Ситуационный анализ Оценка влияния внешней среды на

Ситуационный анализ

Оценка влияния внешней среды на выбор стратегии Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

Микросреда - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Анализ микросреды включает, прежде всего, факторы, на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно. Основными его элементами являются анализ отрасли, анализ конкурентов и анализ покупателей. Анализ общей ситуации в отрасли являет собой начало той аналитической работы, которая предваряет разработку стратегии. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции и ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Макросреда - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Основные составляющие анализа макросреды Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию (ставка процента, курс обмена валют, темп экономического роста, инфляция). На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире – социального прогресса.

Ключевые факторы успеха В деятельности фирмы на каждом конкурентном рынке или рыночном сегменте обязательно существуют свои ключевые факторы успеха (иными словами - условия, без соответствия которым конкурентный успех невозможен). Ключевые факторы успеха определяют то, в чем фирма должна достичь максимальной эффективности, а также требуемые для этого навыки и ресурсы. Идентификация ключевых факторов успеха является краеугольным камнем стратегического анализа. Один из наиболее распространенных подходов к выявлению ключевых факторов успеха базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на рынок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вторых, устоять в конкурентной борьбе.

В соответствии с этим подходом, необходимо задать два вопроса: 1. Что хотят наши потребители? 2. Что необходимо фирме для выживания в конкурентной борьбе? Для ответа на первый вопрос следует определить характеристики целевой группы потребителей, мотивы принятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков. Второй вопрос требует понимания конкурентной структуры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходимо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы.

Логика определения ключевых факторов успеха

Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды, путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Портер полагает, что при всем технико-экономическом своеобразии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это делает правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды. Модель Портера предусматривает комплексное изучение различных аспектов конкуренции.

Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

- Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация. - Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней. - Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг. - Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты-эффективность» . - Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда: - покупатели сконцентрированы; - имеются альтернативные источники снабжения; - стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции. В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков. В качестве условий, при которых будет велика власть поставщиков можно выделить следующие: - поставщики сконцентрированы; - стоимость замены одного поставщика другим велика; - покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что: и продукция, выпускаемая данной отраслью.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1) Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции. 2) Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров. 3) Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций. 4) Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.

5) Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода - это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода: 6) специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость; 7) стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т. д. ; 8) эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. п. ; 9) правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Модель «Национального ромба» М. Портера Государства, как и фирмы, обладают различной конкурентоспособностью на мировом рынке. Конкурентоспособность страны, по мнению М. Портера, зависит от четырех свойств, носящих общий характер и формирующих среду, в которой конкурируют местные фирмы. Страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где национальный «ромб» имеет наиболее благоприятный характер. Национальный «ромб» - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные.

Модель «Национального ромба»

Параметры факторов Это не что иное, как компоненты, необходимые для деятельности фирм в любой отрасли, например рабочая сила, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, капитал и инфраструктура. Вместе с тем, важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость, с которой они создаются, совершенствуются и приспосабливаются к нуждам отраслей.

Параметры спроса Спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами страны. Он характеризуется тремя важными чертами: структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей), объемом и характером роста внутреннего спроса и, наконец, механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на зарубежные рынки. Значение двух последних качеств зависит от первого. Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.

Родственные и поддерживающие отрасли Наличие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие у нации конкурентоспособных отраслейпоставщиков создает целый ряд преимуществ для потребляющих отраслей промышленности, одним из которых является эффективный, быстрый доступ к самым дорогостоящим ресурсам. Наличие же в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высокоразвитых видов производства, открывает стране доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию.

Стратегия фирм, их структура и соперничество Четвертой важной составляющей, определяющей конкурентоспособность отрасли, является то, что фирма создается, организуется и управляется в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке. В разных странах фирмы организуются по-разному, вырабатываются разные стратегии и цели. Национальные преимущества в промышленном производстве являются результатом правильного соотношения между их выбором и источником конкурентоспособности в той или иной отрасли промышленности.