Системы управления результативностью деятельности: PM, MBO, KPI, BSC, PDS. Мария Сазонова к. э. н.
Управление предприятием ВИДЕНИЕ Чем мы хотим стать СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СТРАТЕГИЯ Долгосрочный план действий Удовлетворенные КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ результативности Трансляция целей и их взаимосвязи АКЦИОНЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ Определить приоритетные мероприятия для поддержки стратегии Довольные КЛИЕНТЫ ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА И РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА Переход на операционный уровень/связь с сотрудниками КАСКАДИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗВИТИЕ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Стимулирование персонала на достижение целей 2010 2011 - 2012 Эффективные ПРОЦЕССЫ Мотивированный и подготовленный ПЕРСОНАЛ 2013
Цикл управления Performance management 9. АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. УТОЧНЕНИЕ СТРАТЕГИИ, ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ 8. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 7. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 6. ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКТОВ 5. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ Квартальный и годовой циклы управления деятельностью 4. КОРРЕКТИРОВКА ПРОЕКТОВ И ПРОДУКТОВ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 3. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА 2. КАСКАДИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ И ПРОДУКТОВ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Управление по целям (MBO) Стратегия компании БИЗНЕСПЛАН ЧЛЕН ПРАВЛЕНИЯ Директора управлений/ Начальники отделов Сотрудники
Постановка целей – основной принцип: КОНКРЕТНАЯ ИЗМЕРИМАЯ MEASURABLE SPECIFIC АМБИЦИОЗНАЯ AMBITIOUS РЕАЛИСТИЧНАЯ REALISTIC ОПРЕДЕЛЁННА Я ВО ВРЕМЕНИ TIME-BOUND
Технология постановки целей Ø Ø Вышестоящий руководитель объясняет нижестоящим стратегические и приоритетные проекты подразделения на год и продукты по кварталам. Нижестоящие руководители выделяют и фиксируют собственные проекты и поквартальные продукты. Вышестоящий руководитель знакомится со списком проектов и продуктов нижестоящих руководителей и вносит свои изменения. Вышестоящий руководитель встречается с нижестоящим и обсуждает проекты и продукты, обеспечивая полное понимание деятельности на год и по кварталам.
Мониторинг Ø Вышестоящий руководитель контролирует промежуточные результаты деятельности нижестоящего руководителя в течение квартала и года, при необходимости вносит коррективы. Ø Вышестоящий руководитель оказывает помощь нижестоящему, выделяет ресурсы, делегирует полномочия. Ø Вышестоящий руководитель своевременно обсуждает разногласия с нижестоящим руководителем и оперативно дает ему обратную связь.
Оценка Ø Нижестоящий руководитель самостоятельно подводит итоги работы по кварталам и за год в Форме отчетности. Ø Вышестоящий руководитель дает собственную оценку на основе письменной самооценки нижестоящего руководителя. Ø Вышестоящий и нижестоящий руководители встречаются и согласовывают свои оценки в диалоге. Ø Вышестоящий руководитель предоставляет корректную обратную связь по достигнутым результатам. Ø Вышестоящий и нижестоящий руководители вместе анализируют возможности развития компетенций и профессионального роста.
Формат: планирование ü Не более 8 проектов, поскольку большое количество проектов и подпроектов не позволяет руководителю сконцентрироваться «на главном» . ü Название стратегических проектов должно совпадать с их названием в Бизнес-плане ü Крупные проекты могут быть разделены на подпроекты на усмотрение руководителя (для раздельного контроля и последующего каскадирования на нижние уровни)
Формат: планирование (продолжение) ü Промежуточные квартальные результаты (продукты) должны быть измеримыми с возможностью документального подтверждения. Продукты можно формулировать в виде существительных ( «утвержденная Правлением Программа» ), глагольных форм ( «внедрена система» ) или количественных показателей ( «выпущено 63 000 карт» ) ü Комментарии пишутся в свободной форме относительно рисков, а также ключевых взаимодействий и других условий успешной реализации проектов
Формат: планирование (продолжение) ü Каждому подпроекту присваивается вес в зависимости от его масштаба и важности. Вес проекта в форме появится автоматически, как сумма весов подпроектов. ü Финальная сумма весов по проектам должна быть 100%
Формат: планирование (продолжение) ü Если в проекте отсутствуют подпроекты, то квартальные продукты необходимо вписать в строку «Подпроект 1» (ячейки желтого цвета).
Продукты в формате SMART Продукты: ü Составляющие проекта (или промежуточные цели) руководителя, с более коротким сроком реализации, сформулированные по принципу SMART. Могут быть связаны друг с другом (начало одного основываться на результатах предыдущего). Продукты вышестоящего руководителя могут быть самостоятельными проектами (целями) подчиненных по каскадному принципу.
Процесс формулирования и согласования Приоритетных проектов Руководителей II Возможно несколько итераций до полного согласования ППР Руководители II уровня (среднее звено) формулируют ППР Вышестоящий руководитель утверждает Руководители II уровня каскадируют ППР Каскадирование до уровня «начальник отдела» Кадры хранят оригиналы ППР
Формат: оценка реализации ü Руководители в разрезе подпроектов проставляют свое видение % реализации ü Руководители проставляют статус (из предложенных вариантов) и комментарии в свободной форме, особенно по продуктам со статусом «с отставанием от плана» ). ü Общий % выполнения проектов подсчитывается автоматически с учетом веса каждого подпроекта. ü В случае, если в квартале нет ни одного запланированного продукта по кварталам, «освобожденные» %% веса пропорционально добавляются другим подпроектам в проекте либо другим проектам.
Формат: оценка реализации (продолжение) ü Руководитель– «владелец проектов» и вышестоящие руководители проставляют оценки эффективности руководителя в реализации Приоритетных проектов*: А – «значительно превосходит ожидания» В – «превосходит ожидания» С – «соответствует ожиданиям» D – «требует улучшения» E – «неудовлетворительно» * Оценка связана с % реализации, однако все уровни руководителей должны опираться на свое управленческое суждение, обусловленное напряженностью целей, факторами, неподвластными владельцу проектов, качеством реализации целей, возникновением непредвиденных обстоятельств и т. д.
Обратная связь - это оценка действий сотрудника в прошлом, которую Вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. • информация о процессе выполнения работы и о ее качестве • конкретные факты и примеры действий сотрудника • информация о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности
Работа в группах Общие черты Отличия КРИТИКА КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА ЭФФЕКТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Алгоритм обратной связи Две формы обратной связи Конструктивная критика 1. 2. 3. 4. Описать продукт Констатировать достигнутый результат Рассказать о негативных последствиях Обозначить дальнейшие действия по исправлению ситуации Обсуждение самооценки Описать продукт 2. Спросить о достигнутых результатах 3. Выяснить, как сотрудник оценивает данные результаты 4. Обсудить дальнейшие шаги: - Что помогло в достижении результатов? - Что можно изменить в работе? 1.
ЭТАПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Установление контакта, обозначение предмета разговора Оценка ситуации сотрудником, общее видение ситуации Комментарии руководителя, примеры желательного поведения Обязательства сторон, договоренность о способах контроля и путях развития
Классификация KPI Критерий классификации Группы показателей По иерархическому уровню реализации стратегии Стратегические, нормативные По направленности на внутреннюю и внешнюю среды предприятия Диагностические (процессно-функциональные), интерактивные (рыночные) По принадлежности к группе стратегических перспектив развития Отражающие: финансовое положение, рыночное положение, внутренние бизнес-процессы, развитие компании и сотрудников По участию в обосновании, принятии и реализации решений Концептуальные, инструментальные, символические По принадлежности к уровню управления Индикативные, императивные (контрольные) По возможности отклонения от заданного параметра Дискретные, непрерывные По источнику получения информации о значении показателя Объективные, субъективные По зависимости результата от динамики изменения показателя Прямые, обратные По способу получения числового значения показателя Абсолютные, относительные
Данные по показателям можно выводить как по состоянию на Итоговый сегодняшний момент Рис. 1 Матрица целей Руководителяи с коэффициент (интегрально), так результативности Распределениепрогнозом на будущее Фактические и (МВО) сотрудника весов между KPI- (дифференциально) KPI сотрудника, Перечень всех плановые данные показателями с показателям попоследними внесенными фактическими значениями. Показатели, которые не влияют строка. Бегущая на итоговый коэффициент результативности Любой отчет может сотрудника, но важны для статистики. в быть выведен Стоят с нулевым весом в матрице. виде бегущей строки. Ключевые показатели на уровне компании в матрице Далее эти показатели распределяются Руководителя стоят с наибольшим весом. SMART-задачи Руководителя, как правило ставятся также на уровне всей компании. Список SMART-задач раскрывается в SMART-модуле. Для этого необходимо перейти в соответствующую закладку. (декомпелируются) между подчиненными. Итоговый % выполнения по каждой задаче
KPI - дерево целей (пример):
10 основных принципов разработки KPI n n n n n Показатели должны отражать критические факторы успеха реализации стратегии организации, предоставлять возможность для контроля достижения стратегии, быть: «показательными» (насколько ярко демонстрируют изменения), чувствительными (насколько быстро реагируют на изменения внешней и внутренней среды), играть существенную роль в принятии управленческих решений; Показатели должны быть «управляемыми» , то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своего уровня ответственности; Показатели должны иметь устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; Показатели должны иметь экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности; Показатели должны быть просты в расчете и сборе первичной отчетной информации, базироваться на реальных данных – доступность и достоверность первичной информации для расчета; Экономичность построения системы сбора показателей (для новых показателей); Показатели должны распространяться по всей организации на всех ее иерархических уровнях, в целях мобилизации всех ее наличных ресурсов; Показатели должны иметь возможность сравнения, предпочтение при прочих равных условиях отдается тем показателям, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании; Показатели должны быть актуальными, здесь присутствует принцип итеративности, ибо построить эффективную систему KPI раз и навсегда невозможно; Показатели должны быть легки для интерпретации, просты, понятны, мотивировать сотрудников.
Технология моделирования, оценки и внедрения KPI n n n n Формализовать цели Определить КФУ (факторы влияния) Разработать перечень конкретных KPI Провести аудит системы KPI Определить измерители KPI, ПО? Разработать и согласовать программы по достижению целей и задач Интегрировать и внедрить Пересмотреть
Сбалансированная система показателей
История появления BSC n 1990 г. – Исследование, проведенное Norlan Norton Institute совместно с компанией KPMG, по поиску новых альтернативных методов измерения эффективности компании, базирующихся на нефинансовых показателях. Результатом явилась разработка новой «сбалансированной» модели контроля над операционной эффективностью. n 1992 г. Статья Нортона и Каплана в Harvard Business Review, посвященная практике внедрения BSC в компаниях FMC Corporation и Rockwater, “Putting The Balanced Scorecard Back to Work”. Основная заслуга статьи - раскрытие возможности данной концепции по трансформации стратегии в ключевые процессы, а также контролю над ходом реализации стратегических альтернатив. n 1996 г. – книга Нортона и Каплана «Использование Balanced Scrorecard как системы стратегического управления» (“Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System”) n 1996 г. - …. . Повсеместное использования концепции BSC для управления финансово-хозяйственной деятельностью на предприятиях США, Европы и Японии.
Внедрение BSC в компании Корпорация Бизнес - единицы BSC Корпорации Целевые показатели Измеряемы е показатели Быстрый рост Верность клиентов Лидер в дизайне и стиле Узнаваемая торговая марка Доступные и надежные ресурсы Профессиональные навыки Информационная прозрачность BSC корпорации определяет стратегические приоритеты А Б В Подразделения (отделы) Г ххх n. Финансы n. Маркетинг n. Сервис n. Дистрибьюция ххх n. Закупка (снабжение) n. Отдел персонала n. Информационные технологии ххх ххх общие Внешние партнеры Каждая бизнес-единица разрабатывает собственный долгосрочный план и стратегическую карту в соответствии со стратегическими приоритетами корпорации Каждое подразделение разрабатывает план мероприятий и карту с целью добиться наилучшей практики и способствовать эффекту синергизма n. Стратегические карты клиентов n. Стратегические карты дистрибьюторов n. Стратегические карты совместных предприятий n. Стратегические карты оптовых посредников n. Стратегические карты стратегических альянсов n. Стратегические карты внешних инвесторов Планы и стратегические карты определяют порядок взаимодействия с внешними партнерами
Индивидуальная карта Корпоративные цели: В течение 7 лет увеличить стоимость корпорации в 2 раза Увеличить доходы в среднем на 20% в год В течение 10 лет увеличить объем производства на 20% Целевые показатели корпорации КPI Измеряемые показатели 2001 160 180 250 200 1 210 225 Чистые денежный поток 75 70 Прямые и косвенные издержки 73 70 64 Себестоимость единицы продукции 93 90 82 Расходы на создание новых производств 108 110 Ежегодный объем производства Индивидуальные (командные) измеряемые показатели 1. 2002 2003 Индивидуальные (командные) задачи и поддерживающие инициативы Доход (в миллионах долл. ) 80 Операционные 2003 200 Финансовые 2002 Целевые показатели бизнесединицы 1. 2. 3. Индивидуальные целевые показатели 4. 2. 3. 4. 5.
Пример BSC российской компании Общая информация о компании Информация о клиенте: Информация о рынке: • • Внутренний и внешний рынки • Низкая рентабельность • Привлечение клиентов – либо за счет цены (Россия), либо за счет обслуживания и качества (иностранные компании в России, экспорт) Область деятельности – лесозаготовка и лесопереработка • Количество персонала – 3000 чел. • Годовой объем оборота – 30 млн. долл. • Рынки сбыта – Россия, Северная Европа.
Определение приоритетных направлений совершенствования Процесс инноваций • Новые технологии • Новые услуги • Новые бизнеспроцессы Операционные процессы • Материальнотехническое снабжение • Заготовка • Поиск клиентов • Оформление заказа • Продажа Обслуживание клиентов • Взаимодействие с клиентом • Информационное обеспечение клиента • Условия поставки (номенклатура, объемы, сроки)
Формулирование BSC Миссия и стратегия Финансовые перспективы Цель Внешние перспективы Целев. показатель Цель Поддерж. инициативы Целев. показатель Внутренние перспективы Цель Обучение и рост Изм. параметры Поддерж. инициативы Целев. показатель Цель Изм. параметры Поддерж. инициативы Целев. показатель Изм. параметры Поддерж. инициативы Изм. параметры
Финансовые перспективы Рост стоимости бизнеса Цель Целевые показатели Повышени P/E ratio е ROIC капитализа ROE ции компании Поддерживающие инициативы (финансовые цели) Измеряемые параметры 1. Рост продаж 2. Уменьшение затрат 3. Управление активами 1. Объем продаж 2. Рентабельность продаж 3. ROA
Финансовые цели 1. Рост продаж Цель Целевые показатели Поддерживаю щие инициативы Измеряемые параметры Увеличение роста объема продаж Объем продаж Доля на рынке 1. Привлечение новых клиентов 2. Повышение отдачи от одного клиента 3. Поглощение новых предприятий 1. Динамика объема продаж новым клиентам 2. Динамика объема продаж постоянным клиентам 3. Объем продаж новых предприятий
Стратегия создания добавленной ценности для потребителя Характеристики продукции Взаимоотношения с клиентом Имидж Лучший сервис на рынке Узнаваемый бренд Высокое качество Конкурентоспособная цена
Внешние перспективы 2. Качественное обслуживание клиентов Цель Целевые Поддерживающие Измеряемые показатели инициативы параметры Лучший сервис на рынке Индекс качества обслуживан ия клиентов 1. Информационное обеспечение клиента 2. Программа повышения качества обслуживания клиентов 3. Постоянный контакт с клиентом 4. Выполнение контрактных обязательств 1. Индекс качества сервиса 2. Количество заказов по рекомендациям
Внутренние перспективы Повышение эффективности операций Цель Целевые показатели Поддерживающие инициативы Измеряемые параметры Повышение эффективности закупок Издержки компании 1. Централизация процессов закупки Абсолютная и относительная величина расходов на закупку 2. Контроль над процессом закупки Повышение эффективности производства Объем продаж 1. Внедрение новых технологий Процент отходов Контроль за качеством продукции Объем продаж 1. Внедрение новых технологий Процент брака 2. Контроль за качеством продукции Повышение эффективности функционирования службы маркетинга и сбыта Объем продаж Программа активизации сбыта Объем продаж на одного сотрудника службы продаж
Перспективы обучения и роста Информационные и управленческие системы Цель Целевые показатели Поддерживающие инициативы Измеряемые параметры Создание информационно й базы CRM Объем информацио нной базы 1. Создание и расширение базы (CRM) Реальное количество сотрудников, имеющих доступ к базе/планируемое количество сотрудников, имеющих доступ к базе Количество новых записей в базе Создание информационно й системы управления проектами Контроль над ходом реализации проектов 1. Создание и заполнение информационной базы Процент проектов, включенных в единую систему контроля Создание единой электронной системы управленческого учета Управление издержками 1. Организация работ по постанове системы управленческого учета в головной компании и последующего внедрения в леспромхозах Процент подразделений, включенных в единую систему управленческого учета Корпоративная система управления знаниями Производите льность труда 1. Единая информационная база по инновациям, практике использования новых технологий и идей 2 Внутренний Вестник компании (бумажные и электронные носители). Частота обновления баз и выхода Вестника Количество подразделений компании, включенных в единую систему управления знаниями
Диаграмма измеряемых параметров BSC ROIC, ROA ROIC новых предприяти й EBIT Объем продаж вновь новым приобретен клиентам ных предприяти й Удовлетворенность клиента качеством обслуживания Доля бракованной продукции Финансовый цикл Общие и прямые издержки Узнавае мость бренда Объем продаж на 1 клиента Удовлетворенность клиента качеством продукции Доля нового оборудован ия Прямые производст венные издержки на 1 продукции Расходы на закупку Доля отходов производст ва Объем выпуска(продаж) на 1 Количество контактов со сотрудника новыми старыми Доля клиентами в подразделений, месяц охваченных Удовлетворенность единой сотрудников системой электронной мотивации Удовлетворенность системой сотрудников от работы в управленческого Количество успешных нововведений по снижению издержек, предложенных сотрудниками Доля проектов, включенных в единую систему управления инвестицио нными проектами Доля подразделен ий, охваченных системой обмена опытом
Пример BSC для компании в области оказания услуг (стратегия близости к клиенту)* Стратегические цели Измеряемые показатели Финансовы е 1. Рост компании Рост рентабельности Прибыль на клиента Количество новых клиентов Доход от новых клиентов Клиенты 1. Знать и понимать потребности наших клиентов Количество встреч с клиентом тет-а-тет Степень удовлетворенности клиентов – насколько хорошо мы выявляем потребности клиентов? 2. Ориентация на потребности клиентов Количество в срок реализованных проектов Степень удовлетворенности клиентов – насколько мы удовлетворяем специфические потребности клиента? 1. Поощрять и содействовать обмену знаниями Число системных решений, реализованных в команде Число новых идей и решений внутри компании 2. Развитость коммуникаций в компании (работа в команде) Количество успешно реализованных групповых проектов Исследования удовлетворенности сотрудников – коммуникации внутри компании 3. Предоставлять сотрудникам полномочия, которые дадут им возможность принятия решений с наибольшей выгодой для клиента Количество успешно принятых сотрудниками решений Соотношение руководителей и сотрудников 1. Обеспечить высокий корпоративных дух сотрудников Удовлетворенность сотрудников Текучесть кадров 2. Высокая компетентность сотрудников Образование сотрудников Разнообразие навыков и знаний сотрудников (на основе исследований сотрудников) Внутренние бизнеспроцессы Обучение и рост 3. Оценить работоспособность Количество сверхурочно отработанных часов сотрудников в компании и Количество взятых отпусков нацеленность их на корпоративный *Chris Moore, Beverly J. Rowe «HCS: Designing a Balanced Scorecard in a Knowledgeрезультат Based Firm”
PDS – это системный подход к мотивации сотрудников в достижении результатов Какие знания, опыт, навыки персонала помогут достичь поставленных целей МИССИЯ КОМПАНИИ Стратегическое видение бизнеса КОМПЕТЕНЦИИ Модель компетенций Индивидуальный план развития компетенций сотрудника Какое поведение людей поможет достичь необходимых результатов МОТИВАЦИЯ Каких результатов мы должны достичь СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БИЗНЕС-ПЛАН Цели компании Древо (иерархия) целей каскадирование целей Какие мотивационные программы приняты на предприятии Комплексная система управления персоналом (PDS)
PDS карты Корпоративные цели Приоритетные проекты Индивидуальные цели Индивидуальный план развития 44
PDS – когда мы проводим? январь – февраль июнь – июль январь – февраль Постановка целей на год Согласование и утверждение целей Полугодовой контроль результатов Корректировка целей (при необходимости) Подведение итогов Оценка достижения целей
PDS – что мы оцениваем? Что достигнуто? Результаты Как достигнуто? Знания, действия, поведение
Что мы оцениваем – результаты: результаты ВАРИАНТ 1 Цели на начало периода = ВАРИАНТ 2 Цели на начало периода = Результаты на конец периода
Что мы оцениваем – знания, действия, поведение: ь Основным критерием оценки поведения сотрудника (при достижении результатов по поставленным целям) являются компетенции Компетенции это – знания, навыки, способности и особенности поведения человека, влияющие на успех или неудачи в работе Знания ПВХ Мотивация Умения Навыки
Зачем развивать персонал по компетенциям Представление, что такое Четкие и объективные критерии «хорошо» Как выглядит потенциал сегодня с А не OK с Оценка производится по единым стандартам и моделям компетенций Взгляд на картину преемственности OK !!! стандарты Заставляет задуматься компанию о том, какие необходимы компетенции Конструктивная обратная связь Четкое понимание, с чем работаешь сегодня Способ инвестировать в человеческие ресурсы . . $ A A A ? ? B C C C Возможные преемники Нет смысла себя обманывать Необходимость быть честным и позволить менеджерам управлять и влиять на свою карьеру Мотивация и способ удержания ключевого персонала
Раздел в PDS форме для заполнения при проведении полугодовой оценки результатов СР ОК И И СТ ЕП ЕН Ь В ЫП ОЛ НЕ НИ Я З АД АЧ
Подведение итогов и оценка достижения целей Примеры вопросов – система STAR: - «Пожалуйста, опишите эту ситуацию в общих чертах» - «Какую цель Вы ставили перед собой? » - «Какие действия предпринимались Вами? » «Каков результат? » Если полученный результат не удовлетворителен – оценивающий должен предложить альтернативный вариант действий
Пример: оценка сотрудника применительно модели компетенций Оценка относительно норматива 1 2 3 4 Клиентоориентирова нность Коммуникация Результативность Инициатива Саморазвитие Сильные стороны отклонение • Обладает хорошими знаниями в своей профессиональной сфере. Прекрасно разбирается в стратегии и специфике бизнеса. +1 Пр +1 +2 0 -1 Команда, коллектив, лидерство 0 Стратегия, понимание бизнеса +1 Управление изменениями -2 Необходимый уровень • Амбициозен, нацелен на выполнение сложных задач. им • Максимально ориентирован на нужды и потребности клиента. • Обладает сильными коммуникативными навыками – умеет слушать собеседника, понять суть его высказываний и обосновать свою точку зрения ер Области для развития • Необходимо развивать в себе навыки управления изменениями, для более активного вовлечения в процесс организационных изменений компании • Необходимо чаще делегировать часть своих полномочий, для обеспечения большей вовлеченности сотрудников в понимание и достижение общекомандных целей.
Калибровка компетенции – что это такое IV на примере «Результативность» определение компетенции: Сотрудники, демонстрирующие данное стремление (компетенцию), нацелены на постоянное улучшение собственных достижений II I 1. Рабочие Следование процедуре, инструкции III 3. Специалисты Нацеленность на достижение целей в процессе 6. Директора функций Стремление улучшить бизнес процесс Стремление перевыполнить, достичь более значимого результата 4. Менеджмент: Среднее звено Следование процедуре с элементами и попытками улучшить процедуру 2. Административные функции 7 Полная трансформация бизнес модели Существенный ре- инжиниринг бизнес практики 5. Менеджмент: Старшее звено
Подведение итогов и оценка достижения целей Руководителю важно помнить что: ь Неудачный год для компании или предприятия в целом не означает безусловно низкие оценки всем сотрудникам предприятия ь Результативный, сильный год для компании не означает безусловно высокие оценки за год всем сотрудникам ь Оценивая результативность, необходимо опираться на количественные и качественные данные эффективности каждого в команде – КPI, другое Сотруднику важно помнить: ь Самооценка должна основываться на фактах ь Сотрудник предоставляет данные (план по задачам, собственное видение по итогам года) руководителю заранее К собеседованию по итогам года готовятся как сотрудник, так и руководитель
Что еще обеспечивает принцип объективности: Роль руководителя следующего уровня: Этап планирования ь Может помочь при каскадировании целей ь Может провести выборочная оценочную экспертизу по целям сотрудников на предмет амбициозности и реалистичности ь Может провести выборочная оценочную экспертизу планов развития и оценки компетенций на предмет их соответствия бизнес-целям Этап подведения итогов ь Имеет право формального утверждения оценки за год ь Имеет право проведения – при необходимости - повторного собеседования с сотрудником по итогам года (только при участии непосредственного руководителя) ь Обязан давать рекомендации и уравнивать позиции руководителей и сотрудников Ключевая роль - выравнивание спорных точек зрения, нахождение правильного решения, наставничество и помощь по процессу
Раздел в PDS форме для заполнения при проведении итоговой оценки результатов ПР ОС ТА КО ВЛЯ ММ Ю ЕН ТСЯ ТА О РИ ЦЕ И НК И,
Раздел в PDS форме для заполнения при проведении итоговой оценки по компетенциям 5. Оценка компетенций за 2006 год Ключевые управленческолидерские компетенции ЗА ПО ЛН ЯЕ ТС Я ПО ЛН ОС ТЬ Ю Основные индикаторы (действия, характеристики) в соответствии с рекомендациями (определениями) Источник (механизм) оценки компетенций Демонстрируемое сотрудником поведение (примеры) Оценка результата в соответствии с рекомендациями, определениями оценка сотрка ПРИМЕР: Клиентоориен тированность Предпринимает все возможное для удовлетворения потребностей клиента Письмо от клиента, обратная связь от руководителя Примеры оценка руков -ля комментарий сотрудника комментарий руководителя
4 балльная оценка результатов: Цели и Компетенции Результаты по Задачам: ЧТО сделано Результаты Качества (компетенции): КАК сделано Часто Перевыполняет (4) Результаты стабильно высокие и часто превышают ожидания по задачам. Эффект от полученных результатов лежит выше зоны ответственности и функционала сотрудника , за который в данный момент он отвечает. Превосходно Демонстрирует: (4) Успешно Выполняет (3) Результаты постоянно соответствуют ожиданиям по задачам. В некоторых случаях, иногда, результаты могут быть выше ожидаемых показателей. Результат находится в зоне влияния и функционале, за которую отвечает сотрудник. Успешно Демонстрирует ( 3 ) Частично Выполняет (2) Полученные результаты не всегда и не по всем показателям отвечают уровню поставленных задач. Требуется мониторинг «успеваемости» и эффективности. Не Выполняет (1) Результаты не соответствуют ожиданиям по задачам в подавляющем большинстве случаев. Необходим тщательный контроль с применением четкого корректирующего курса; рекомендован постоянный мониторинг достижения промежуточных результатов. Частично Демонстрирует ( 2 ) Слабо Демонстрирует (1 ) Часто демонстрирует превосходное владение нужными навыками (компетенциями); последовательное их применение приводит к результатам, которые, как правило стабильно , выше ожидаемых и прогнозируемых. Демонстрирует устойчивое, успешное владение данным навыком, что , приводит к стабильным ожидаемым результатам. Уровень демонстрируемых компетенций недостаточен, что , сказывается на результатах, которые , достигаются частично и не всегда. . Необходим план развития и совершенствования. Уровень владения компетенциями слабый, что приводит к низкому качеству результатов. Требуется существенная коррекция.
Кривая распределения оценок по компании ь ь ь Постоянно растущие ожидания бизнес – партнеров, заказчиков, потребителей диктуют повышенные требования к нашей собственной эффективности и результативности Требования к собственным стандартам оценки эффективности и определения успеха повышаются год от года Шкала «нормального распределения» устанавливается в качестве стандарта дистрибуции оценок эффективности каждого в компании 5 -10% 55 -60% 25 -30% 5 -10% Шкала Оценок (цели) Часто перевыполняет Успешно выполняет Частично выполняет Не выполняет Шкала Оценок (компетенции) Превосходно демонстрирует Успешно демонстрирует Частично демонстрирует Слабо демонстрирует
Развитие организации: кадровый резерв 2. Сотрудники заполняют форму по оценке эффективности и индивидуальному развитию с учетом самооценки по моделям компетенций 3. Руководители и сотрудники СОВМЕСТНО обсуждают оценку по компетенциям, определяют программы индивидуального развития сотрудника 1. Руководители проводят оценку стратегии развития организации в свете планирования человеческого ресурса 5. Форум по кадровому резерву Ø Необходимый ресурс Ø Наличие ресурса: какой, где, риски - возможности, фактор мобильности Ø Степень и уровень зрелости 6. Подведение итогов, план по осуществлению дальнейших шагов: Ø Заполняемость ключевых вакансий Ø Кадровый потенциал и преемственность Ø Решения по проблемным зонам ØРазвитие потенциала Ø Проблемные зоны 4. Руководители готовят сводный отчет подразделения для Форума по кадровому резерву
Годовой цикл PDS Начало периода: 1 -2 месяца – централизовано, в рамках всего холдинга ПЛАН Личный план сотрудника Работа ДЕЙСТВИЯ В течение года: 12 месяцев Бизнес план подразделения Развитие Бизнес план компании Документирование Формализованная обратная связь Финальный контроль ИТОГИ Финальная оценка: по прошествии 12 месяцев Контроль Обратная связь Улучшение В течение года: МОНИТОРИНГ 12 месяцев, плюс Промежуточная оценка: по прошествии 6 месяцев
Скачать презентацию Системы управления результативностью деятельности PM MBO KPI BSC
Раздатка KPI_Сазонова МГ.ppt