Системы мотивации Трудовая мотивация – это: • Потребности и ожидания работника; • Меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда; • Вознаграждение, оплата труда работника.
Понятия Мотивация- совокупность мотивов, связанных и обусловленных мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду, в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации. Мотив- конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить. Стимул –фактор воздействия, инструмент, используемый для корректировки трудового поведения. Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала. Стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Виды мотивации Материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка- премии, комиссионные и пр. Нематериальная- вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании). Моральная- вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса, заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п. ). Организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников по достижению целей компании.
Виды мотивации • Мотивация достижения (блага, вознаграждение за труд) • Мотивация избегания (избегание наказаний) • Мотивация успеха (наилучшие результаты в своей профессии, порученном деле) • Мотивация на власть (лидерские позиции) • Мотивация на принадлежность (потребность работать в коллективе)
Пирамида Маслоу
Пирамида Маслоу Творчество: Наставничество Хобби ____________________________________ Статус: Карьерный рост, Конкурсы, кредиты ____________________________________ Социум: Корпоративные мероприятия, Оплата услуг ____________________________________ Безопасность: Переменная часть, выплата Бонусов, обучение, рабочее место ____________________________________ Физиология: Постоянная часть оплаты, соцпакет, Оплата связи и проезда
Двухфакторная модель Ф. Герцберга Мотивирующие факторы (стимулирование поведения) Гигиенические факторы (снимает неудовлетворенность) Содержание работы Окружение Достижения Кадровая политика Признание Контроль Полномочия и ответственность Условия работы Рост и развитие Отношения Зарплата Социальный статус Гарантия безопасности
Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда Категории мотивов: • Потребность во власти; • Потребность в успехе или достижении целей; • Потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу.
Теория ожидания В. Врум Уровень мотивации зависит от ожидания работников: 1. Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты (затраты – результат); 2. Ожидание, что результаты повлекут за собой предполагаемое вознаграждение (результат – вознаграждение); 3. Ожидаемая ценность вознаграждения (ценность).
Ожидания • Ожидания затраты- результат связано с вопросом: обеспечат ли усилия исполнения рабочих заданий? Чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать способностями, опытом, необходимыми инструментами, оборудованием, возможностями; • Ожидания результат- вознаграждение связано с вопросом: приведет ли эффективная деятельность позволит получить ему желаемые выгоды; • Ожидания – ценности вознаграждения- если результаты, которых можно добиться представляют для работника интерес.
Теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз и др. ) • Основа теории – соответствие вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу ( как в данной организации, так и в сравниваемых секторах рынка).
Модель Л. Портера – Э. Лоулера Модель объединяет теорию ожидания и теорию справедливости. Исходные положения: 1. Высокая трудовая мотивация побуждает применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения работы; 2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника. 3. Удовлетворенность определяется в справедливости получения вознаграждения за свой труд, с точки зрения сотрудника.
Модель Л. Портера – Э. Лоулера Согласно теории Размер вознаграждения зависит: • Затраченные усилия; • Личные качества человека и его способности; • Осознание своей роли в процессе труда.
Модель В. И. Герчикова Основа теории: У работников принципиально различают преобладание мотивации достижения или избегания. Организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать деструктивного трудового поведения.
Дополнительные льготы • Медицинская страховка сотрудников и членов их семей; • Оплата дополнительных отпусков; • Оплата питания; • Компенсация транспортных расходов; • Компенсация на мобильную связь; • Предоставление служебного транспорта; • Страхование жизни от несчастных случаев; • Оплата обучения сотрудников.
Цели системы дополнительных льгот • Поощрение длительной работы в компании; • Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников; • Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников; • Создание благоприятного общественного мнения о компании.
Нематериальная мотивация • Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп; • Программы признания заслуг сотрудников или подразделений; • Премии ( за конкретные достижения в номинациях); • Ценные подарки и подарочные сертификаты (в качестве награды); • Оплата членства в спорт-клубах; • Экскурсии, командировки по обмену опытом; • Неформальные встречи с руководством; • Предоставление отдельного кабинета и др.
Виды премирования За основные результаты деятельности: • Цель введения премирования; • Показатели премирования и круг премируемых лиц; • Условия премирования; • Размеры премий за выполнение и перевыполнение показателей; • Основания для снижения премий. Условия единовременного премирования: • Выполнение особо важных заданий; • Победу в соревновании; • За достижение специальных показателей. Вознаграждение по итогам деятельности предприятия Поощрительные доплаты и надбавки к тарифным ставкам: • Совмещение профессий; • Профессиональное мастерство; • Ученая степень; • Классность (мастерство); • Руководство бригадой
Формы стимулирования • Поощрение за увеличение дохода; • Премирование за повышение производительности; • Участие в прибыли; • Участие в капитале.
Шесть элементов системы премирования Показатели премирования(за что) Условия премирования (когда) Шкала премирования (сколько) Круг премирования (кого) Элементы премиальной системы Источник премирования Размеры депремирования
Соотношение постоянной и переменной части заработной платы Удельный вес постоянной части заработной платы Категория подразделения Основные Вспомогательные Обслуживающие Топ-менеджмент 25% 40% 55% Руководители среднего звена 40% 55% 70% Руководители первичных трудовых коллективов 55% 70% 85% Специалисты 55% 70% 85%
Грейдирование • Грейд- разряд по оплате труда, определяющий вилку должностных окладов, оценивающую занятость, сложность и ответственность на рабочем месте. Формат грейдирования- бальная оценка : 1. Определение факторов, влияющих на результативность (стаж по специальности, кол-во подчиненных, сложность, коммуникативность, управленческий уровень, статус подчиненности, ответственность) 2. Оценка факторов по степени их влияния на результативность 3. Оценка факторов по степени вероятности наступления 4. Расчет степени совокупного влияния фактора на результативность 5. Построение шкал бальных оценок 6. Оценка рабочих мест
Грейдирование 1. Оценка должностей 2. Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым грейдом) 3. Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований) 4. Диапазон окладов для каждого уровня ( разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном грейде) 5. Принципы наложения уровней зарплаты 6. Определение зависимости уровня зарплаты от оценки 7. Политика роста зарплат внутри диапазона 8. Политика пересмотра зарплат 9. Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании)
Дифференциация персонала. Цель дифференциации: 1. Выделить категории персонала с различной мотивационной структурой; 2. Выделить категории персонала с различным позиционированием внутри компании и на рынке труда.
Дифференциация персонала. Менеджмент – управленческий персонал Высший менеджмент (первые руководители) Средний менеджмент (начальники отделов, подразделений) Младший менеджмент (руководители групп, старшие по должности) Сотрудники Основной персонал Производственный или коммерческий Административный персонал Вспомогательный персонал Финансисты, экономисты, Дворники, уборщицы, менеджеры по персоналу, водители, кладовщики, АХО, секретари и пр. гардеробщицы и др.
Методы оценки должностей (применяется для формирования базовых окладов) Методами оценки должностей являются • • Сравнительными Основанными на суждениях Структурированными Оценивающими РАБОТУ Методами оценки должностей не являются • • • Абсолютными Строго научными Оценивающими РАБОТНИКА Современные методы оценки Количественные методы Неколичественные методы Факторный метод Балльно-факторный метод Интегральный метод Метод ранжирования Метод парного сравнения Метод классификации
Методы оценки • Метод ранжирования -распределение должностей компании по рангам путем экспертной оценки. Оценка по критериям: важность, ответственность, срочность и др. • Парное сравнение – выделение групп должностей и сравнение их между собой по заранее утвержденным критериям. • Метод классификации – сравнение каждой должности с описанными общепринятыми стандартами. • Факторный метод – ранжирование работы на основе факторов; сравнение веса фактора и присвоение им числового значения. • Балльно - факторный- оценка по трем факторам: знания, решение проблем, ответственность. • Интегральный- выработка критериев для оценки и оценка по критериям.
Методика формирования системы разрядов по оплате труда Грейды Зона обучения Зона компетенции Высшая зона 130% Миним. 85% 100% Максимум 115% 1 * 150 175 200 * 2 * 170 200 230 * 3 * 185 230 275 300 4 200 235 275 320 350 5 250 275 350 375 420 6 300 340 400 460 520
Ключевые факторы в баллах Ключевые факторы Вес составляющих (в баллах) Общий вес фактора (в баллах) Квалификация В том числе: Требуемое образование Опыт работы по специальности 10 15 25 Коммуникативные навыки В том числе: Умение работать с людьми Взаимодействие с другими подразделениями 10 5 15 Управленческие навыки В том числе: Навыки планирования Организация и контроль работы 10 10 20 Ответственность В том числе: За финансовый результат За принятые решения 20 10 30 Количество подчиненных 10 10 Итого
Ключевые факторы в баллах Квалификация – макс 25 баллов Образование макс 10 баллов • Высшее-10 • н/высшее-8 • Среднее специальное -5 • Среднее -2 Опыт работы макс 15 баллов • Свыше 5 лет-15 • 3 -5 лет-10 • 1 -3 года -8 • Опыт работы не требуется-3 Коммуникативные навыки –макс 15 баллов Умение работать с людьми – макс 10 баллов • Создает команду -10 • Работает в команде -7 • Работает самостоятельно-3 Взаимодействие с другими подразделениямимакс 5 баллов • Организовывает взаимодействие -5 • Взаимодействует часто -4 • Взаимодействует редко -2 • Не взаимодействует -1 Управленческие навыки- макс 20 баллов Навыки планирования- макс 10 баллов • Планирует деятельность других -10 • Планирует свою деятельность -8 • Не планирует -5 Организация и контроль работы – макс 10 баллов • Организует и планирует -10 • Координирует деятельность других -7 • Не организует и не контролирует -4 Ответственность- макс 30 баллов За финансовый результат- макс 20 баллов: • Отвечает за финансовый результат компании -20 • Отвечает за финансовый результат отдела -15 • Отвечает за свой финансовый результат-10 • Не отвечает за финансовый результат-3 За принятые решения- макс 10 баллов: • Решения влияют на результат деятельности компании 10 • Решения влияют на результат деятельности отдела-8 • Решения влияют на результат деятельности самого сотрудника-4 • Не принимает решения-1.
Ключевые факторы в баллах Количество подчиненных – макс 10 баллов Более 20 человек -10 От 5 до 20 человек-8 От 1 до 5 человек -5 Нет подчиненных -3
Проведение рейтинга должностей Грейд Отделение 1 Отделение 2 Транспортный АХО отдел 8 Главный врач 7 Заведующая 6 Хирург Терапевт Эндокринолог Начальник сестра Сестра 5 4 3 Кладовщик 2 Рабочий 1 уборщик Уборщик, Кастелянша Грузчик
Алгоритм разработки KPI КОМПАНИИ KPI отделов KPI рабочих мест Цель- оценить трудовой вклад каждого подразделения или работника Оценка- это сравнение, сравнение- измерение, измерение- применение показателя Принцип разработки Ключевых индивидуальных показателей – максимальная связь с результатом.
KPI директора по персоналу Подбор, оценка и отбор Скорость закрытия вакансий; Средний стаж ключевых работников; % прошедших испытательный срок; % обращений кандидатов из компаний конкурентов; Выполнение плана найма; Общее время «простоя» незаполненных вакансий; Количество закрытых вакансий; Методы привлечения (в баллах); Соблюдение технологии привлечения и подбора Обучение и развитие Выполнение плана по обучению; Оценка участников; Оценка по тесту на знания; Поведенческие изменения; Изменение производственных (финансовых) показателей; % прошедших аттестацию с высокими оценками.
Скачать презентацию Системы мотивации Трудовая мотивация это Потребности
Занятие Мотивация ЭЗ 11.09.26.pptx