Sistemi di Controllo di Gestione Le decisioni di

Sistemi di Controllo di Gestione Le decisioni di breve termine fra alternative diverse Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 1 14 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

I costi differenziali (o costi rilevanti o costi vivi o costi evitabili) • Il concetto di costo ha più di un significato • Le differenze tra le diverse configurazioni di costo dipendono dallo scopo per il quale l’informazione di costo è utilizzata • Se queste differenze non sono bene comprese si possono commettere gravi errori Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 2 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

I costi e i ricavi differenziali o rilevanti La domanda centrale da porsi nella scelta tra alternative di BT è: • Quali costi e quali ricavi si modificheranno e in che misura a seconda dell’alternativa scelta? • Questi costi e questi ricavi sono gli elementi in base ai quali scegliere, sono gli elementi rilevanti o differenziali della scelta Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 3 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

Costo pieno versus costo differenziale: tre importanti differenze La natura del costo • Il costo pieno è la somma del costo diretto più una quota “equa” di costi indiretti. • Il costo differenziale ha a riferimento due situazioni diverse ed è costituito unicamente da quegli elementi e quei valori che sono diversi nelle due situazioni. La fonte dei dati • Le informazioni di costo pieno sono ricavabili direttamente dal sistema contabile, mentre • Non esiste un sistema comparabile che raccolga i costi differenziali. Il riferimento temporale • Il sistema contabile a costi pieni misura costi storici. • I costi differenziali si riferiscono sempre al futuro: sono costi ipotetici. Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 4 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

L’analisi della contribuzione per il calcolo dei costi differenziali: un’azienda con due linee di servizio Conto economico tradizionale Ricavi……………………. € 42. 000 Costi: Stipendi e salari………………. € 19. 800 Lo schema a margine di Forniture varie………………… 10. 800 Questo schema non contribuzione Illuminazione, riscaldamento ed energia………. . 2. 400 evidenzia in forma chiarisce le relazioni tra costi Pubblicità……………………. . 1. 200 diretta elementi di costo variabili, fissi, diretti, indiretti, Affitto……………………. . . 4. 200 differenziale Ammortamento deipieni e differenziali macchinari…………………. 4. 800 Altri costi (telefono, assicurazione, etc. )………. 1. 800 Costi totali……………………. . 45. 000 Utile (perdita)……………………. . € (3. 000) Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 5 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

Analisi della contribuzione: conto economico a Margine di Contribuzione Costi fissi comuni L’elenco non include i costi Il costo pieno non figura nell’analisi differenziali perché individualbili Per calcolarlo si dovrebbero ripartire solo in relazione a uno specifico significativamente i costi comuni tra i problema di scelta tra alternative. due servizi Ad esempio, come influisce l’aumento di Costi variabili lavanderia volume della (e diretti) Costi diretti Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant sul reddito? Costi fissi diretti 6 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

L’analisi della contribuzione aggiunge informazione rispetto a quella desumibile da un C/E tradizionale Lavaggio 32. 400 Tintoria 9. 600 Totale 42. 000 Contribuzione 10. 500 2. 100 12. 600 Costi comuni allocati 12. 034 3. 566 15. 600 Utile (perdita) (1. 534) (1. 466) (3. 000) Ricavi in base ai costi variabili E’ davvero conveniente cessare l’attività di uno qualsiasi dei due servizi? Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 7 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

I problemi di scelta tra alternative: le fasi dell’analisi 1. Definire il problema, • Reddito differenziale generare e • ROI … selezionare possibili alternative 2. Per ciascuna alternativa misurare le E’ spesso la fase più difficile dell’intero conseguenze esprimibili in termini si potrebbe: processo. In realtà • Legittimazione dall’ambiente economici Pensare • a un macchinario diverso • • Ad esempio: sostituire un’operazione Responsabilità etiche e sociali • Migliorare l’operazione manuale • automatica? Fare svolgere all’esterno l’attività manuale con una decisione la rende 3. Pervenire a un macchinario chesulla base di elementi quantitativi e qualitativi Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 8 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

I costi differenziali e le scelte di make or buy Componente n. 101 realizzato all’interno acquistato (base case) (caso 2) Materiali diretti € 570 Componenti acquistati 0 Manodopera diretta 750 Energia 70 Totali € 1. 390 € 0 1. 700 0 0 € 1. 700 Differenza - + € 570 € 1. 700 750 70 € 1. 390 € 1. 700 Costo differenziale netto = € + 310 Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 9 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

I costi differenziali e le scelte di make or buy: un confronto più sintetico Prezzo d’acquisto componente 101 Costi risparmiati non producendo internamente: Materiali diretti € 570 Manodopera diretta 750 Materiali di consumo 70 Costi cessanti Costi emergenti Svantaggio derivante dalla scelta “buy” € 1. 700 € 1. 390 € 1. 700 + € 310 In base ai calcoli precedenti, la proposta di acquistare il componente n. 101 dovrebbe, da un punto di vista economico, essere rifiutata Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 10 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

Costi e ricavi non rilevanti: non influenzati dalla decisione C/E del prodotto A Acquisto del Base Case comp. n. 101 Ricavi € 10. 000 Costi: Materiali diretti € 1. 570 € 1. 000 Componenti acquistate 0 1. 700 Manodopera diretta 4. 450 3. 700 Energia 200 130 Costi occupazione superficie 800 Costi generali e amministrativi 2. 000 Costi totali 9. 020 9. 330 Utile (perdita) Reddito differenziale € 980 € 670 (Buy – Make) € - 310 Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 11 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

Il costo opportunità Misura del reddito potenziale al quale si rinuncia quando la scelta di un corso d’azione implica la rinuncia a un corso d’azione alternativo Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 12 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004

Il costo opportunità • Un consulente potrebbe accettare più lavoro di quanto ne sta svolgendo. • Il compenso orario del consulente è di € 100 all’ora. • Il consulente svolge anche un’attività di volontariato che lo occupa 4 ore ogni settimana. • Il costo opportunità dell’attività di volontariato è per il consulente di € 400 per settimana. Anthony, Hawkins, Macrì, Merchant 13 © The Mc. Graw-Hill Companies. Inc. . 2004