СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Программа переподготовки Кафедра

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Программа переподготовки Кафедра «Управление персоналом» ЮУр. ГУ Челябинск 2011 г.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. • По А. Я Кибанову система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы: • Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации, • Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование, • Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом, • Социально психологическая – социально психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами).

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации: • • • 1) миссия, организационная структура, организационная культура; 2) совершенствование организационной структуры; 3) кадровая политика, кадровая стратегия; 4) планирование персонала, обеспечение потребности в персонале; 5) привлечение и отбор персонала; 6) адаптация персонала; 7) обучение и развитие персонала; 8) мотивация персонала и стимулирование труда; 9) технологии эффективной деятельности персонала; 10)текущая работа службы управления персоналом.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ РЕКРУТМЕНТ Программа переподготовки Кафедра «Управление персоналом» ЮУр. ГУ Челябинск 2011 г.

Понятия подсистемы рекрутмента РЕКТУТМЕНТ МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ПОДБОР ОТБОР КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НАБОР НАЙМ АДАПТАЦИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ РЕКРУТМЕНТА Рынок труда Организация, ее цели Индивиды и их возможности Должности и их профили; Описание должностей Индивидуальное резюме Набор претендентов; Анализ резюме и первичной документации Требования к работнику; Личностная спецификация Предварительная отборочная беседа Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, наведение справок о кандидате Беседа Тестирование Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр Принятие предложения о приеме

Маркетинг персонала • вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач

КОНЦЕПЦИЯ маркетинга персонала • важнейшим условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу и его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности, и обеспечение их удовлетворения более эффективными, чем у конкурентов, способами

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ для маркетинга персонала • • Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций) Информационные сообщения служб занятости (бирж труда) Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом Выставки, конференции, семинары Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций конкурентов Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями "дней открытых дверей" Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ • Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей. • Качественная потребность в кадрах это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы: • профессионально квалификационное деление работ на основе производственно технологической документации; • анализ положений об отделах, должно стные инструкции и описание рабочих мест; • штатное расписание; • анализ документации, определяющей профессионально квалификационный уровень данной должности.

План потребности в персонале Постоянный мониторинг рынка рабочей силы Заявка линейного менеджера в ОК Уточнение требований к кандидату Внутренний поиск Внешний поиск Отбор Оценка эффективности Система подбора персонала

Процедура подбора персонала включает в себя три стадии. • • • 1. Определение требований – составление перечня требований к кандидату на основании следующих документов: описание и оценка рабочего места, перечень компетенций, должностная инструкция, условия занятости, штатное расписание. 2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников замещения вакансий, размещение объявлений о наборе, обращение в службу занятости и кадровые агентства. 3. Подготовка отбор кандидатов – разработка анкет, структуры собеседований, тестирования, подготовка документов найма.

Для изучения требований к должностям и рабочим местам используется: • Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов; • Тарифно квалификационные характеристики общеотраслевых профессий рабочих.

Требования к должности • описание работы или должности • спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы • квалификационная карта • карта компетенции

Требования к рабочим местам • Способности • Свойства • Мотивационные установки (к обучению, к восприятию профессиональной информации и профессиональных нагрузок, к концентрации памяти, внимания, усилий и т. п. ). (образование, основные и дополнительные знания, практические умения и навыки в определенной сфере деятельности, опыт работы в определенных должностях и т. п. ). (стремление к самовыражению и самореализации, сотрудничеству и взаимопомощи, заинтересованность в работе на определенной должности, определенность профессиональных перспектив).

Внешние факторы • Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности • Развитие технологии • Особенности социальных потребностей • Развитие законодательства • Кадровая политика организаций конкурентов

Внутренние факторы • Цели организации • Финансовые ресурсы • Кадровый потенциал организации • Источники покрытия кадровой потребности

Направления анализа внешнего рынка труда • • • Структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; Мобильность рабочей силы; Источники покрытия потребности в персонале; Пути покрытия потребности в персонале; Поведение конкурентов на рынке труда; Стоимость рабочей силы.

Направления анализа внутреннего рынка труда • Структура персонала, • Структура развития персонала, • Организационная структура, • Культура управления, • Мотивационные установки, • Организация труда

Источники покрытия потребности в персонале • Внешние источники это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. • Внутренние источники это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

ПУТИ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. Выделяют активные и пассивные пути.

Активные пути (из внешних источников): • набор непосредственно из учебных заведений посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения; • предоставление заявок по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда); • использование услуг консультантов по персоналу и услуг специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда); • вербовка персонала через своих сотрудников (из семейного круга, из других организаций, в учебных заведениях); • заключение лизинговых соглашений с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути (из внешних источников): • сообщение о вакансиях через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях; • ожидание претендентов после рекламной кампании.

Пути покрытия потребности в персонале из внутренних источников • перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений с соответствующим переобучением или без него; • перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации • формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении; • изменение продолжительности рабочего времени и режима труда.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале 1. Установление источников покрытия потребности. 2. Определение путей привлечения персонала. 3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат привлечения персонала. 4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

ПОНЯТИЕ ОТБОР ПЕРСОНАЛА • Отбор персонала (Selection) — процесс выбора кандидатов с необходимой квали фикацией на конкретные позиции в организации. (С. К. Мордовин. Управление персоналом: современная российская практика. 2 е изд. – СПб. : Питер, 2005) • Отбор персонала – выбор из общего числа претендентов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных склонностей. (Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 3 е изд. М ИНФРА М, 2006) • Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. (Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М. : Центр, 1998 г. )

ПРИНЦИПЫ поиска и отбора персонала • Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. • Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. • Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. • Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА • найм для соответствия или поиск «новой крови» ; • найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры; • найм подготовленных или найм подготавливаемых

ПОСЛЕДСТВИЯ неорганизованного отбора персонала: • высокая текучесть кадров; • плохой морально — психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п. ); • низкая трудовая и исполнительская дисциплина (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). ЭФФЕКТИВНАЯ работа по поиску и отбору персонала: • постановка четких целей организации • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей • наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления

ЗАДАЧИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА • Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации. • Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др. • Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы. • Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее под ходящих для занятия имеющихся вакансий. • Поиск возможных источни ков кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привле чения подходящих кандидатов. • Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

ТРЕБОВАНИЯ К КРИТЕРИЯМ ОТБОРА • • • валидность полнота надежность необходимость достаточность

ИСТОЧНИКИ ОТБОРА ВНУТРЕННИЕ: • Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др. ); • Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. • Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. • Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, совместительство. ВНЕШНИЕ: • Рекрутинговые агентства • Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий • Школы, гимназии, колледжи • Высшие и средние специальные учебные заведения • Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу • Переманивание лучших работников из других организаций

РЕКЛАМНОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ • привлечение наиболее подходящих кандидатов; • исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. • обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

РЕКЛАМА ВАКАНСИИ 1. Название организации 2. Краткая характеристика работы и ее место в данной организации 3. Краткое описание должности и квалификации, желательной для кандидата 4. Некоторое представление о выплачиваемой зарплате или указание на то, что зарплата является предметом переговоров 5. Подробности того, как обращаться в организацию (телефон, факс, е-mail), адрес для корреспонденции. В срочных случаях сообщается телефонный номер и имя человека, с которым следует вести переговоры; что подтолкнет кандидата позвонить, чтобы задать более неформальные вопросы 6. Кодовая вставка в адресе (например П 4) поможет организации определить, на какое из объявлений откликнулся кандидат. Например, пометка АЗ может означать – администратор зала, К 6 – кассир, ШП 4 – шеф-повар. Это пригодиться в дальнейшем при выборе газет для размещения объявлений.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации? • • Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Теплые, дружественные отношения. Дополнительные льготы: организация бесплатного питания или оплата питания; предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль; оплата мобильного теле фона; медицинское страхование за счет компании; распродажи для работников компании.

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ Прямые финансовые потери: • потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; • ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли; • издержки, связанные с про изводственным травматизмом, прогулами и др. ; • расходы, связанные с обу чением, переводами и увольне нием неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке; • расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора • высокий уровень текучести кадров • возможное недовольства клиентов частой сменой кадров • потери времени руководителей на поиск и набор новых работников • влияние высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации

Перечень требований к кандидату может быть представлен следующим образом: • компетенции или требования к трудовому поведению – способности и умение выполнять данную работу, • образование – специальность и квалификация, требование к дополнительной профессиональной подготовке, • профессиональный опыт – стаж работы по данной должности, • специфика предполагаемой работы – необходимость достижений в определенной сфере деятельности компании, • особые требования к рабочему месту – командировки, разъездной характер работы, работа в ночное время, ненормированный режим работы, • особые требования к здоровью – верховые работы, подводные работы и т. д. • соответствие организации – способность кандидата работать в условиях данной корпоративной культуры, • удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении размера компенсационного пакета, в отношении повышения квалификации и карьерного роста, в отношении стабильности занятости и режима работы.

Современные технологии отбора персонала для работы в организации Анализ метапрограмм CASE интервью Оценка мотиваторов (карта мотиваторов по С. Ивановой) Проективное интервью Это технологии коммуникаций применяемые как ИНТЕРЬВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ)

Несколько идей важных для отбора: • Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ. • В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для ДАННОЙ вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки. • Чтобы сделать какой то категорический оценочный вывод о кандидате на основании интервью, надо проверить его минимум ТРЕМЯ рассматриваемыми методами.

Несколько идей важных для отбора: • В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии. • ЗНАНИЕ и НАВЫК — принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все методы отбора персонала, которые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и осваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы. • Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

Структура и закономерности интервью • Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. • Второй значимый этап — это краткий (от 3 до 5 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о специфике компании, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. • Третий этап — это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. • После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. • Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Такая структура позволяет : 1. получить максимально достоверную информацию, 2. оставить хорошее впечатление о себе и компании 3. грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Анализ метапрограмм • Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» . • Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра бочих отношениях.

Основные метапрограммы • • • Тип референции ( внешняя внутренняя, смешанная). Стремление – избегание Процесс – результат Процедуры – возможности Сходство – различие Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок» • Содержание — окружение • Активность — рефлективность

Элемент матрицы метапрограмм Сходство - Процедуры Сходство - Возможности «Консерватор» Для человека характерна высокая степень консерватизма, он склонен к работе в стабильной среде, к повторяющимся действиям и ситуациям, с довольно большим трудом адаптируется к новой среде и видам деятельности. Стоит помнить, что такой сотрудник будет не очень эффективен в условиях изменчивой среды, а также совсем не пригоден к работе, требующей нового, нетрадиционного взгляда на происходящее. Такие люди очень хороши в тех видах деятельности, где требуется усидчивость, умение соблюдать точные технологии и процедуры, при этом среда стабильна и работа в достаточной степени рутинна. Большим преимуществом таких людей является их стабильность как работников, а недостатком — слабо выраженное стремление к развитию и карьерному росту. Оптимально для: • Делопроизводителя • Бухгалтера на некоторых (не всех) участках • Оператора по вводу данных • Рабочего на конвейере «Эволюционер» Одно из универсальных сочета ний, дающих широкий диапазон подходящих видов деятельности. Предполагает эволюционное развитие, т. е. стремление к новым возможностям, технологиям, совершенствованию в сочетании с использованием лучшего из прошлого опыта, стабильный переход из одной фазы в другую. Такое сочетание подходит для всех видов деятельности, исключая чрезвычайно рутинные, где, по сути, отсутствуют возможности, и те, где нужен кардинально новый взгляд на вещи, полный отказ от привычных установок. Различие — Процедуры Различие — Возможности «Контролер» Такое сочетание предполагает, с од ной стороны, склонность к проце дурному характеру работы, с другой — настрой на поиск нестыковок и различий. Отсюда легко сделать вывод, что подобные люди консервативны, склонны соблюдать установленные процедуры и находить в этом удовольствие, при этом довольно легко видят противоречия, не склонны к компромиссам, хорошо видят ошибки. Отсюда и будет следовать список рекомендуемых для них работ. При этом стоит помнить об опасности проявления повышенной конфликтности и не очень хорошей коммуникабельности. Оптимально для: Контролера качества Внутреннего аудитора Налогового контролера Технического редактора (но далеко не всегда). «Революционер » Такого рода люди склонны к очень существенным переме нам, к совершенно новому виде нию ситуации, довольно ради кально настроены по отноше нию к установленному порядку вещей, не склонны соблюдать процедуры, легко идут на риски. Именно такие люди нужны для того, чтобы найти абсолютно новые пути развития бизнеса, они очень креативны и нестандартно мыслят. Оптимально для: *Креативных работ (креатив в рекламе, дизайне и т. п. ) *Изобретателя (например, в конструкторском бюро) *Ученого высокого уровня • • Проектной группы Интересно, что некоторые крупные компании приглашают к себе подобных людей или даже целые группы и ставят перед ними задачу выдвижения нестандартных идей и подходов к развитию бизнеса без анализа их практической применимости, и это дает свой результат. Оптимально для: • Продаж • Маркетинга • Главного бухгалтера • Руководящего состава • Финансового отдела и отдела логистики и многих других вариантов

CASE-интервью, или Ситуационное интервью Условно CASES можно разделить на три большие группы: • а) проверяющие конкретные навыки (любые); • б) проверяющие ценности и взгляды; • в) проверяющие модели поведения и индивидуально личностные качества. Принцип построения CASE Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. Примерное построение такого CASE:

Примерное построение CASE для интервью: Администрация, секретариат 1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат 2. Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сообщает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия? Тоже 3. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис менеджмента? Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис менеджмента 4. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании 5. Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю. Как Вы будете это делать? Управляемость — инициативность, корректность, расстановка приоритетов 6. Одновременно Вас просят о каких то действиях (которые входят в Ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать как можно быст рее. Ваши действия? (Получите от вет, исходя из разных ситуаций: равные/не равные по иерархии в компа нии, действительно срочная задача или просто пожелание сотрудника. ) Расстановка приоритетов, навыки коммуникации 7. Ваша задача — выбрать компанию провайдера и организовать обеды в офисе. Ваши действия? То же, что 4 й вопрос, а также уро вень внимания и учета интересов других сотрудников компании 8. В офисе звучит сирена пожарной тревоги. Ваши действия? Умение действовать в критической ситуации, расстановка приоритетов

Примерное построение CASE для интервью: Ценности и модели поведения 1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия? Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию 2. Вы случайно узнаете, что Ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой Вы работаете. Ваши действия? Соотношение лояльности к компании (т. е. что то предприму) с общечеловеческими ценностями (все таки сразу «стучать» не очень порядочно) 3. Вы знаете, что Ваш коллега гово рит о Вас плохо за глаза и это меша ет Вашей карьере. Ваши действия? Конфликтность, умение решать сложные ситуации 4. Офис менеджер, выбирая поставщика канцелярских товаров, нашел фирмы А и Б. Они предла гают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила еще и неко торое личное вознаграждение. Офис менеджер выбрал фирму А. Оцените правильность его дей ствий. Почему он так поступил? Честность, представление о репутации, умение видеть ситуацию в целом 5. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед Вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Поясните Ваши действия Честность и ответственность перед людьми, умение прогнозировать развитие ситуации и строить долгосрочные отношения

Проективные вопросы и проективное интервью • Методика основана на особом построении вопросов таким обра зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого то персонажа. • Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

Пример разработки проективных вопросов № п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправданна ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта

Карта мотиваторов (пример1) Деньги Признание, оценка Самореализация На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Карта мотиваторов (пример2) Деньги Творческая задача Карьерный рост Четкость целей Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей» . Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариатив ность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, одно значностипонимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели), а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов (пример 3) Одобрение Вознаграждение Рост статуса Карьерный рост Давление Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. . Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. От руководителя потребуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

Проективное интервью • Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. • Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5 6 лет назад

Существует множество способов проведения собеседований, но в целом любое отборочное собеседование состоит из четырех частей: • 1. Приветствие, представление и вступительные замечания. 2. Основная часть, посвященная получению сведений о кандидате. 3. Предоставление кандидату информации о вакансии и ответы на его вопросы. 4. Завершение собеседования. Обсуждение дальнейших шагов по процедуре отбора. Чаще всего продолжительность отборочного собеседования составляет от 20 минут до 1 часа. При этом основная часть должна занимать не менее 80% продолжительности собеседования.

АДАПТАЦИЯ это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной включаемости в работу сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно экономические условия труда.

ЦЕЛИ АДАПТАЦИИ • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чув ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут от реагировать на это увольнением; • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

РЕЗУЛЬТАТЫ АДАПТАЦИИ • снижение издержек по поиску нового персонала; • снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; • формирование кадрового резерва (наставничество это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства); • сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

СТАДИИ АДАПТАЦИИ • • ознакомление приспособление ассимиляция идентификациия

ВИДЫ АДАПТАЦИИ • По отношениям субъект объект: • По воздействию на работника: прогрессивная регрессивная По уровню: первичная вторичная адаптация работника в новой должности адаптация работника к понижению в должности адаптации после увольнения По направлениям: производственная; непроизводственная • • активная пассивная

Управление процессом адаптации это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ • Оценка уровня подготовленности новичка • Ориентация • Действенная адаптация • Функционирование

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ Объективные • факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производст венных процессов, санитарно гигиенические условия труда, размер кол лектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т. д. ). Субъективные (личностные) • социально демографические характеристики работника • социально психологические • социологические

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией • организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность; • специальные курсы подготовки на ставников; • использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; • выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; • подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Структурное закрепление функций управления адаптацией • Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. • Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия • Развитие наставничества

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ АДАПТАЦИЕЙ • изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; • наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации; • расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще ниями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; • отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан том организатора; • организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях

ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ • Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда. • Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению. • Организация экскурсии по рабочим местам. • Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем). • Организация обучения (совместно с отделом обучения). • Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Выделяют общую и специальную (специализированную) программы

ОБЩАЯ ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ (касается в целом всей организации) • • • Общее представление о компании Политика организации Оплата труда Дополнительные льготы Охрана труда и соблюдение техники безопасности • Работник и его отношения с профсоюзом • Служба быта • Экономические факторы

СПЕЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ (охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом) • Функции подразделения • Рабочие обязанности и ответственность • Требуемая отчетность • Процедуры, правила, предписания • Представление сотрудников подразделения

ЗНАКОМСТВО С ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Список возможных тем: • • • подробная история компании и ее развитие; высшее и среднее звено управления; наиболее важные документы компании; описание бизнеса организации. Политика в области работы с заказчиками; содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность; система качества; взаимодействие с другими отделами или людьми; техника безопасности на предприятии (инструктаж); список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Перед ПРИХОДОМ нового работника необходимо: • убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действитель ности; • договориться с кем нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке; • проверить, готово ли его рабочее место; • дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника; • приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы; • подготовить необходимые пропуска; • позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

ПЕРВЫЙ ДЕНЬ: • • • • обсудить с новым сотрудником его должностные обязанности; объяснить правила по компенсации возможных затрат; ознакомить с требованиями конфиденциальности информации; ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка; обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д. , принятые в организации; ознакомить с основными процедурами и политикой по персоналу; ознакомить с организационной структурой и структурой подчинения (если необходимо); провести инструктаж по технике безопасности; провести инструктаж по оказанию неотложной помощи; ознакомить с правилами и действиями на случай эвакуации, показать пожарные выходы; ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности; ознакомить его с требованиями к внешнему виду; ознакомить с требованиями пропускной системы, открытием и закрытием офиса; представить сотрудника подчиненным, коллегам и руководителям; предоставить ему информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения и т. д. ; предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

ДО КОНЦА ПЕРИОДА АДАПТАЦИИ: • ознакомить со специальными процедурами; • ознакомить со спецификой его работы в отделе и организации; • проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки; • объяснить, как действует административно хозяйственная система организации, используемые правила и процедуры; • ознакомить с требованиями и стандартами выполнения работы; • ознакомить с системой отчетности.

АНКЕТА ДЛЯ НОВОГО СОТРУДНИКА 1. Напишите пять прилагательных, по вашему мнению, характеризующих коллектив, в котором вы работаете: 2. Напишите не менее трех наиболее значительных, на ваш взгляд, достижений и неудач, связанных с установлением контактов в коллективе, в котором вы работаете. Мои достижения: Мои неудачи 3. Как бы вам хотелось изменить ваши отношения с руководителем? С коллегами? С подчиненными? Что для этого необходимо сделать? 4. Как сложится ваше будущее в компании «…» ? 5. Что вы думаете о своей карьере в компании «…» ? 6. Перечислите, какие чувства вызывает у вас работа в компании «…» 7. Как вы считаете, какие правила и нормы являются в компании «…» основными? Какие из них являются целесообразными? Что хотелось бы изменить? 8. Придумайте завершение для ниже приведенных незаконченных предложений: « Я думаю, что мои отношения с сотрудниками… «У меня сложилось впечатление, что мои коллеги… «Мое решение прийти на работу в компании «…» является …

АНКЕТА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УРОВНЯ 1. Нравится ли Вам Ваша работа? 2. УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ Хотели бы Вы поменять место работы? 3. Как Вы можете охарактеризовать свой коллектив? 4. (заполняется адаптантом после 2 -х месяцев работы) Представьте себе, что по каким либо причинам Вы уволились. Вернулись бы Вы на свое рабочее место? 5. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель уважением в коллективе? 6. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале насколько развиты те или иные качества у Вашего руководителя. 7. Хотели бы Вы в дальнейшем сменить род деятельности? 8. Были ли у Вас конфликты, недоразумения, непонимание с руководителем или с коллегами в процессе прохождения испытательного срока? 9. 10. 11. Что в Вашей жизни занимает самое главное место? Удовлетворены ли Вы содержанием и характером работы? Удовлетворены ли Вы условиями труда? 12. С какими проблемами Вы столкнулись при прохождении испытательного срока? Кто оказывал Вам помощь в адаптационный период? Что, на Ваш взгляд, следует изменить (добавить, устранить) в процессе адаптации? 13. 14.

Высвобождение персонала • вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий но соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение • прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Виды увольнений • увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); • увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); • выход на пенсию; • обстоятельства не зависящие от воли сторон.

Виды увольнений • увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); • увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); • выход на пенсию; • обстоятельства не зависящие от воли сторон.

Формы и методы работы служб управления персоналом • Уход работника по собственному желанию – проведение заключительного интервью • Увольнение по инициативе администрации проведение программы мероприятий. Акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию • Выход на пенсию Проведение превентивных мероприятий.

Заключительное интервью • Выявление истинных причин увольнения • Оценка различных аспектов производственной деятельности. (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда) • Рассмотрение и оценка специальных сторон трудового процесса (требования к рабочему месту, условия труда на нем) • Информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Вопросы для интервью с увольняющимися: • • Почему вы увольняетесь? Что вам нравилось в вашей работе? Что вам не нравилось в вашей работе? Насколько справедливой, по вашему мнению, была опла та вашего труда? Насколько эта работа вписывалась в ваши карьерные планы? Насколько справедливой и полной была оценка вашего труда? Получали ли вы достаточное признание и поощрение за свой вклад в дела организации/подразделения?

Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей: • Помощь в удержании (закреплении) хороших работников • Выявление недостатков при отборе работников. • Сохранение связи с хорошими работниками. • Оценка ситуации в подразделении, • Выявление проблем, мешающих работе. • Сбор предложений. • Выяснение того, насколько эффективно реализуются компании различные программы (обучение, социальные программы и т. п. ).

Программа мероприятий по высвобождению персонала • подготовка; • передача работнику сообщения об увольнении; • консультирование.

Помощь увольняемым: • юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; • помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; • психологические консультации и психо логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; • формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Консультирование • 1 я фаза: с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. • 2 я фаза: формируется концепция поиска нового рабочего места (разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т. п. ). • 3 я фаза: проведением поиска рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Причины увольнения по инициативе администрации ликвидация организации, сокращение численности или штата работников; (ст. 81 ТК РФ) несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; • • • неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; • прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; • неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд; • восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; • появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; • совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; • однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей; • совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; • совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

МЕРОПРИЯТИЯ, связанные с учетом и анализом движения кадров • Беседа с увольняющимся в форме свободного интервью. • Подготовка заключения о причине увольнения на основании сведений, получен ных от увольняющегося, общественных организаций, производственного подразде ления, администрации. • Занесение данных в журнал учета текучести кадров. • Классификация статистики уволившихся по причинам и группам работающих Расчет показателя текучести кадров • Анализ динамических тенденций в изменении показателя текучести кадров в це лом по предприятию, отдельным подразделениям, группам работающих, причинам увольнения. • Подготовка справки с выводами и рекомендациями по мероприятиям для стабилизации состава трудового коллектива. • Подготовка предложений для включения в план работы службы управления персоналом.

УПРАВЛЕНИЕ СОКРАЩЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА включает: • прогнозирование сокращения кадров; • выявление кандидатов на сокращение; • оценка последствий увольнения. СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ • прекращение найма дополнительного персонала; • стимулирование добровольного увольнения; • предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия); • селективное сокращение; • использование «тактики запугивания» . Объявление рейтинга работающих и привязка его к условиям увольнения; • увольнение по итогам работы. Если цели не достигнуты, то работник увольняется.