Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard –BSC), (Дэвид Нортон и Роберт Каплан 1990 г. ) Подготовил Студент группы ФКмкф-131 Синицын Е. О.
История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80 х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название "Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего", являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.
В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.
ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies). Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью "Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления".
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ССП Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние? Клиенты Как мы должны выглядеть перед клиентами, чтобы реализовать стратегию? Бизнес – процессы Какие процессы стратегически важны? Обучение и развитие Как мы должны обучаться и развиваться, чтобы реализовать стратегию?
Принципы ССП. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Перевод стратегии на операционны й уровень Соответствие планов и целей подразделений целям компании. Стратегия как непрерывный процесс. Активизация изменений как результат активного руководства топменеджеров
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ Финансы Увеличить объем бизнеса Клиенты Повысить привлекательность предлагаемых проектов Обеспечить удовлетворенно сть клиентов Бизнес-процессы Строго Обеспечить соблюдать высокое сроки качество выполнения выполняемых проектов Обручение и развитие Развивать систему найма и адаптации Повысить привлекательность для инвесторов Обеспечить эффективное управление затратами Снизить текучесть кадров Повысить результативнос ть выполняемых процессов
Проектирование сбалансированной системы показателей представляет собой непрерывный итеративный процесс. Каждая итерация представляет собой последовательность следующих этапов: Этап 1: Общая характеристика организации; Этап 2: Определение стратегий развития организации; Этап 3: Формирование целей организации; Этап 4: Формирование задач по направлениям измерения; Этап 5: Определение ключевых показателей эффективности; Этап 6: Установление нормативных значений; Этап 7: Разработка стратегических инициатив.
Этап 1: Общая характеристика организации На первом этапе проводится анализ специфики деятельности компании, выделяются ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание при разработке сбалансированной системы показателей. Например, выявление и структурирование проблем в контурах маркетинга, финансов и бизнес - процессов.
Структура анализа бизнес-процесса Диагностика экономического состояния предприятия
Этап 2: Определение стратегий развития организации В центре сбалансированной системы показателей стоит стратегия как причинно-следственная связь, охватывающая все предприятие. Цели и их критерии связаны причинно логически, т. е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого.
Этап 3: Формирование целей организации На третьем этапе для каждой из четырех проекций формулируются цели, которые отражают и подробно расшифровывают стратегию организации. По каждой цели необходимо: 1) определить критерий достижения целей - показатели, которыми оцениваются результативность достижения соответствующей цели, то есть ключевые показатели эффективности, для которых могут быть заданы формулы или прочие способы расчета; 2) установить критерий - требуемый уровень показателя, достижение которого будет говорить о достижении цели (об успешности выполнения функции или процесса).
Пример декомпозиции стратегической цели (обеспечение финансовой устойчивости) по проекции "финансы" Цель Своевременность проведения расчетов Контроль кредиторской задолженности Лимитирование финансовых полномочий руководителей бизнес -единиц Оптимизация использования свободных денежных средств Ответственный Ключевой показатель эффективности Критерий Бухгалтерия Задержка в сроках расчетов Реестр по расчетам выполняется в день подписания до 15 часов Отдел финансового анализа Просроченная кредиторская задолженность Отсутствие просроченной кредиторской задолженности Отдел финансового планирования Лимиты сумм в платежных документах, подписываемых директорами бизнесединиц Лимиты установлены решением Совета директоров и оформлены приказом Президента Компании Уровень чистой прибыли на единицу вложенных средств Превышение установленного Сумма свободных денежных средств Установленная минимальная сумма денежных средств на Отдел финансового планирования
Этап 4: Формирование задач по направлениям измерения Следующий этап - уточнение стратегических целей, формирование задач по направлениям измерения. Как и в ходе Этапа 3, построение дерева задач начинается "сверху" - с финансовой проекции, затем следует проекция взаимоотношений с клиентами, проекция внутренних бизнес-процессов и, наконец, проекция обучения и развития. Закончив построение дерева задач, или так называемой стратегической карты задач, необходимо провести анализ сбалансированности - то есть установить причинноследственные связи между задачами нижнего и верхнего уровня - задачами обучения и развития и финансовыми задачами, - через уровень внутренних бизнес-процессов и уровень взаимоотношений с клиентами.
Этап 5: Определение ключевых показателей эффективности Ниже приводится примерное количество показателей по составляющим Сбалансированной системы для высшего уровня в организации: Финансы. От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров; Клиенты. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью вашего предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов; Внутренние процессы. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей вы определили ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других; Обучение и рост персонала. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.
После обсуждения всех формулировок стратегических целей по проекции "Финансы" и расстановки приоритетов для окончательного варианта стратегических целей разрабатываются индикаторы, на основе значений которых руководство будет оценивать степень достижения целей. Каждая стратегическая цель может измеряться одним или несколькими индикаторами.
Оценка стратегических целей индикаторами Стратегическая цель Увеличить рентабельность капитала Добиться конкурентоспособной структуры выручки Обеспечить достаточную ликвидность Увеличить величину денежного потока (Cash. Flow) Индикатор
Этап 6: Установление нормативных значений В рамках Сбалансированной системы показателей необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться определенной загрузки мощностей машин и оборудования).
Система показателей и их нормативные значения должны быть сбалансированы. Вот тут мы и получаем Сбалансированную систему показателей.
Этап 7: Разработка стратегических инициатив Целевые мероприятия разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые мероприятия формируются следующим образом: выявление "проблемных мест" в цепочке стратегических задач; разработка стратегических инициатив; определение приоритетов и отбор целевых мероприятий; организация и контроль выполнения целевых мероприятий.
Итак, сбалансированная система показателей представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты, и получить сбалансированную систему показателей для собственной деятельности. Сбалансированная система показателей, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard BSC Дэвид Нортон
ССП.pptx