Система непрерывного совершенствования Кайдзен Кайдзен Кайдзен

Система непрерывного совершенствования (Кайдзен)

Кайдзен • Кайдзен (кайзен, kaizen) — это философия непрерывного совершенствования. Компания, следующая философии кайдзен, стремится в своей работе постоянно совершенствовать как весь поток ценности, так и отдельные бизнес-процессы, и устранять потери. Японский подход к кайдзен — постоянные небольшие улучшения, которые обычно не требуют больших затрат, но постепенно ведут к существенным улучшениям результатов. Кайдзен охватывает все процессы в организации, вовлекая в процедуру совершенствования персонал. За улучшение потока отвечают менеджеры, за улучшение отдельных процессов — рабочие, объединенные в команды.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них: • «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет» . • «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований» . • «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента» . • «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента» .

• Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США - только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0, 15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30. • При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим! • Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по: • установлению и преследованию целей, • устранению помех, • поиску возможностей улучшения, • предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Основные элементы кайдзен: • Клиентоориентированность. Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия должны быть направлена на удовлетворение клиента — создание ценности для клиента и устранение потерь, которые не создают такую ценность. При этом различают как внешних, так и внутренних клиентов. • Командная работа на общее благо. Внутри команды происходит постоянный обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Яркий элемент командной работы — кружки качества. • Самодисциплина и самосовершенствование. Каждый сотрудник должен отвечать за свои действия и улучшать свои навыки. Благодаря этому становится возможным делегирование полномочий. • Открытое обсуждение проблем и информирование каждого сотрудника о всех событиях и ситуациях. Цель — не наказание работника за ошибку, а создание ситуации, когда ошибки невозможны. • Встраивание качества в рабочий процесс и оборудование, т. к. проверки сами по себе не создают качество. • Предложения по улучшению. Предложения могут подаваться как лично, так и на специальных собраниях или конференциях. Для поддержки предложений должна существовать система моральных и материальных поощрений. • Стандартизация. Если кто-то добился улучшения, его опыт должен быть зафиксирован, создана инструкция и доведена до всех сотрудников, чтобы закрепить полученный результат.

Основные инструменты кайдзен: • хосин канри (развертывание политики организации); • 5 S (упорядочение рабочих мест); • JIT (точно-в-срок); • дзидока (оборудование самостоятельно выявляет проблемы и останавливается); • TQM (всеобщее управление качеством), в т. ч. карты Шухарта, семь простых инструментов и семь новых инструментов; • TPM (всеобщее обслуживание оборудования), в т. ч. кобэцу-кайдзен и ФМ-анализ.

Принципы Кайдзен • • • • • Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы: Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно) Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок» ). Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании) Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач) Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные) Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями). Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества) Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Kaizen в немецкой фирме Siemens • В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!» . А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений: • Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления. • Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано. • Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос. • Лучше 50 % - решение сразу, чем 100 % - решение никогда! • Исправляйте ошибки сразу. • Ищите решения, которые стоят как можно меньше! • Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы. • Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы. • Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист. • У НПУ нет конца!

Кайдзен в психологии • Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.

Кайдзен в разработке программного обеспечения • В конце 2000 -х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения[1]. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments[2]), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.