Sisemise kvaliteedikindlustamise süsteem kõrgkoolis 20 oktoober 2009 Lektorid

Sisemise kvaliteedikindlustamise süsteem kõrgkoolis 20. oktoober 2009 Lektorid: Jari Kukkonen (Vita. Longa) Tiia Tammaru (TTÜ, EKÜ)

Päevakava teisipäev 20. oktoober 10. 00 -10. 30 – Sissejuhatus (Anneli Lorenz, SA Archimedes) 10. 30 -11. 30 – Kvaliteediga seonduvad põhimõisted ja nende tähendus kõrgkooli kvaliteedi kindlustamise süsteemis 11. 30 -11. 45 Paus 11. 45 -12. 30 – Tervikliku kvaliteedijuhtimise ja täiuslikkuse põhimõtted. Ülevaade täiuslikkusmudelitest 12. 30 -13. 15 Kohtumine tugiisikutega 13. 15 -14. 00 - Lõuna 14. 00 -15. 30 – Kõrgkooli enesehindamise kriteeriumid. Tulemused 15. 3015. 45 Paus 15. 45 -17. 15 – Kõrgkooli enesehindamise kriteeriumid. Võimaldajad 2

Ajakava 20. -21. oktoober 2009 Oktoober 2009 - jaanuar 2010 07. detsember 2009 kuni 30. jaanuar 2010 15. detsember 2009 02. veebruar 2010 16. -17. veebruar 2010 10. -12. märts 2010 29. märts – 09. aprill 2010 01. aprill – 20. aprill 2010 23. aprill 2010 20. mai 2010 Mai -juuni 2010 Juuni või september 2010 Osalevate kõrgkoolide I koolitus – 1. päev kvaliteedikindlustamise süsteem; 2. päev – enesehindamine Ekspertide konsultatsioonid koolides Assessorite konkursi väljakuulutamine Osalevate kõrgkoolide II koolitus (enesehindamisraporti koostamine) Kõrgkoolide enesehindamisraportite esitamise tähtaeg Juhtrühma nõupidamine: assessormeeskondade koostamine Assessorite I koolitus Assessorite II ja III koolitus ja töökoosolekud ühendada, (meeskonnakoolitus, kohtumine kõrgkoolide esindajatega; ettevalmistus organisatsioonikülastuseks) Organisatsioonikülastused Konsensuskoosolekud ja raporti valmimine (sh eksperdi hinnang) Tagasisideraportid kõrgkoolidele Osalevate kõrgkoolide III koolitus (töö tagasisideraportiga) Juhtassessorite ja tugiisikute järelvisiidid koolidesse Tagasiside kogumine kõrgkoolidelt ja assessoritelt Juhtrühma otsus Konkursi lõpetamine, osalejate tunnustamine Assessorite tagasisidekoosolek koos töörühmaga

Jari Kukkonen • • • Juhtimiskonsultant aastast 1986 Sadu kvaliteedijuhtimissüsteemide nõustamisi Euroopa Kvaliteediauhinna hindaja Soome Kvaliteediauhinna hindaja Eesti Juhtimiskvaliteedi auhinna ekspert ja koolitaja Kutseõppe asutuste kvaliteediauhinna ekspert ja koolitaja Turismi ettevõtete kvaliteedimärgi koolitaja Tallinna koolide ja lasteaedade kvaliteediauhinna ekspert ja koolitaja Edasipürgiv organisatsioon tunnustuse ekspert ja koolitaja Kõrgkoolide õppekavade üleminekuhindamise hindajate koolitaja ISO 9001 ja ISO 14001 audiitor Eesti Kvaliteediühingu juhatuse liige 2005 -2007 Kontakt: Jari. kukkonen@vitalonga. eu 50 666 70; www. vitalonga. eu

Tiia Tammaru • • • teadur ja doktorant, Tallinna Tehnikaülikool, kvaliteeditehnika ja metroloogia õppetool lektor, Strateegiline juhtimine; Hariduse kvaliteet ja haridusasutuste kvaliteedijuhtimine–Tartu Ülikool, koolikorralduse magistriõpe juhatuse esimees, Eesti Kvaliteediühing asepresident, European Organization for Quality (EOQ) Eesti Kvaliteediühingu esindaja EFQM-is assessor, European Quality Award ekspert ja koolitaja, Eesti Juhtimiskvaliteediauhind ekspert ja koolitaja, Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind Ekspert ja koolitaja, Eesti Kutseõppeasutuse Kvaliteediauhind Ekspert ja koolitaja, Eesti Turismiettevõtete Kvaliteediprogrammi Eesti Standardikeskuse tehnilise komitee EVS/TK 33 ’Juhtimissüsteemid’ liige Kontakt: tiia@cc. ttu. ee; www. ttu. ee/mechatronics; www. eaq. ee; +372 56 636 679

Käsitletavad teemad • Kvaliteet, kvaliteedijuhtimine ja juhtimise kvaliteet; • Eestis välja töötatud sisemise kvaliteedikindlustamise kord ja suunised – kõrgkooli peamised tulemusvaldkonnad huvipoolte lõikes; – tulemuste põhjus-tagajärg seoste struktureerimine kõrgkooli kvaliteedikindlustamise süsteemis.

Kvaliteet • Kasutuskohasus või –sobivus (Juran) • Kvaliteet peab olema määratletud klientide olemasolevate ja tulevaste väärtuste baasil (Deming) • Täielik toote/teenuse turundus-, kavandamis-, tootmis- ja hoolduskarakteristikute kogum läbi mille toode/teenus vastab klientide ootustele (Feigenbaum) • Vastavus nõuetele (Crosby) • Olemi karakteristikute kogum, mis võimaldab täita määratletud või eeldatavaid vajadusi (ISO 8402: 1994) • Määr, milleni olemuslike karakteristikute kogum täidab nõudeid (ISO 9000: 2007)

Kvaliteet ja kvaliteedijuhtimine • Kvaliteet on suhteline mõiste • Kvaliteedijuhtimine on lubaduste andmise ja lubaduste täitmise protsess

Kvaliteedi dimensioonide avardumine Kvaliteedi mõiste areng Suund ‘kõvalt pehmele’ (From hard to soft) Võrgustikud Ahelad Organisatsioon Süsteem Protsess Teadmuse areng Toode/ tulemus Tehniline Sotsiaalne Mentaalne

Hariduse kvaliteet (Cheng, 2004) • Nii sisemiste kui väliste huvipoolte sõnastatud ja sõnastamata vajadusi täielikult rahuldavate elementide omaduste kogum haridussüsteemi sisendis, protsessis ja väljundis • Mitmemõõtmeline mõiste, mida ei saa hinnata vaid ühe indikaatori abil

Haridusasutuse kvaliteet • Haridusasutuse võime vastata ühiskonna, tööandjate ja õpilaste ning teiste huvipoolte vajadustele.

Kvaliteedi dimensioonid

Juhtimiskvaliteet ja täiuslikkuse mõiste (organizational excellence) • Üldine töötamise viis, mille tulemuseks on kõigi huvipoolte • kliendid, • töötajad, • partnerid, • ühiskond, • omanikud • tasakaalustatud rahulolu, • suurendades organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust (EFQM). • Juhtimiskvaliteet on organisatsiooni võime saavutada tõhusa juhtimisega kõikide osapoolte rahulolu kasv

Juhtimiskvaliteedi mudelite ajalugu • 1951 - Deming Prize (DP), Jaapan www. juse. or. jp • 1987 - Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), Performance Excellence Framework, USA www. quality. nist. gov • 1988 - asutati EFQM (European Foundation for Quality Management) • 1989 - töötati välja Excellence Model (täiuslikkuse mudel) • 1991 - European Quality Award (EQA) www. efqm. org • - rahvuslikud kvaliteediauhinnad • 2006 - EFQM Excellence Award (EEA) • 2009 - EFQM 2010 mudel • 2000 - Eesti Kvaliteediauhind • 2004 – Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind • 2006 – EFQM Levels of Excellence • 2002 - Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind • 2003 – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind • 2003 – Avaliku Sektori Kvaliteediauhind 2004 – Turismiettevõtete Kvaliteediprogramm Allikas: Eesti Kvaliteediühing

Tublid haridusasutused KÕAKA – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind / THAKA – Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind / EJKA – Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind Auhind Kool KÕAKA 2003 KÕAKA 2004 Võrumaa Kutsehariduskeskus KÕAKA 2006 KÕAKA 2007 KÕAKA 2008 THAKA 2002 THAKA 2004 THAKA 2006 THAKA 2007 EJKA 2004 EJKA 2007 ISO 9001 Võit Tallinna Reaalkool Võit Olustvere Teenindus- ja Maamajanduskool Türi Tehnika- ja Maamajanduskool THAKA 2003 Võit Avaliku sektori võit >400 p Võit 300400 p Võit Tallinna Täiskasvanute Gümnaasium Võit Kuressaare Ametikool Eeskuju G. Otsa nim. Muusikakool Eeskuju Tallinna I Internaatkool Võit Ristiku Põhikool Tartu Kutsehariduskeskus Võit Eeskuju Võit Allikas: Hei. Väli analüüs 15

Baldrige haridusasutuste mudeli põhiväärtused 2009 -2010 www. quality. nist. gov • • • Visionaarne eestvedamine Õppimisekeskne haridus Organisatsiooniline ja personaalne õppimine Õpetajate, töötajate ja partnerite väärtustamine Kiire reageerimine muutustele, paindlikkus (agility) Tulevikku suunatus Innovatsiooni juhtimine Faktidele tuginev juhtimine Sotsiaalne vastutus Tulemustele ja väärtuse loomisele keskendumine Süsteemne lähenemisviis

Baldrige 2009 -2010 haridusasutuste mudeli kriteeriumid • • 1 Eestvedamine 2 Strateegiline planeerimine 3 Kliendile keskendumine 4 Mõõtmine, analüüs ja teadmusjuhtimine 5 Töötajatele keskendumine 6 Protsessijuhtimine 7 Tulemused

Organisatsiooni profiil: Keskkond, suhted ja väljakutsed Strateegiline planeerimine Töötajatele keskendumine Tulemused Eestvedamine Kliendile keskendumine Protsessijuhtimine 4 Mõõtmine, analüüs ja teadmusjuhtimine

Eesti rahvuslik tunnustusskeem EEA Parimad Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind Teelolijad R 4 E Eeskujulikult juhitud organisatsioon Hästi juhitud organisatsioon Alustajad Edasipürgiv organisatsioon C 2 E

EFQM täiuslikkusmudel 2010 Töötajatega People seonduvad Results tulemused 9% 10% People Inimesed 9% 10% Leadership Eestvedamine 10% Policy & Strateegia Strategy 10% 8% Partnerships Partnerlus & &ressursid Resources 9% 10% Protsessid, Processes tooted & 14% teenused 10% Klientidega Customer seonduvad Results tulemused 20% 15% Ühiskonnaga Society seonduvad Results tulemused 6% 10% Key Performance Võtmetulemused Results 15%

Täiuslikkuse põhiprintsiibid, EFQM 2010

RADAR 2010: Elemendid ja atribuudid Tulemused: §Asjakohasus ja kasutatavus § Ulatus § Terviklikkus § Segmenteeritus §Tulemuslikkus § Trendid § Eesmärgid § Võrdlused § Põhjuslikkus Hindamine & täiustamine: §Mõõtmine §Õppimine & loovus §Innovatsioon & parendamine Lähenemisviis: §Põhjendatud §Integreeritud Rakendatus: §Ellu viidud §Süstemaatiline

CAF 2006 – Common Assessment Framework Ühtne hindamismudel avaliku sektori organisatsioonidele (www. eipa. nl) Võimaldajad Tulemused Töötajad Eestvedamine Töötajatega seonduvad tulemused Strateegia ja planeerimine Kodanike/ klientidega seonduvad tulemused Partnerlus & ressursid Protsessid Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine Toimivuse võtmetulemused

Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhinna mudel ÕPPIMINE JA INNOVATSIOON Personaliga seotud tulemused Personal Eestvedamine Arengukava ja plaanid Partnerlus ja ressursid SÜSTEEMID Õppe- ja kasvatustegevus Õpilastega seotud tulemused Muud tulemused Ühiskonnaga seotud tulemused TULEMUSED

Eesti Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhinna mudel

Sisemise kvaliteedikindlustamise süsteemi tagamise eesmärk ja tähtsus kõrgkoolis 1. Arengud Euroopa Liidus • Kõrghariduse Kvaliteedikindlustamise Võrgustik (ENQA) • • Euroopa Kvaliteedikindlustamise kokkuleppelised standardid, kord ja suunised Väliseksperthinnangu süsteem 2. Arengud Eestis • • • Kohanemine EL nõuetega Ülemineku periood Arengud õppekavagruppide kvaliteedihindamisel ja institutsionaalsel akrediteerimisel

Kõrgkoolide sisemise kvaliteedikindlustamise Euroopa standardid ja suunised 1. Kvaliteedikindlustamise poliitika ja kord, mis arvestab erinevaid huvipooli 2. Õppekavade ja akadeemiliste kraadide kinnitamise, perioodilise läbivaatamise ja kontrollimise mehhanism 3. Üliõpilaste hindamisel rakendada avalikustatud kriteeriume, eeskirju ja korda 4. Õppejõudude kvaliteedi tagamine 5. Õpiressursid ja üliõpilaste toetamine 6. Toetavad infosüsteemid 7. Avalik teave

Primus programmi raames kõrgkooli sisemise kvaliteedikindlustamise süsteemi toetamine SA Archimedes: “KÕRGKOOLI KVALITEEDIKINDLUSTAMISE PROTSESSI LÄBIVIIMISE ALUSED JA KORD” – Sisemise kvaliteedikindlustamise protsessi eesmärgid: • • võimaldada kõrgkoolil selgitada välja oma tugevad küljed ja parendusvaldkonnad, mille põhjal saab planeerida parendustegevusi ja jälgida edusamme; aidata kaasa kõrgkoolide sisemise kvaliteedikindlustamise süsteemi arendamisele ja kõrgkoolide töö tulemuslikkuse tõstmisele; jagada kogemusi kõrgkoolide sisemisest kvaliteedikindlustamise süsteemidest; tunnustada kõrgkoolide sisemist kvaliteedikindlustamise süsteemi ja selle toimimist.

KÕRGKOOLIDE KVALITEEDIKINDLUSTAMISE PÕHIPRINTSIIBID 1/2 • • Tulemustele orienteeritus – selliste tulemuste saavutamine, millega on rahul kõrgkooli kõik olulised huvigrupid. Mõtestatud eesmärkide püstitamine ning saavutatu võrdlemine eesmärkide ja teiste kõrgkoolide tulemustega aitab säilitada kõrgkooli head taset. Tulemuslikkus põhineb küllaldasel informatsioonil ja selle analüüsil ning kõigi oluliste osapoolte vajaduste tasakaalustatud rahuldamisel; Kliendikesksus – pikaajalise väärtuse loomine klientide jaoks. Huvigruppide nõuete ja rahulolu silmaspidamine on parim viis nende lojaalsuse suurendamiseks ja kõrgkooli jätkusuutlikkuse tagamiseks. Huvigruppide hulka kuuluvad nii kõrgkooli töötajad, üliõpilased, tööandjad ja ühiskond tervikuna kui ka omanikud ja rahastajad. Kõrgkoolil tuleks hinnata huvigruppide ja nendega seotud organisatsioonide tänaseid ja tulevasi vajadusi, täita neid ja püüda ületada ootusi; Eestvedamine ja eesmärgipärasus – kõrgkooli juhtide inspireeriv eestvedamine, mis kujundab organisatsiooni eesmärgi ühtsuse kõikide jaoks. Juhtide tegevus ja isiklik eeskuju loovad kõrgkooli eesmärkide selguse ja ühtsuse. Juhtkond määrab organisatsiooni teadlikkuse ja suundumuse, kujundades seeläbi töökeskkonna, kus töötajaskond saab keskenduda eesmärkide elluviimisele; Protsessidele ja faktidele tuginemine – kõrgkooli juhtimine vastastikku seonduvate süsteemide, protsesside ja faktide kaudu. Kõikidest omavahel seonduvatest tegevustest arusaamine ja nende süsteemne juhtimine tagab kõrgkooli mõjusa toimimise. Soovitud tulemusi saavutatakse kiiremini, kui tööd juhitakse protsessidena;

KÕRGKOOLIDE KVALITEEDIKINDLUSTAMISE • • PÕHIPRINTSIIBID 2/2 Töötajate arendamine ja kaasamine – töötajate panuse maksimeerimine nende arengu ja kaasamise kaudu. Töötajate tervikpanus kasvab ühiste väärtuste, usaldusliku õhkkonna loomise ja otsustamisõiguse delegeerimise toel. Töötajate aktiivne osalus suurendab iga üksikisiku pädevuse rakendumise võimalust kõrgkooli hüvanguks; Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine – muutuste ellukutsumine ja parendusvõimaluste loomine, kasutades organisatsioonilist õppimist ja innovatsiooni. Kõrgkooli tegevuse tulemuslikkus on suurem, kui see põhineb teadmiste juhtimisel ja jagamisel pideva õppimise, innovatsiooni ja täiustamise õhkkonnas. Tegevuste pidev parendamine peaks olema kõrgkooli toimimise püsiosa; Partnerluse arendamine – lisaväärtusega partnerlussuhete arendamine ja hoidmine. Kõrgkool töötab mõjusamalt, kui partneritega on loodud usaldusel, infovahetusel ja integratsioonil põhinevad vastastikku kasulikud suhted. Parim tulemus sünnib koostöös; Organisatsiooni sotsiaalne vastutus – väljumine kõrgkooli otsese tegevuse piiridest, püüdes mõista ühiskonna erinevate gruppide ootusi ja neile vastata. Kõrgkooli ja tema töötajate pikaajalisi huve teenib kõige paremini eetilise suhtumise omaksvõtmine ning ühiskonna ootuste ja vajaduste täitmine

Kõrgkooli kvaliteedikindlustamise kriteeriumid Võimaldajad Tulemused Töötajad Eestvedamine ja organisatsioon Töötajatega seonduvad tulemused Poliitika ja strateegia Huvigruppidega e. klientidega seonduvad tulemused Partnerlus & ressursid Protsessid Ühiskonnaga seonduvad tulemused Innovatsioon ja õppimine Kõrgkooli tulemusnäitajad

Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act 1. Lähenemisviis (Plan) Kokkulepitud lähenemised ja tegevused 2. Rakendatus (Do) Kuidas kokkulepitu on ellu viidud? 4. Ülevaatus (Act) Kuidas lähenemisviiside ja rakendatuse tulemusi üle vaadatakse ja parendatakse? 3. Tulemused (Check) Milline on toimimise tase?

6. Huvigruppidega e klientidega (üliõpilaste, tööandjate, partnerite ja teiste ühiskonna esindajatega) seonduvad tulemused • • Milliseid tulemusi on kõrgkool saavutanud seoses oma huvigruppidega e klientidega (üliõpilaste, tööandjate, partnerite ja teiste ühiskonna esindajatega). Kõrgkool hindab oma tegevuse tulemuslikkust regulaarselt ning omab huvigruppidega seonduvalt silmapaistvaid tulemusi. Huvigruppidega toimenäitajad võivad olla seotud kõrgkoolisiseste ja –väliste näitajatega, mida kasutatakse toimimise ja efektiivsuse hindamiseks, kavandamiseks, seireks, mõistmiseks ja parendamiseks, et tagada huvigruppide hinnanguga arvestamine.

6 a Huvigruppide hinnanguga seonduvad näitajad Need võivad hõlmata: • Üliõpilaste, täiendusõppijate jt rahulolu õppekorralduse, õppimis-, praktika- ja olmetingimustega, tugiteenustega, rahvusvahelise õpikogemuse omandamise võimalustega jne. ; • üliõpilaste rahulolu õppekava ja spetsialiseerumise võimalustega; • täiendusõppijate jt rahulolu elukestva õppe võimalustega (täienduskoolituspakkumised, ettevalmistuskursused, teaduskool jms); • tööandjate rahulolu praktika korralduse ja praktikantide teadmiste ja oskustega; • tööandjate rahulolu õppekavade ja kõrgkooli lõpetajate tasemega; • üliõpilaste ja tööandjate rahulolu kõrgkooli mainega • vilistlaste, täiendusõppijate ja teiste õppijagruppide rahulolu saadud hariduse, koolituse jms kvaliteediga (sh vastavusega nende ootustele ja vajadustele); • jne.

6 b Huvigruppidega seotud toimenäitajad Need võivad hõlmata: • Üliõpilaste, täiendusõppijate jt õppijate arvu dünaamikat aastate lõikes ja võrdlust teiste samal suunal õpetatavate kõrgkoolidega; • konkurssi kõrgkooli sisseastumisel, RE ja REV õppekohtade täituvust jms; • üliõpilaste ja tööandjate kaebusi ja nende menetlemise tulemusi; • üliõpilasesinduse tegutsemise tulemusi (sh üliõpilaste osavõtuga kõrgkooli arendamisse); • üliõpilastele ja teistele õppijagruppidele suunatud tugiteenuste kasutamise aktiivsust; • üliõpilaste õpingute läbimise efektiivsust; • õppimistingimuste vastavust töötervishoiu ja -ohutuse nõuetele; • vahetusüliõpilaste arvu dünaamikat; • üldine kajastatus meedias ja info kättesaadavust; • õppetulemusi ja õppetööst osavõttu; • üliõpilaste väljalangevust; • tööandjate kaasatuse taset (osalemine otsustuskogudes, õppekavade arendamises, praktikate juhendamisel jne); • täiendusõppes osalemise dünaamika; • jne.

7. Töötajatega seonduvad tulemused • Kõrgkool mõõdab süsteemselt töötajatega seonduvaid tulemusi. • • 7 a Töötajate hinnangu seonduvad näitajad 7 b Töötajatega seotud toimenäitajad

7 a Töötajate hinnanguga seonduvad näitajad Need võivad hõlmata: • Teadlikkust kõrgkoolis toimuvast ning üldist teabelevikut; • rahulolu kõrgkooli väärtuste, poliitika (tegevuspõhimõtete), eesmärkide ja arengukava kujundamisse kaasahaaramisega; • rahulolu töötingimuste ja tasustamisega; • rahulolu juhtkonnaga suhtlemise võimaluste ning tugiteenustega; • rahulolu isikliku arengu võimaluste ning karjääri- ja koolitusvõimalustega; • rahulolu kasutatavate motivatsiooni- ja tunnustussüsteemidega; • rahulolu kõrgkooli mainega ning teadlikkusega kõrgkooli positsioonist haridusmaastikul; • jne.

7 b Töötajatega seotud toimenäitajad Need võivad hõlmata: • Töötajate osalemise määraga kõrgkooli juhtimisel ja otsustusprotsessides ning töötajate poolt tehtud ettepanekute arvuga; • kõrgkooli konkurentsivõimelisusega tööjõuturul ning tööjõu värbamise tulemustega (sh konkurss akadeemilistele ametikohtadele); • tööjõu voolavuse, tööõnnetuste, töölt puudumistega (sh haiguspäevad); • töövaidluste ja -kaebuste arvu ning nende lahenditega; • akadeemiliste töötajate poolt avaldatud publikatsioonide arvuga; osalemise ja esinemisega konverentsidel/seminaridel/ koolitustel/konkurssidel; • töötajate omavahelise koostööga, sh meeskonnatöö kasutamise määraga õppetöös; • koolitus- ja arengukavade täitmise tulemustega; • töötingimuste vastavusega töötervishoiu ja -ohutuse nõuetele • jne.

8. Ühiskonnaga seonduvad tulemused • Kõrgkoolid mõõdavad ulatuslikult ja saavutavad ühiskonnaga seonduvalt silmapaistvaid tulemusi.

8 Ühiskonnaga seonduvad tulemused Need võivad hõlmata: • Mõju oma tegevuspiirkonnas ja avatust; • juhtide ja töötajate osalemist ühiskondlikus elus; • kajastatust meedias ja mainet ühiskonnas; • TA & I kajastatust ühiskonnas; • säästliku majandamist, jäätmekäitlust, keskkonnahoidu ning säästliku mõtteviisi; • üliõpilaste ühiskondlikku aktiivsust; • võimaluste pakkumist sportimiseks ja vaba aja veetmiseks piirkonnas; • koostöö tulemused riiklike ja kohalike võimuorganitega (näit. panust strateegiate loomisel jne); • kõrgkoolile omistatud auhindu ja tunnustusi; • mõju kohalikule, regionaalsele, rahvuslikule ja globaalsele arengule (majandusele, haridusele, teadusele jne. ); • avalikkusele suunatud üritusi (konverentse, seminare jne); • loodud võrdseid võimalusi erinevatele sotsiaalsetele ja kultuurilistele gruppidele; • tööandjate rahulolu kõrgkooli mainega; • tööandjate kaasatuse taset (sh osalemist otsustuskogudes, õppekavade arendamises, praktikate juhendamisel jne); • arvestab teadus- ja arendustegevustes ühiskonna vajadusi (ühiskondlik tellimus); jne.

9. Kõrgkooli tulemusnäitajad • • • Need näitajad on kõrgkooli poolt määratletud toimivuse võtmetulemused ja on kooskõlastatud arengukavades, poliitikas (tegevuspõhimõtetes), valdkondade arengukavades ja tegevuskavades Toimivuse võtmetulemused Peamised majandustulemused

9 a Toimivuse võtmetulemused Need võivad hõlmata: • Koolitustellimuse täitmine; • üliõpilaste toimetulekut õppekavade osas (lõpetamise efektiivsus); • kõrgkooli lõpetanute tööhõivet; • lõpetanute erialast tööhõivet; • üliõpilaste tulemusi konkurssidel ja kutsevõistlustel; • õppetöö ja teadus- ning arendustegevuste tulemusi; • sisehindamise tulemusi (nt enesehindamine, siseaudit jms); • välishindamise tulemusi (nt akrediteerimine, auditeerimine jne); • teadus- ja arendustegevuse näitajaid (sh teadupublikatsioone, kaitstud doktoritöid, TA & I rakendatust ettevõtluses (patendid, kasulikud mudelid, tootearendus jne); • rahvusvahelise koostöö tulemusi (mobiilsus, ettekannete kutsed, publikatsioonid, hartad jne); • lõpetanute arvu dünaamika aastate lõikes ja võrdlus teiste samal suunal õpetavate kõrgkoolidega; • jne.

9 b Peamised majandustulemused Need võivad hõlmata: • Kõrgkooli finantseeritus (sh RKT, TA rahastamine); • eelarve täitmist (sh omateenitud vahenditest); • investeeringute tõhusust õppe- ja töötingimuste parendamisse; • finantsriskide maandamise tulemuslikkust • kõrgkooli üldist majanduslikku seisu (materiaaltehniline baas); • mittefinantsilisi tulemusi (nt turuosa); • täiendavate finantsvahendite hankimist; • jne.

1. Eestvedamine ja organisatsioon (kõrgkool või tema struktuuriüksus) • Kõrgkooli juhid arendavad ja toetavad kõrgkooli missiooni ja visiooni saavutamist, edendavad jätkusuutliku arengu kindlustamiseks organisatsiooni väärtushinnanguid ja süsteeme ja elavad ise nende järgi. Muutuste perioodidel säilitavad nad eesmärgi püsivuse ja suudavad teisi inspireerida.

1 a Kuidas kõrgkooli juhid loovad tingimusi missiooni, visiooni, väärtuste ja eetika arendamiseks ja on täiuslikkuse kultuuri eeskujuks See võib hõlmata: • Isikliku eestvedamise vajalikkuse teadvustamist; • tingimuste loomist täiuslikkuse kultuuri toetavate väärtushinnangute ja eetikanormide arenguks ning juhtide isiklikku eeskuju nendes valdkondades; • kõrgkooli missiooni, visiooni ja kultuuri arendamist; • loovuse, innovatsiooni ja ideede elluviimise julgustamist ja toetamist; • kõrgkoolisisese koostöö ergutamist ja toetamist; • kõrgkooli mõjusaks juhtimiseks vajaliku kultuuri, akadeemilise demokraatia ja eetika kindlustamist (otsustusprotsess ja otsustuskogude koosseis, eetikanõuded, vaidluste lahendamine); • liikmeskonnale kõrgkooli missiooni, visiooni, väärtuste, poliitika ja strateegia edastamist, selgitamist ja teadvustamist; • juhtide kättesaadavust, reageerimist, aktiivset kuulamist ja inspireerimist; • töötajate toetamist nende plaanide, sihtide ja eesmärkide täitmisel ning nende motiveerimist parendustegevustes osalemiseks; • meeskondlike ja individuaalsete saavutuste tunnustamist õigel ajal ja sobival viisil juhtide poolt organisatsiooni kõikidel tasanditel; • isikliku eestvedamise tulemuslikkuse ülevaatamist ja täiustamist; • parendustegevuste prioriteetide määratlemist; • aktiivset osalemist parendustegevustes; • jne

1 b Kuidas kõrgkooli juhid suhtlevad huvigruppidega (üliõpilaste, tööandjate, partnerite ja teiste ühiskonna esindajatega) See võib hõlmata: • Juhtide panust huvigruppide vajaduste ja ootuste sh tagasiside (üliõpilastelt, vilistlastelt, tööandjatelt, partneritelt) tulemuste arvestamist kõrgkooli toimimise kvaliteedi kindlustamisel; • kõrgkooli/struktuuriüksuse tegevus- ja tulemusnäitajate kättesaadavuse tagamist avalikkusele ja partneritele; • suhteid ühiskonnaga (koostöö tööandjate, kohalike omavalitsuste ja riigiasutustega, osalemine avalikes debattides, avalikkusele mõeldud üritused); • partnerlussuhete loomist ja rakendamist ning ühiste parendustegevuste algatamist ja neis osalemist; • huvigruppide motiveerimist kõrgkooli tegevusse panustama ja nende panuse, lojaalsuse vms tunnustamist; • osalemist siseriiklikes ja rahvusvahelistes võrgustikes, (kutse)organisatsioonides ja projektides (sh nende algatamist) täiuslikkust edendades ja toetades; • globaalset keskkonda parandavate ja kõrgkooli ühiskondliku mõjuga seonduvate tegevuste edendamist ja toetamist; • jne.

1 c Kuidas kõrgkooli juhid osalevad juhtimissüsteemi pideva täiustamise kindlustamisel ja on edukad muudatuste elluviimisel See võib hõlmata: • Kõrgkooli liikmeskonna joondamist ühtsete sihtide suunas poliitika (tegevuspõhimõtete) ja arengukava elluviimiseks ning protsesside juhtimiseks vajaliku süsteemi väljatöötamist ja rakendamist (struktuur, normdokumendid, juhtimise põhimõtted, protsessidele kindlate vastutajate määramine); • võtmetulemuste mõõtmiseks, ülevaatuseks ja parendamiseks vajaliku protsessi/ vajalike protsesside väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist; • tulemuslikkuse planeerimiseks, stimuleerimiseks ja kindlakstegemiseks vajalike protssessi(de) väljatöötamise ja elluviimise kindlustamist (juhtide isiklik panus kõrgkooli tulemuste saavutamiseks inimeste loovuse, innovatsiooni ja õppimise edendamise kaudu); • kõrgkooli sisemiste ja väliste arengumootorite mõistmist ja nendest tuleneva muutmisvajaduse kindlakstegemist kõrgkooli toimimises, juhtimises ja välissuhtluses; • muudatusplaanide väljatöötamise eestvedamist ning muudatuste ja nende põhjenduste selgitamist kõrgkooli liikmeskonnale ja teistele huvigruppidele; • muudatuste ja riskide juhtimist, sh muudatuste mõjusaks elluviimiseks vajalike meetodite ja investeeringute, ressursside ja toetuse kindlustamist; • liikmeskonna toetamist muudatuste elluviimisel; • muudatuste mõju mõõtmist ja ülevaatust ning saadud teadmuse jagamist; • jne.

2 Poliitika ja strateegia • Kõrgkool viib oma missiooni ja visiooni ellu huvigruppidele keskenduva strateegia arendamise kaudu, mis arvestab nii haridusturgu kui teadus- ja arendustegevust ning innovatsiooni (TA&I) ning õppetegevuse valdkonda. Kogu organisatsiooni jaoks töötatakse välja ja viiakse ellu arengukava teostamiseks vajalikud põhimõtted, tegevuskavad ja protsessid.

2 a Kuidas arengukava ja poliitika (tegevuspõhimõtete) kujundamisel arvestatakse huvigruppide hetke- ja tulevikuvajaduste ning ootustega, kasutades toimemõõtmistest, uuringutest ja õppimisest saadud informatsiooni See võib hõlmata: • Olemasolevate ja tulevaste huvigruppide ( õpilased, üliõpilased, töötajad, tööandjad, ühiskond ja ettevõtjad) ja partnerite vajaduste ja ootuste kindlaksmääramist, mõistmist ja ennetamist; • TA&I ning haridusturgu ja turusegmente ja nende toimimist iseloomustava informatsiooni kogumist ja tõlgendamist; • konkurentide määratlemist ning nende käitumise mõistmist ja ennetamist; • kõrgkooli sisemiste (põhi- ja tugi protsessidega seotud) toimenäitajate analüüsi; • organisatsioonilise õppimise tulemuste analüüsi; • välise imidži ja tuntusega seonduvate andmete analüüsi; • Nn võrdluskõrgkoolide (ingl. k. benchmark HEIs) väljaselgitamist ja nende toimimise analüüsi; • olemasolevate/potentsiaalsete partnerite ja nende tuumkompetentside analüüsi; • ühiskonna, keskkonna ja seadusloomega seonduvate pika- ja lühiajaliste mõjutegurite (sh majandus- ja demograafiliste näitajate jms) analüüsi; • õppetegevuse ja TA &I mõju analüüsi; • uute tehnoloogiate ja juhtimismudelite mõju analüüsimist kõrgkooli toimimisele; • regionaalsete huvigruppide koolitusvajaduste ja koostöövõimaluste määratlemist ja arvestamist; • jne.

2 b Kuidas arengukava ja poliitikat ( tegevuspõhimõtteid) koostatakse , edastatakse, rakendatakse, üle vaadatakse ja uuendatakse See võib hõlmata: • Kõrgkooli missiooni, visiooni ja täiuslikkusprintsiipidega kooskõlas oleva arengukava ja tegevuspõhimõtete väljatöötamist, ülevaatust ja arengutest tulenevat täiendamist; • kriitiliste edutegurite määratlemist; • praeguste ja tuleviku konkurentsieeliste kindlaksmääramist; • kõrgkooli tuumkompetentside ja vajaduste kindlaksmääramist poliitika (tegevuspõhimõtete) ja arengukava elluviimisel; • olemasolevatel haridusturgudel kohaloleku kindlustamist või vajadusel turunduse lähenemisviisi muutmist; • arengukava joondamist oma koostööpartneritega; • arengukava ja tegevuspõhimõtete asjakohasuse ja mõjususe hindamist; • riskide hindamist ja nendega toimetuleku võimaluste kindlaksmääramist; • kõrgkooli arengukava ja poliitika (tegevuspõhimõtete) elluviimiseks vajalike võtmeprotsesside määratlemist, kavandamist ja selgitamist; • liikmeskonna ja muude huvigruppide teavitamist ja kaasamist kõrgkooli arengukava ja poliitika (tegevuspõhimõtete) elluviimisse; • plaanide, sihtide ja eesmärkide joondamist, prioriseerimist, kooskõlastamist ja tulemuslikkuse hindamist; • kõrgkoolisisese seire- ja aruandlussüsteemi arendamist; • jne.

3. Töötajad • Kõrgkool juhib, arendab ja kasutab oma töötajate potentsiaali nii individuaalsel ja meeskonna tasandil kui ka kõrgkoolis tervikuna, väärtustab õiglust ja võrdsust, motiveerib, kaasab ja volitab töötajaid.

3 a Kuidas kavandatakse, rakendatakse ja arendatakse personalipoliitikat See võib hõlmata: • Kõrgkooli vajadusest lähtuva personalipoliitika ja sellele tuginevate tegevuskavade (näiteks töötasustamine, koolitus- ja motivatsioonisüsteemid, tunnustamine, karjäärimudelid jms) väljatöötamist, rakendamist ja kooskõlastamist; ; • töötajate koosseisu regulaarset analüüsi ja kõrgkooli arengukava(de)st lähtuvalt ametikohtade avamise, täitmise ja sulgemise põhimõtete kujundamist ; • õppe- ja teadustöösse välisõppejõude ja –teadlaste kaasamist ning rahvusvahelisele töötajaskonnale kohandatud töökeskkonna loomist; • akadeemiliste ja mitteakadeemiliste töötajate (sh nende meeskondade) tööalaste eesmärkide ühildamist kõrgkooli eesmärkidega; • töötajate karjäärivõimaluste loomist ning karjääriks motiveerimist; • läbipaistvate personali kvalifikatsiooninõuete väljatöötamist ja rakendamist (kõik kõrgkooli akadeemilised töötajad vastavad õigusaktides ning õppeasutuse poolt kehtestatud nõuetele. Kõrgkooli mitteakadeemiliste töötajate kvalifikatsioon on kooskõlas õppe- ja teadustöö vajadustega ning toetab kõrgkooli arengueesmärkide saavutamist); • töötajate tegevuse efektiivsuse (tulemuslikkuse) hindamiseks kriteeriumite määratlemist ja meetodite loomist, mis arvestavad töötaja tööpanust kõigis kõrgkooliga seotud tegevusvaldkondades (õpetamine, juhendamine, uurimistöö, administratiivkohustused, osalemine otsustuskogudes, osalemine kõrgkoolisisestes ja –välistes töörühmades, eriülesanded jms). • töötajate (sh juhtide) kompetentsuste hindamist tööülesannetest lähtuvalt ning sellest tulenevalt töötajate koolitusvajaduse määratlemist, nende koolitamist ja koolituste tõhususe hindamist • töötajate küsitluste ja muude töötajate tagasiside hankimise võimaluste kasutamist ning tagasiside arvestamist • jne.

3 b Kuidas töötajaid kaasatakse ja tunnustakse See võib hõlmata: • Töötajate initsiatiivi julgustamist ja kasutamist, otsustusõiguse delegeerimist; • töötajate kaasahaaramist ja motiveerimist kõrgkooli eesmärkide saavutamiseks; • töötajate volitamiseks vajalike juhiste väljatöötamist ja rakendamist ning juhtide sellealast koolitamist; • kommunikatsioonivajaduste määratlemist; • akadeemiliste töötajate ja juhtkonna, mitteakadeemiliste töötajate ja juhtkonna ning akadeemiliste ja mitteakadeemiliste töötajate vahelise infovahetuse korraldamist ja edendamist ; • koostööks ja meeskonnatööks tingimuste loomist • õpitu ja muul moel kogutud heade kogemuste ja teadmiste (sh nn parima praktika) levitamist; • innovaatilise ja loova tegutsemise toetamist; • töötajate tunnustamist ja nendest hoolimist (tasustamine, premeerimine, rekreatsioon jne. ) • jne.

4. Partnerlus ja ressursid • Kõrgkool planeerib ja juhib partnerlussuhteid ja sisemisi ressursse (nii Eestis kui rahvusvaheliselt), toetamaks missiooni täitmist, arengukava(de) elluviimist ja protsesside mõjusat ning tõhusat toimimist.

4 a Kuidas juhitakse väliseid partnerlussuhteid See võib hõlmata: • Kõrgkooli missiooni ja arengukava(de) elluviimist toetavate võtmepartnerite kindlakstegemist ja nende kaasamist organisatsiooni arendamisse (sh koostöö ja sidemed riiklike struktuuridega, teiste asutuste, kutseühingute ja tööandjate esindajatega, sidemed rahvusvaheliste organisatsioonide ja kõrgkoolidega, toimivad koostööprogrammid, üliõpilasvahetus); • lisandväärtust loovate ja suurendavate partnerlussuhete kujundamist ja ühise arengu toetamist; • partneritega ühiste eesmärkide ja tegevuste kavandamist ning teadmuse jagamise kindlustamist; • partnerlussuhete kaudu innovaatilise ja loova mõtlemise ergutamist ja toetamist (sh ressursside säästliku arendamise ja kasutamise eesmärgil); • jne.

4 b Kuidas juhitakse finants- ja muid ressursse (rajatised, seadmed, materjalid) See võib hõlmata: • • Poliitikat (tegevuspõhimõtteid) ja arengukava toetavate finantsstrateegiate ja – protsesside kavandamist ja elluviimist (sh arengufondi(de) olemasolu, aktiivsus sponsorluse ja toetuste hankimise vallas jms). finantseerimismehhanismide ja finantsaruandluse kasutamist tõhusa ja mõjusa ressursistruktuuri kindlustamiseks (sh nii materiaalsetesse kui mittemateriaalsetesse varadesse tehtud investeeringute efektiivsuse kui ka müügi hindamine); finantsriskide juhtimise arendamist ja rakendamist organisatsiooni kõikidel asjakohastel tasanditel; ressursside strateegilist juhtimist, mis tagab organisatsiooni arengukava elluviimise ja protsesside jätkusuutlikkuse (finants-, ruumi-, info- jm ressursside; samuti ehitiste, seadmete, materjalide jms); ressursside säästliku ja keskkonnasõbraliku kasutamise põhimõtete määratlemist ja nende järjekindlalt rakendamist (sh vahendite tarbimise optimeerimist; reostuse vähendamist ning taaskasutatavate jäätmete kogumise ja äraveo korraldamist, keskkonnasäästliku mõtteviisi propageerimist jms); riskianalüüside tulemuste rakendamist; töötervishoiu ja tööohutuse kindlustamiseks ressursside kavandamist, rakendamist ja hindamist; jne.

4 c Kuidas juhitakse informatsiooni, teadmust ja tehnoloogiaid See võib hõlmata: • Arengukava elluviimist toetava info- ja teadmusjuhtimise põhimõtete kavandamist ja parendamist (kõrgkooli juhtkond tagab asjakohaste infovahetusprotsesside loomise ja toimimise ning infovahetussüsteemi mõjususe; kõrgkool hindab ja analüüsib regulaarselt infoteeninduse taset ja efektiivsust ning kasutab tulemusi infosüsteemide arendamisel). • informatsiooni ja teadmuse kogumist, struktureerimist ja haldamist (sh informatsiooni õigsuse, terviklikkuse ja turvalisuse kindlustamist ja parendamist); • nii sise- kui välishuvigruppidele vajalikule informatsioonile ja teadmusele ligipääsu tagamist; • unikaalse intellektuaalse omandi loomist, arendamist ja kaitset kliendile loodava väärtuse maksimeerimiseks; • õppe- ja teadustöö inforessurside (sh raamatukogu, e-andmebaasid, e-infosüsteemid jms) kasutamist ja arendamist (kõrgkool on loonud sisemise andmesidevõrgu ning sidemed õppeasutuseväliste, sealhulgas rahvusvaheliste infovõrkudega ning on taganud infoteenused õppeasutuse liikmeskonnale). • organisatsiooni arengukava toetava tehnoloogia juhtimise kavandamist ja parendamist; • tehnoloogiaportfelli haldamist, sealhulgas olemasoleva tehnoloogia ekspluateerimist ning vananenud tehnoloogia kindlakstegemist ja asendamist; • innovaatiliste ja keskkonnasõbralike tehnoloogiate arendamist; • info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate kasutamist organisatsiooni mõjusa toimimise kindlustamiseks; • koostöö partnerite ja huvigruppidega olemasolevate tehnoloogiate parendamisel ning uudsete tehnoloogiate väljatöötamisel; • jne.

5. Protsessid • Kõrgkool kavandab, juhib ja parendab oma protsesse lähtuvalt erinevate sihtgruppide vajadustest ja ootustest.

5 a Kuidas protsesse sh võtmeprotsesse süsteemselt kavandatakse ja juhitakse See võib hõlmata: • Protsesside (põhi- ja tugiprotsesside) määratlemist ja kavandamist; • protsessi huvigruppide määratlemist; • protsessijuhtimissüsteemi loomist; • protsessijuhtimises standardite kasutamist, mis hõlmavad näiteks kvaliteedijuhtimissüsteeme, keskkonnajuhtimis-süsteeme, töötervishoiu ja – ohutuse süsteeme jne; • protsessinäitajate kasutamist ja eesmärkide püstitamist; • turu-uuringute, küsitluste ja teiste tagasisidevormide kasutamist huvigruppidele suunatud vajaduste ja ootuste kindlakstegemiseks; • koostöös huvigruppidega uute teenuste (näit. õppekava loomise ja arenduse, teadus-ja arendustegevuse, ekspertiisid jne) kavandamist; • uute tehnoloogiate tundmist ja nende mõju ja potentsiaali hindamist (näit. IKTvahendite kasutamist õppekava eesmärkide saavutamisel ja paremate õppimistingimuste loomisel, e-õppe arendamist jne); • töötajate kui huvigruppide loovuse, innovatsiooni kaasamist uute teenuste kavandamisel; • protsesside mõjususe ülevaatust kõrgkooli arengukava ja poliitika (tegevuspõhimõtted) suhtes; • jne.

5 b Kuidas protsessid sh võtmeprotsessid toimivad See võib hõlmata: • Õppeprotsessi; • arendus- ja teadustegevust ning innovatsiooni; • tugiprotsesse (sh juhtimine, turundus, tugiteenused jne); • jne.

5 c Kuidas protsesse sh võtmeprotsesse parendatakse arvestades protsessi huvigruppide vajadusi ja ootusi See võib hõlmata: • Protsesside parendusvõimaluste ja teiste muudatuste vajaduse kindlakstegemist ja prioriseerimist; • protsesside parendustegevustele ja uute töömeetodite juurutamisele prioriteetide seadmist, kasutades toimemõõtmise ja tagasiside tulemusi; • huvigruppide ergutamist loovate ja innovaatiliste ideede leidmiseks; • protsessi muudatuste juhtimiseks asjakohaste meetodite kasutamist; • kõikide asjakohaste huvigruppide teavitamist protsessi muudatustest; • protsessi sihtgruppide tagasisidet rahulolutaseme määratlemiseks ning rahulolu suurendamiseks ning nende andmete kasutamist; • protsessi sihtgruppide reklamatsioonide käsitlemist; • huvigruppide koostöö ja partnerlussuhete arendamist; • huvigruppide arendustegevusse kaasamist; • protsessi sihtgruppide nõustamist; • jne

RADAR Tulemuste ja tegevuste omavaheline seostamine • • • R – results A - approach D - deployment A – assessment and R - review

Tulemused (R) • Kõrgkooli saavutused • Täiuslikus organisatsioonis näitavad tulemused positiivseid trende ja/või jätkusuutlikku head toimivust • Püstitatakse eesmärgid, need saavutatakse või isegi ületatakse. • Toimivust võrreldakse teiste organisatsioonidega, eriti parimatega omas tegevusharus ja/või maailmaklassi kuuluvate organisatsioonidega, kusjuures võrdlus on organisatsioonile positiivne. • Põhjuse ja tagajärje seos kasutatud lähenemisviiside ja saavutatud tulemuste vahel on selge. • Tulemuste ulatus katab kõiki asjakohaseid valdkondi. • Tulemuste segmenteerimine näiteks sihtgruppide või struktuuriüksuste lõikes aitab kaasa nende mõistmisele ja parendusvõimaluste leidmisele.

Lähenemisviis (A) • Kõrgkooli kavandatavad tegevused ja nende põhjendused. • Täiuslikel organisatsioonidel on põhjendatud lähenemisviisid. • Põhjendused lähtuvad organisatsiooni hetke- ja tulevikuvajadustest; • lähenemisviise teostatakse hästi kavandatud ja väljatöötatud protsessi või protsesside kaudu ning selles võetakse selgelt arvesse huvigruppide vajadusi. • Integreeritus, põhinedes selgelt poliitikal ja strateegial ning on lähenemisviis on vajadusel seostatud teiste lähenemisviisidega.

Elluviimine (D) • Kõrgkooli tegevused lähenemisviisi elluviimiseks. • Täiuslikus organisatsioonis viiakse lähenemisviisi asjakohastes valdkondades ellu süsteemselt. • Süsteemne elluviimine on hästi planeeritud ja sobib kokku lähenemisviisi ja organisatsiooni olemusega.

Hindamine ja ülevaatus (AR) • Mida kõrgkool teeb nii lähenemisviisi kui selle elluviimise ülevaatamiseks ja parendamiseks. • Täiuslikus organisatsioonis mõõdetakse lähenemisviisi ja selle elluviimist regulaarselt, sellest õpitakse, ning mõlema tegevuse tulemusi kasutatakse parendamistegevuste kindlakstegemiseks, prioriseerimiseks, planeerimiseks ja elluviimiseks.