СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Кафедра менеджмента Лекция на

СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Кафедра менеджмента Лекция на тему: Управление персоналом Д-р экон. наук, проф. Ирина Васильевна Щетинина Новосибирск 2011

Персонал организации, или кадры – это основной штатный состав работников – важнейшего ресурса организации.

Управление персоналом - особый вид управленческой деятельности, основанный на взаимодействии объекта и субъекта управления. Специфика связана с объектом управления – человеком.

Особенности объекта управления: * люди: • наделены интеллектом; • работают добровольно и осознанно, имеют свои цели; • способны к активному труду в течение длительного времени (30 – 50 лет);

• способны к обучению и самосовершенствованию; • реакция на внешнее воздействие осмысленноэмоциональная.

Законодательная база: • Трудовой Кодекс РФ (ТК РФ); • Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих; • Единый тарифноквалификационный справочник (ЕТКС) работ и профессий рабочих; • отраслевые справочники; • др.

Персонал организации характеризуется: • численностью; • структурой: по профессиям, должностям, категориям и т. д. ; • качеством: уровнем квалификации (уровнем образования, опыта и т. д. ).

Виды численности персонала: • нормативная численность – необходимая по технологии производства; • списочная – лица, официально работающие в организации: постоянные, сезонные и временные, принятые на срок не менее 5 дней и не более 2 -х месяцев или замещающие постоянного работника на срок до 4 -х месяцев;

• среднесписочная – среднеарифметическая численность за год: (Чначало + Чконец) : 2 • явочная – фактически находящиеся на рабочем месте.

Оборот персонала (ОП) • число принятых (Пр. ) минус выбывших (Выб. ) работников за определенный период, чел. : ОП = Пр. – Выб.

Виды оборота персонала: • необходимый оборот – увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, в армию, сокращение штатов и т. д. ; • излишний – субъективные причины: уход по собственному желанию, увольнение за нарушение дисциплины и т. д. Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Профессия • комплекс теоретических знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работу.

Квалификация • степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения трудовых функций.

Должность • – совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющих их трудовые функции. Должностное лицо • – сотрудник, за которым юридически закреплена определенная должность.

Группы должностей: 1. Рабочие – создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера (ремонтные рабочие и т. д. ).

2. Инженерно-технические работники (ИТР) – заняты организацией деятельности и управлением производством: руководители, главные специалисты, инженеры, техники, экономисты и т. д.

3. Служащие – выполняют функции: * административнохозяйственные; * финансовые; * бухгалтерские; * юридические; * аналитические; * исследовательские; * др.

4. Младший обслуживающий персонал (МОП) – оказывают непроизводственные услуги: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, шофера персональных автомобилей и автобусов для перевозки сотрудников и т. д.

Штатное расписание – документ для ИТР и служащих (в настоящее время – часто для всех сотрудников), содержит сведения о : • численности работников по должностям и по категориям; • должностных окладах; • возрасте; • образовании и т. д. Утверждается руководителем организации.

Должностная инструкция • – документ для каждой должности, содержащий функции, права обязанности и ответственность сотрудников.

• Для характеристики рабочих должностей используют тарифно-квалификационные справочники работ и профессий, содержащие перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий определенного разряда.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: 1. Административные: • подбор и расстановка кадров; • издание приказов и распоряжений; • принятие положений, должностных инструкций, стандартов в организации; • применение административных санкций и поощрений.

2. Экономические: • планирование персонала; • материальное стимулирование (установление материальных санкций и поощрений); • применение экономических норм и нормативов; • др.

• 3. Социально-психологические: • развитие трудового коллектива; • моральное стимулирование (применение моральных санкций и поощрений); • создание благоприятного социальнопсихологического климата; • др.

Основные направления работы с персоналом: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) кадровое планирование; подбор, отбор и набор персонала; расстановка персонала; адаптация работников; профессиональное развитие и обучение персонала; управление служебно-профессиональным ростом и деловой карьерой сотрудников; управление дисциплиной; оценка результатов работы; высвобождение сотрудников.

1. Кадровое планирование, или планирование персонала • – деятельность по обеспечению организации персоналом определенной категории, уровня квалификации и в необходимом количестве.

Процесс планирования персонала: 1. Оценка наличного персонала – по количеству и качеству. 2. Оценка будущих потребностей организации в работниках соответственно целям и задачам.

3. Разработка программ обеспечения потребностей организации в сотрудниках – планирование мероприятий по привлечению, подготовке и продвижению сотрудников по служебной лестнице для достижения целей и задач организации.

Кадровый маркетинг • – мероприятия по анализу внутренних служебных перемещений, рынка труда, поиску и привлечению в организацию высококвалифицированных специалистов.

2. Подбор персонала: внутренний из числа своих сотрудников – это наиболее предпочтительный метод, так как: - более дешевый; - сотрудники хорошо знают предприятие; - меньше требуется времени на адаптацию; - стимулирует остальной персонал к лучшей работе.

внешний – привлечение работников со стороны. Источники найма: учебные заведения; службы занятости, ярмарки вакансий и т. д. ; личные знакомства; рекламные объявлениям (Интернет, газеты и т. д. ); привлечение работников из других организаций.

В крупной организации должна быть комиссия по приему на работу и аттестации сотрудников.

Состав комиссии: зам. директора; сотрудник кадровой службы; руководители подразделений; психолог; юрист.

Методы отбора сотрудников: • беседа; • опрос; • анкетирование; • интервьюирование; • тестирование.

3. Расстановка кадров Учитывать: цели и задачи; вид производства; масштабы деятельности организации; организационную структуру управления (ОСУ); уровень квалификации работников; психофизиологические особенности; разделение и специализацию труда; делегирование полномочий; другое. •

4. Адаптация вновь принятых сотрудников • • • к: работе; режиму труда и отдыха; требованиям; трудовому коллективу; др.

Виды адаптации: • первичная (начало трудовой деятельности) и вторичная (смена места работы); • активная (работник прикладывает усилия) и пассивная (не стремится к взаимодействию с трудовым коллективом);

• профессиональная – освоение профессии и т. д. ; • психофизиологическая – к условиям работы, режиму труда и отдыха и т. д. ; • социально-психологическая – адаптация к коллективу, руководству, нормам поведения, оценке результатов труда и т. д.

Программа адаптации сотрудников: 1. Введение в организацию – 1– 2 месяца: * усвоение: норм и правил организации; перспектив развития; * определение своего места. Должны помочь руководители и трудовой коллектив.

2. Введение в подразделение – руководитель подразделения создает условия, чтобы новый работник максимально быстро освоился в трудовом коллективе.

3. Введение в должность – осуществляет непосредственный руководитель или наставник, объясняет содержание деятельности.

Этапы адаптации: Ознакомительный период – около 1 месяца; Оценочный – совместимость с коллективом (около 1 года); Интеграция в организацию – длительный постепенный период (признание своим).

Адаптации руководящих кадров Ген. директору требуется: от 3 -х до 6 -ти месяцев – познакомиться с делами организации; от 1 года до 3 лет – стать «своим» ; от 2 -х до 5 -ти лет – впитать культуру организации. •

• Принятие нового руководителя зависит от результатов сопоставления его с предшественником и разрыва у коллектива эмоциональной связи с ним.

Способы адаптации руководящих кадров: Выжидательная позиция – изучение ситуации, особенностей работы предшественника и т. д. (до 1/3 года ≈ 4 месяца). После этого начало активной деятельности.

Критическая – негативная оценка предыдущего периода, критика предшественника и работы коллектива. Часто ведет к провалу! Традиционная – действует аналогично предшественнику, повторяет прежние приемы руководства.

Рациональная – отбор нескольких основных проблем, которые решаются в первую очередь. Этим завоевывается уважение коллектива в короткий срок (4 – 6 недель).

5. Профессиональное развитие и обучение персонала 1. Обучение приёме на работу –изучение деятельности, социальноэкономических условий, техники безопасности и т. д. 1 – 2 недели.

• 2. Ежегодное обучение руководителей и специалистов – ознакомление с новой техникой и технологиями, эффективными методами управления и др. Семинары, конференции: 1 – 3 дня.

• 3. Повышение квалификации – обновление знаний и навыков в соответствии с новейшими требованиями. • Проводится для каждой категории работников в соответствии с установленной периодичностью.

Виды обучения при повышении квалификации: • Краткосрочное тематическое обучение в специальных учебных центрах или на рабочем месте.

• Тематические курсы и семинары по научнотехническим, технологическим, социальноэкономическим и другим проблемам.

• Длительное обучение (свыше 100 часов) – для углубленного изучения актуальных вопросов науки, техники, технологий, социально-экономических и других вопросов. • Проводят образовательные учреждения и учебные центры.

Стажировка – закрепление на практике профессиональных знаний, навыков, изучение передового опыта. Проходит на российских и зарубежных предприятиях, в научных учреждениях, вузах, консультационных фирмах и т. д.

Профессиональная переподготовка • получение дополнительных знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности. • По результатам переподготовки получают диплом или сертификат на право вести соответствующую профессиональную деятельность.

• Переподготовка проводится для получения второго образования на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. • Осуществляется в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования.

Методы обучения • лекция; • семинар – обсуждение проблем; • деловые игры – распределение ролей, инсценировка ситуации. • моделирование ситуации; • обучение с «погружением» ; • обучение с использованием технических средств – просматриваются видеоматериалы и т. д. с обсуждением; • др.

Подготовка резерва руководящих кадров Преемники, или дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей, которые готовы к работе в этих должностях или будут готовы в ближайшее время. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Работа с преемниками (дублерами) определить: *ключевые должности на перспективу и их освобождение; * требующиеся характеристики руководителей (высшее образование, опыт, способность, стратегически мыслить, учитывать риск, управлять изменениями, коммуникабельность и т. д. );

провести отбор кандидатов по основным критериям: - индивидуальные характеристики; - результаты работы в ранее занимаемых должностях; - степень готовности кандидата. подготовить и реализовать план развития кандидатов.

Молодые сотрудники с лидерским потенциалом Подготовка к руководящей работе в целом: - предоставить возможность поработать в различных подразделениях; - постоянно обновлять знания: посещать семинары, курсы, конференции, совещания и т. д. ; - формировать чувство приверженности организации.

6. Управление служебнопрофессиональным ростом и деловой карьерой • Служебно-профессиональный рост – последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник может пройти.

• Карьера продвижение работника по ступенькам служебной иерархии вертикально в рамках организации и в других сферах деятельности (горизонтальный рост квалификации, профессионального мастерства, освоение смежных профессий, обучение новой, более сложной специальности и т. д. ).

Виды карьеры: • Профессиональная – повышение квалификации. Длится на протяжении всей трудовой жизни в различных организациях. • Внутриорганизационная – продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. • Центростремительная – человек, не занимая высоких постов, но имеет доступ к источникам информации, руководству и т. д.

Стадии карьерного развития: стадия роста – от рождения до 14 лет – формирование личности; стадия исследования – 15– 24 лет – исследование профессиональных возможностей, вариантов;

стадии: - испытания – 25– 30 лет – активный поиск сферы приложения своих сил; - стабилизационная – 30– 40 лет – укрепление профессиональных устремлений, планирование карьеры и т. д. ; - карьерного кризиса – 35– 45 лет: переоценка ценностей, целей, ориентиров, достижений и т. д. ; стадия сохранения – 45– 65 лет – направлены на сохранение достигнутого.

• Требуется помощь кадровой службы и руководства в планировании карьеры, выявлении способностей человека, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, видели возможности своего развития.

Формирование команды сплоченного вокруг руководителя-лидера трудового коллектива, в котором все сотрудники привержены общим целям и ценностям.

Методы формирования команды Создание единых целей и ценностей; Неформальная система отношений с высоким уровнем самосознания; Организационная культура и этика; Эффективная система мотивации и стимулирования; Действенная система часто неявного контроля.

Требования: Команда функционирует как единый организм. Участники команды принимают цели организации как свои собственные. Психологическая совместимость участников команды. Управление и ответственность – коллективная. Участники команды должны повышать квалификацию. За руководителем остаются функции координации и представления интересов команды во внешней среде.

Золотые правила работы с персоналом Кадры решают всё! Руководитель = лидер! Трудовой коллектив = команда единомышленников = трудовая семья! Минимальная численность максимальная производительность труда! От каждого по способностям каждому по труду! Каждому сотруднику возможность роста: уровня квалификации; по служебной лестнице; материального благосостояния! Моя организация = моя крепость полная социальная защита!

7. Управление дисциплиной Дисциплина – это соблюдение социальных, трудовых и технико-технологических норм и правил поведения. Виды дисциплины: исполнительская, техникотехнологическая дисциплину, самодисциплину и т. д.

Методы управления дисциплиной: • экономические – учитывают материальные потребности человека; • психологические – убеждение (диалог, критика, самокритика, полемика и т. д. ), поощрение – в основном моральное; • административные – принуждение, наказание (выговор и т. д. ); • др.

Правила эффективного наказания и поощрения: Обязательность (неотвратимость) воздействия; Индивидуализация и значимость для работника; Справедливость; Учет сложности (тяжести) действий сотрудника; Публичность (наказание – при необходимости). Наказание не должно унижать честь и достоинство человека!

8. Оценка результатов работы сотрудников Метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале. Метод прост, но страдает субъективизмом.

Сравнительный метод – руководитель сравнивает работу сотрудников и ранжирует их результаты. Метод прост, но может повлечь ухудшение межличностных отношений внутри коллектива.

Оценка достижения цели (управление посредством установки целей) – руководство определяет на сколько процентов сотрудник выполнил поставленные перед ним цели.

Проведение аттестации Собеседование – беседа с сотрудником: - о результатах работы; - планах на будущее. Оценка – оцениваются: - результаты работы; - перспективность сотрудника (его личные, деловые и профессиональные качества).

Решение по результатам аттестации: - соответствует занимаемой должности; - не соответствует занимаемой должности; - может быть переведен на выше/ниже оплачиваемую, руководящую и т. д. должность; - заслуживает поощрения; - применить административные и иные меры; - другое.

Высвобождение персонала – это комплекс правовых и организационно-психологически мероприятий, применяемых при увольнении работника.

Виды увольнений и проводимые мероприятия Увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию) – проводится беседа с сотрудником о мотивах увольнения, о возможности решения его проблем на данном рабочем месте и т. д. •

По инициативе работодателя (администрации): - в связи с сокращением штатов – администрация несет определенные затраты (проводит выплаты сотруднику), помогает в трудоустройстве и т. д. ; - в качестве дисциплинарного наказания – администрация не берет на себя никаких обязательств.

Выход на пенсию по: – возрасту; – инвалидности. Требует особого внимания со стороны администрации в связи со сложностью ситуации для сотрудника: изменение его социального статуса, психологические проблемы и т. д.

В случае ликвидации организации по причине: - банкротства – проведение мероприятий проблематично; - по решению участников организации – аналогично мероприятиям, проводимым по сокращению штатов.

Благодарю за внимание!