Сибирский институт управления РАНХ и ГС при Президенте РФ «ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ» У П Р А В Л Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М В СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКОМ ОБЬЕКТЕ (Структура, методы, системы, подсистемы, мотивация, оценка, требования, стратегия развития) Лекция № 5. 29. 10. 14. профессора каф. менеджмента, д. т. н. Молоткова Ю. И. Новосибирск 2014 г.
План лекции 1. Система управления персоналом в социально экономическом объекте. 2. Структура управления персоналом в СЭО. 3. Методы, системы и подсистемы управления персоналом в СЭО. 4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия. 5. Оценка деятельности персонала, требование к руководителю. 6. Стратегическое управление развитием персонала в СЭО.
Тема: Управление персоналом в социально-экономическом объекте Цели учебного модуля: — Знать систему и функции управления персоналом в СЭО. — Уметь читать штатное расписание и должностные регламенты в различных системах управления СЭО. — Уметь оценивать деятельность персонала и формировать план его развития. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ: • Социально-экономический объект –это совокупность субъектов и объектов, объединенных единой целью, образованные в соответствии с ГК и другими нормативно правовыми актами, для осуществления производственно хозяйственной, административно государственной деятельности , или производства продукции или услуг, и имеющих единую, производственную, организационную структуру и организационную систему управления. • Система – это конечное множество взаимосвязанных функциональных элементов и отношений между ними, выделяемое из среды с целью анализа, изучения и принятия решений. • Организационная система – это совокупность взаимосвязанных структурных компонентов и элементов, взаимодействие которых обеспечивает достижение целей деятельности организации. • Управление — действие субъекта, направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами по заранее продуманной программе, или это процесс обеспечивающий конечный результат. • Системное управление СЭО это управление функционированием и развитием социально экономических объектов (МО, предприятий, организаций, фирм, учреждений и другого типа социальных объектов), с помощью организационных систем которые обеспечивают целевой конечный результат. • Структура управления социально-экономическим объектом совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. • Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. • Моделирование объекта – это представление взаимосвязи явлений и взаимоотношений компонентов и элементов входящих в его структуру и воспроизведение свойств и состояний исследуемого объекта на специально построенном по определенным правилам его аналоге, называемом моделью. • Кибернетика – (искусство управления), наука об управлении, связи и переработке информации. Основной объект исследования –кибернетические системы, рассматриваемые абстрактно вне зависимости от их материальной среды. • Управление в кибернетике — это целесообразная гооместатическая система, предназначенная для саморегулирования.
1. Система управления персоналом в социально-экономическом объекте. Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Формирование кибернетической модели управления персоналом в ОГМУ С помощью кибернетической модели можно объяснить процесс управления функционированием и развитием исследуемого социально экономического объекта организации, предприятия, фирмы, государственного учреждения или даже муниципального образования. На базе общей кибернетической модели управления СЭО [см. [i]] по такому же принципу сформируем кибернетическую модель управления персоналом в общем виде и выделим все компоненты, и элементы, с помощью которых объясним принципы и механизмы управления этой подсистемой. На рис. 1. приведена кибернетическая модель управления персоналом в органах государственного и муниципального управления. Такая модель управления включает в себя группу компонент в ниже приведенных таблицах 1 6. Все выделяемые конструктивные компоненты и элементы, входящие в модель декомпозируем по следующим группам: Компоненты входа ОГМУ Компоненты объекта исследования ОГМУ Компоненты выхода ОГМУ Системы и подсистемы управления функционированием ОГМУ Системы и подсистемы управления развитием ОГМУ Компоненты, влияющие на деятельность ОГМУ
1. Система управления персоналом в социально-экономическом объекте. 1. 1. Системные компоненты и элементы в модели управления персоналом. Компоненты и элементы входа ОГМУ подсистемы «Персонал» Таблица 1 Компоненты Характеристика Цели на входе (Q) Задается органом управления в соответствии с планом развития персонала в ОГМУ. Это может быть проведение конкурсного отбора, формирование резерва управленческих кадров, аттестация, организация профессионального развития, присвоения классных чинов, ротация и т. д. Ресурсы для достижения цели (R) Условия необходимые для достижения целей, принятых в подсистеме «Персонал» в ОГМУ. Нормативно определяют ресурсы: материальные; трудовые; финансовые; временны´е. Информация о состоянии персонала в ОГУ(I) Информация формируется в рамках информационно аналитической, управляющей системы (ИАУС) о состоянии ресурсов, реализации планов и программ по достижению целей в ОГМУ и в подсистеме «Персонал» и другая учетно отчетная и аналитическая информация. Компоненты и элементы выхода ОГМУ подсистемы «Персонал» Таблица 2 Компоненты Конечный результат (Q´) Характеристика Результат на выходе подсистемы «Персонал» это выполненные планы и программы по профессиональному развитию, аттестации, ротации, поступлению на службу, формированию резерва и т. п. Ресурсы после достижения цели (R´) Показатель достижения целей, принятых в подсистеме «Персонал» в ОГМУ, который предполагает оценку состояния всей совокупности материальных, трудовых, финансовых, организационных, временных ресурсов, имеющихся в распоряжении подсистемы «Персонал» . Информация о достижении цели и состоянии (I´) Это агрегированная информация о состоянии развития персонала и состоянии ресурсов для обеспечения функционирования подсистемы «Персонал» . Она формируется в рамках ИАУС в виде отчетов об исполнении плана стратегического развития персонала.
1. 1. Системные компоненты в модели управления персоналом. Компоненты и элементы объекта исследования ОГМУ подсистемы «Персонал» Таблица 3 Компоненты Характеристика Структура управления В рамках иерархической структуры управления ОГМУ формируется структура управления персоналом, исходя из целей и задач всего исследуемого объекта. Размер данной структуры определяется декомпозицией функций [5]. Штатное расписание Это нормативный правовой документ, регулирующий численность персонала в организации. Формируется исходя из целей, задач и функций, возложенных на персонал в ОГМУ. Положения о структурных подразделениях В соответствии с ними регулируется деятельность структурных подразделений по управлению персоналом. В них закреплены права, обязанности и ответственность за выполнение структурным подразделением своих функций. Должностные обязанности (регламенты) Это нормативный правовой документ, регулирующий деятельность конкретной структурной единицы в подсистеме «Персонал» . В нем закреплены права, обязанности и ответственность за выполнение функций конкретной структурной единицы, предусмотренной в штатном расписании. Бюджет Это финансовые средства, необходимые для материально технического, организационного обеспечения подсистемы «Персонал» : организации конкурсного набора, формирования резерва, организации дополнительного образования (повышение квалификации, переподготовка, стажировки), ротация, аттестация, увольнение и т. д. Коллективный договор Это нормативный правовой документ, регулирующий коллективную деятельность персонала в ОГМУ. Предусматривает реализацию требований ФЗ № 79 [[i]] и № 25 [[ii]], а также ТК РФ [[iii]]. Трудовые договоры (контракты) Это нормативные правовые документы, которые заключаются представителем нанимателя с поступающим на службу гражданином в соответствии с ФЗ № 79 и № 25, а также ТК РФ. План деятельности с персоналом В рамках прогноза, стратегии развития и программы социально экономического развития субъекта РФ, формируются концепция, планы и программы по развитию и рациональному использованию персонала, исходя из целей, задач, приоритетов и методов действий, возложенных на персонал в ОГМУ. • Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации // "Собрание законодательства РФ", 02. 08. 2004, № 31, ст. 3215. • Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 25 ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации // "Собрание законодательства РФ", 05. 03. 2007, № 10, ст. 1152. • Трудовой Кодекс РФ, // "Собрание законодательства РФ" от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.
1. 1. Системные компоненты в модели управления персоналом. Системы и подсистемы управления функционированием ОГМУ для подсистемы «Персонал» Таблица 4. Характеристика Компоненты Нормативная правовая база ОГМУ Основные законы РФ, субъекта РФ и другие нормативные правовые акты (НПА), регулирующие деятельность ОГМУ. Организационно-правовая форма В соответствии с ГК РФ [[i]], ФЗ № 131 [[ii]], № 79, № 25 и других НПА. Структура и система управления ОГМУ Структура организации, иерархическая структура управления, штатное расписание, регламенты взаимодействия структурных подразделений. Разрабатываются уполномоченным органом ОГМУ и утверждаются руководителем ОГМУ Информационная система Информационно аналитическая, управляющая система: готовая программа, например 1 С, или какая то другая, которая разрабатывается под конкретные направления деятельности ОГМУ в виде подсистем, в данном случае подсистема «Персонал» . Технология принятия решений Предусматривает мониторинг исполнения принимаемых решений в ОГМУ, в данном случае подсистема «Персонал» . Системы и подсистемы управления развитием ОГМУ для подсистемы «Персонал» Таблица 5. Характеристика Компоненты Стратегия развития персонала ОГМУ Система формирования резерва Система дополнительного профессионального образования Система аттестации персонала Система мотивации труда персонала Система развития технологии управления и персонала Логическая последовательность формирования стратегического плана развития персонала. Например, можно использовать опыт Леонтьевского центра стратегического планирования[1]. Ключевой вопрос обеспечения функционирования ОГМУ и его развития; формируется по ключевым единицам штатного расписания. Система целенаправленной организации профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировок персонала ОГМУ; обеспечивает профессиональный рост персонала ОГМУ, что существенно влияет на конечный результат деятельности организации в целом. Выявление уровня соответствия работников замещаемой ими должности гражданской и муниципальной службы. Что и обеспечивает конечный результат деятельности ОГМУ. Разработка и принятие методик мотивации и стимулирования персонала для выполнения задач ОГМУ. Предусматривает постоянный инновационный процесс в управлении ОГМУ, оптимизацию структуры процесса управления и соответственно подготовку, и переподготовку персонала. [i]. Гражданский Кодекс РФ // "Собрание законодательства РФ" от 5 декабря 1994 г. № 32 ст. 3301. [ii]. Федеральный закон от 6 октября 2003 года № 131 ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» // "Собрание законодательства РФ", 06. 10. 2003, № 40, ст. 3822.
1. 1. Системные компоненты в модели управления персоналом. Компоненты и элементы, влияющие на деятельность ОГМУ и подсистему «Персонал» Таблица 6. Компоненты Характеристика Внешняя среда Взаимодействие с окружением ОГМУ (региональный, федеральный и местный уровни власти и СЭО). Управляемые переменные системы по обеспечению функционирования подсистемы «Персонал» . Управляемые параметры и границы управления функциональных систем и подсистем ОГМУ. Формируются при разработке систем и подсистемы «Персонал» по направлениям деятельности. Управляемые переменные системы по Управляемые параметры и границы управления систем и подсистем, обеспечению развития подсистемы «Персонал» . обеспечивающих развитие ОГМУ. Формируются при нормативном проектировании отдельных подсистем и для ОГМУ в целом. Неуправляемые переменные, возникающие в ОГМУ и его системах и подсистемах. Переменные, которые определяются на основании статистических данных по сбоям в работе ОГМУ или его подсистем. Это любые социально экономические и, в том числе и дефицит бюджета, или организационно экономические сбои, в системах ОГМУ и его отдельных подсистемах, также нарушение процесса управления в подсистеме «Персонал» . Оператор связи (Ø) Рассматривается как функциональная зависимость между входными и выходными параметрами социально экономического объекта, а также в его системах и подсистемах в виде конечных зафиксированных результатов о выполнении плана развития ОГМУ, в том числе, и персонала и соответствующего анализа, как выявление соотношений между запланированными индикативными показателями и достигнутыми. Коэффициент оптимального управления подсистемой «Персонал» (Коу) Показатель эффективности достижения конечного результата исследуемым ОГМУ или его системами, подсистемами. Например, управление подсистемой «Персонал» , определяется как отношение выхода {Q’} Примечание: Количество выделяемых конструктивных компонентов и элементов должно обеспечить самодостаточность конструкции ОГМУ его систем и подсистем.
1. 2. Система управления персоналом в СЭО Рис. 1. Модель системного управления персоналом в СЭО
1. 2. 1. C и с т е м н о е у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в СЭО Два механизма системного управления персоналом в СЭО Рис. 2. Модель системной технологии управления планом в СЭО Рис. 3. Модель системной технологии принятия управленческ их решений в СЭО
1. 2. 2. C и с т е м н о е у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в СЭО Процесс системного управления подсистемой «Персонал» в ОГМУ. Для объяснения процесса системного управления в общетеоретической кибернетической модели ОГМУ необходимо сформировать и обосновать такие компоненты как: Вход F(х) ( цель Q; ресурсы R, информация I). Выход F’(х’)– (конечный результат Q’, состояние ресурсов R’, информация об уровне достижения цели и состоянии объекта I'). Индикативные показатели для оценки конечного результата подсистемы «Персонал» . Параметры объекта {ОГМУ}, его систем и подсистемы «Персонал» . Инструменты и технология воздействия управленческими решениями Ур для достижения конечного результата Q’ в подсистеме «Персонал» . Показатели для управления развитием в подсистеме «Персонал» (Пр). в ОГМУ, а именно: Стратегическое развитие {Пср от 1 n }; Формирования резерва {Пфр от 1 n }; Повышения квалификации {Ппк от 1 n }; Аттестации персонала {Пап от 1 n }; Мотивации труда персонала {Пмт от 1 n }; Развития технологии управления и персонала{Прт 1 n }; и другие направления деятельности требующие развития (Пдр), {Пдр от 1 n }. Существующие ограничения по управлению подсистемой «Персонал» в исследуемом объекте, такие как: R, S, Gi, Gj, Gg. (см. ниже). После формирования вышеприведенных компонент и их характеристик необходимо установить функциональную зависимость {F}, между входными и выходными характеристиками в подсистеме «Персонал» , и сформировать математическую модель управления. Она может иметь следующий вид: Q opt, max = F {Q (Si, G j, G i, Gg)} ПРi ; (1) при: R → opt, min; где: Q opt, max — выходные значения достигнутых показателей в подсистеме «Персонал» ; F — функциональная зависимость определяется оператором связи { }, менеджером – руководителем ОГМУ или подразделения по управлению персоналом, который принимает управленческие решения для подсистемы «Персонал» ; Si — факторы внешней среды и их влияние на подсистему или на сам объект, определяются экспертным путем или самим менеджером руководителем ОГМУ, который выполняет функцию оператора связи; Q — входные значения объекта и его систем и подсистем ОГМУ, устанавливаются исходя из возможности развития выделенных групп показателей, а именно: Стратегическое развитие {Пср от 1 n }; Формирования резерва {Пфр от 1 n }; Повышения квалификации {Ппк от 1 n }; Аттестации персонала {Пап от 1 n }; Мотивации труда персонала {Пмт от 1 n }; Развития технологии управления и персонала{Прт 1 n }; и другие направления деятельности требующие развития (Пдр), {Пдр от 1 n }; С учетом действующих ограничений: Gi — управляемые переменные по функционированию объекта { ОГМУ } его систем и подсистем; Gj — управляемые переменные по развитию объекта { ОГМУ } его систем и подсистем; Gg — неуправляемые переменные, воздействующие на объект { ОГМУ } его систем и подсистем; Ropt, min— имеющиеся ресурсы в ОГМУ и их использование при условии— min ресурсов для достижения max значения целей на входе ОГМУ и его систем и подсистем {Q}; {ПРi}, — Принятые решения для воздействия на объект { ОГМУ } его системы и подсистемы.
1. 2. 3. C и с т е м н о е у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в СЭО Процесс системного управления подсистемой «Персонал» в ОГМУ Задача управления подсистемой «Персонал» в приведенной выше модели заключается в выявлении причин, мешающих достижению целевого конечного результата F’(Q’), т. е. в установлении коэффициента Коу оптимального управления подсистемой «Персонал» для исследуемого {ОГМУ} по времени (T ), который не может быть более единицы, так конечная цель деятельности управленцев — это достичь заданных индикативных показателей в соответствии с планом принятом по управлению развитием персонала. Тогда коэффициент оптимального управления Коу будет равен отношению: Коу = F’ (Q’) / F (Q ) 1 ; (2) где: F Q) — целевая функция, заданная в плане или программе деятельности по управлению развитием персонала показателям (Пср, Пфр, Ппк, Пап, Пмт, Прт, Пдр); F ‘(Q’) — факт достижения целевой функции по группе или одному показателю. Процесс управления подсистемой «Персонал» будет осуществляться по основным показателям Стратегическое развитие {Пср от 1 n}; Формирования резерва {Пфр от 1 n }; Повышения квалификации {Ппк от 1 n}; Аттестации персонала {Пап от 1 n }; Мотивации труда персонала {Пмт от 1 n}; Развития технологии управления и персонала {Прт 1 n }; и другие направления деятельности требующие развития (Пдр), {Пдр от 1 n }; С учетом действующих ограничений, которые мешают максимальному получению конечного результата при min затрат введенными решениями Прi в подсистеме «Персонал» . Следует иметь ввиду, что все управленческие решения направлены на достижение значений: Ø Прi = F(Qopt, max ) { Пср, Пфр, Ппк, Пап, Пмт, Прт, Пдр opt, max}; (3) где: Прi — Принятые управленческие решения и введенные оператором связи – руководителем соответствующего уровня, который должен учитывать имеющуюся (установленную) функциональную зависимость ресурсных возможностей и тех ограничений, которые мешают достижению целей в подсистеме «Персонал» во время t, принятии управленческого решения по управлению параметрами {Пср от 1 n }; {Пфр от 1 n }; {Ппк от 1 n }; {Пап от 1 n }; {Пмт от 1 n }; {Прт от 1 n }; {Пдр от 1 n }. Инструменты управления подсистемой «Персонал» - это принимаемые из множества ( {Пр}) управленческие решения, выбор и реализация которых и позволяют достигать конечные цели в подсистеме. Технологически управление в подсистеме осуществляется с помощью регулятора управления, где формируются решения, которые направлены на достижение целевых показателей и их значений. Это происходит за счет принятия операторами связи – руководителями из всего множества разработанных (Ø {Пр}), конкретных эффективных управленческих решений по достижению показателей {Пср, Пфр, Ппк, Пап, Пмт, Прт, Пдр opt, max}, это можно представить в виде зависимости: n Qсп ═ ∑ Ø {Пр}) →{Q’сп}; (4) t=1 при условии: R → opt, min, от {t 1—tn}; где: Q’сп— выходные параметры ОГМУ, могут быть получены за счет воздействия управленческими решениями на структурные компоненты ОГМУ; Ø — оператор связи, в данном случае руководитель ОГМУ, способный принимать из Пр, эффективные управленческие решения, влияющие на конечный результат жизнедеятельности ОГМУ; Si — факторы внешней среды и их параметры, которые влияют на конечный результат деятельности ОГМУ. Они определяются самим оператором связи — руководителем ОГМУ, руководителями структурных подразделений ОГМУ или экспертной группой; Qсп — целевые входные параметры показателей {Пср, Пфр, Ппк, Пап, Пмт, Прт, Пдр opt, max}, которые обеспечивают соответствующий уровень развития персонала.
1. 2. 4. C и с т е м н о е у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в СЭО Оценка деятельности управленческого персонала Принятое управленческое решение имеет свою процедуру введения в действие и процесс влияния либо на вход системы, либо на ее компоненты и элементы, кроме того, с помощью расчета коэффициентов, можно оценить, как исполнено решение конкретным исполнителем и как исполняются принимаемые решения в целом в организации, предприятии, учреждении, а именно: К иур = f ‘(x ‘) / f (x ) где: (4. 1) К иур коэффициент исполнения управленческих решений в СЭО f ‘(x ‘) – количество исполненных исполнителем управленческих решений f (x ) – количество плановых закрепленных за исполнителем управленческих решений К ир = f ‘(x ‘) / f (x ) где: (4. 2) К ир коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений в СЭО. f ‘(x ‘) – количество исполненных в срок исполнителем управленческих решений f (x ) – количество плановых закрепленных за исполнителем управленческих решений При мотивации труда управленческого персонала применяют два типа стимулирования: Первый тип стимулирования применяется тогда, когда конечный результат организации напрямую зависит от исполнения принятых управленческих решений. В этом случае применяют интегральный показатель, который определяется как отношение: К ми = К иур • К ир где: (4. 3) К ми – интегральный коэффициент выполнения принимаемых решений в организации К ир – коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений в СЭО. К иур – коэффициент исполнения управленческих решений в СЭО Второй тип стимулирования применяется тогда, когда конечный результат организации косвенно зависит от исполнения принятых управленческих решений. В этом случае применяют показатель, который определяется как сумма двух коэффициентов деленное на два: К ми = К иур + К ир / 2 где: (4. 4) К ми – среднеарифметический коэффициент выполнения принимаемых решений в организации, или конкретного исполнителя. К ир – коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений в СЭО. К иур – коэффициент исполнения управленческих решений в СЭО.
1. 2. 4. C и с т е м н о е у п р а в л е н и е п е р с о н а л о м в СЭО РЕЗЮМЕ Таким образом, моделирование системы управления персоналом любого органа государственного и муниципального управления путем создания подсистемы «Персонал» позволит выделить компоненты и элементы, а также определить границы управления исходя из имеющихся материальных, финансовых, трудовых и технических возможностей автоматизации управления. Такой подход позволит реализовать задачи управления в соответствии с принятыми законодательными актами: • ТК РФ – Трудовой кодекс Российской Федерации • ФЗ № 79 ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» ; • ФЗ № 25 ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» ; • ФЗ N 131 ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» и др. • Указ Президента РФ от 10 марта 2009 г. N 261 "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы РФ. Эти нормативно правовые акты предписывают качественно улучшить работу с персоналом в ОГМУ на всех уровнях иерархической лестницы социально экономической среды. Соответствующий современным требованиям уровень профессиональных знаний и навыков, необходимых для исполнения должностных обязанностей предполагает, что служащий должен обладать высоким уровнем профессионального образования, квалификации, иметь стаж государственной и муниципальной службы, работы по специальности. Поэтому нужно выработать типовые квалификационные требования для замещения должностей государственной и муниципальной службы, которые устанавливаются муниципальными и нормативными правовыми актами субъекта Российской Федерации в соответствии с классификацией и реестром должностей государственной и муниципальной службы.
2. C т р у к т у р а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м в СЭО Сформированная структура управления муниципальным образованием, департаментом или предприятием, организацией, фирмой должна обеспечить реализацию следующих основных функций: — набор персонала; — расстановку персонала; — развитие персонала (обучение); — аттестацию персонала; — формирование резерва; — ротацию персонала; — повышение квалификации; — стажировка. Основные функции, закрепляются за структурными подразделениями отделами и службами, которые должны, прежде всего, осуществить производство конкурентной продукции в заданных объемах и ее реализацию в условиях рынка, а также обеспечить предприятие всеми видами ресурсов. Управление развитием персонала является одним из условий развития самого предприятия, так конечный результат деятельности предприятия полностью зависит от уровня профессионализма персонала. Следовательно, нужно планировать и профессионально развивать персонал. Формирование структуры управления является основой реализации конкретных функций персонала в
2. 1. C т р у к т у р а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м в СЭО Орган интегратор Информационно аналитическая, управляющая система (ИАУС город) ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СФЕРА ГОРОДСКАЯ СРЕДА СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА Вице Мэр Первый зам. Мэра Департамент стратегического управления и планирования развитием Департамент строительства и архитектуры Департамент промышленности инноваций и предпринимательства Управление по развитию дорог и транспортной инфраструктуры Департамент Экономики и финансов Департамент энергетики и жилищно коммунального хозяйства Комитет муниципального заказа Департамент имущественных и земельных отношений Департамент Финансов и налоговой политики Коллегиальный орган по координации деятельности глав десяти муниципальных районов МЭР города Новосибирска Департамент транспорта и дорожно благоустроительного комплекса Департамент здравоохранения и социальной политики Департамент по образованию и молодежной политики Управление по физической культуре и спорту Комитет по культуре Департамент по чрезвычайным ситуациям и мобилизационной работе ИНФОРМАЦИОННО – КОММУНИКАТИВНАЯ СФЕРА ОРГАНИЗАЦИОННО ПРАВОВАЯ СФЕРА Зам. Мэра Департамент по кадрам и муниципальной службы Департамент организационно контрольной работы Правовое управление Департамент связи и информатизации процессов управления Управление по организационному обеспечению мэра Управление по взаимодействию со СМИ пресс центр МЭРИИ Управление общественных связей и взаимодействия с административными органами Управление делами Информационно аналитическое управление Мэрии Комитет по международному сотрудничеству и внешне экономическим связям Постоянное представительство мэрии г. Новосибирска в Москве управление Дзержинский Калининский Заельцовский Центральный Октябрьский Первомайский Советский Кировский Ленинский Железнодорожный Рис 4. C т р у к т у р а у п р а в л е н и я г. Новосибирском (Первый уровень проект)
2. 2. C т р у к т у р а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м в СЭО Центр инвестиций Генеральный директор Центр прибыли Центр затрат Финансовая служба Коммерческая служба Служба безопасности Бухгалтерия Отдел логистики Юридическая служба Экономическ ий отдел Служба обеспечения Служба персонала Аналитическ ий отдел Менеджеры по продажам Служба эксплуатации Рис. 1 Организационная структура управления ЗАО «ДМС» (на основе разделения центров
2. 3. Выделение и характеристика проблем в управлению г. Новосибирском Проблемы оптимальности структуры управления (Фрагмент) № Наименование проблем Характеристика проблем Механизмы реализации 1. Наблюдается рост численности персонала Численность по стоянию на 01. 2007 – 2 477; 01. 2008 – 2 569; 01 01. 2009 – 2 605, 5 01. 07. 2009 – 2 853 Принять НПА, в котором установить предельную численность муниципальных служащих. 2. Наблюдается рост числа подразделений при неизменном количестве выполняемых функций. Число подразделений на 01. 2007 – 33; 01. 2008 – 38; 06. 02. 2008 39 Оптимизировать число подразделений в соответствии с нормативной структурой управления 3. Не разработаны нормативы по формированию структурных подразделений в зависимости от выполняемых функций. Нет нормативов предельной численности по подразделениям мэрии и районов города. Разработать нормативы численности по структурным подразделениям, применив функционально стоимостной анализ и оперограммы с помощью которых можно разработать и установить нормы на выполнение муниципальных услуг в соответствии с закрепленными функциями за подразделениями. 4. Иерархия соподчиненности не выстроена В структуре первого зам. мэра Ксензова А. Е. имеются три зам. Мэра – директора департаментов. Разработать нормативную функциональную структуру управления и оптимизировать численность муниципальных служащих. 5. Численность районных администраций не увязана с численностью населения района и объемами работ выполняемых на территории При численности населения Ленинского района 269 966 штатная численность администрации – 183 ед. ; при численности населения Железнодорожного района 58 654 человек штатная численность администрации – 96 ед. Разработать нормативы с установлением предельной численности администраций районов с учетом численности населения и исполнения возложенных полномочий (функций) и объемами работ выполняемых на территории.
2. 4. Выделение и характеристика проблем в ООО «Финист Стафф» Проблема Характеристика проблемы Механизмы реализации Производств енные Высокая энергоемкость процесса, неприспособленность производственных площадей для выпуска мебельной продукции, недоиспользование площадей и машинного времени, недостаточный уровень унификации продукции, необходимость крупных серий выпуска, ежегодное снижение объема выпуска продукции. План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел «Производство продукции» . Приказ № 12/01 П от « 12. 01. 20096 г. » « О проведении мероприятий, направленных на снижение энергопотребления» . Распоряжение № 21 П от 25. 05. 2008 г. « Об обеспечении эффективного использования машинного времени» . Технологиче ские Наличие узких мест в поточных линиях: низкий уровень автоматизации механизации подготовительных операций, низкое качество технологической документации, отсутствие собственной лаборатории, неудовлетворительное качество используемых материалов. Отсутствие квалифицированных специалистов и рабочих, текучесть кадров, тяжелые условия труда, низкий уровень заработной платы по сравнению с другими отраслями, недостаточно развитая кадровая политика и корпоративная культура в организации, отсутствие перспективы карьерного роста, недостаточный уровень социальной защищенности. План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел «Производство продукции» . Приказ № 04/05 П от 04. 05. 2009 г. « О корректировке технологической документации» . Распоряжение № 24 Т 25. 05. 2008 г. « О проведении мероприятий по снижению трудоемкости вспомогательных операций и оптимизации величин подготовительно заключительного времени в технологическом процессе» . Логистическ ие Недостаточный уровень развития политики закупок и управления запасами, низкий уровень оснащения и организации складского хозяйства. Реализации продукции Сезонность продаж, постоянная ценовая конкуренция с производителями продукции более низкого качества, непрогнозируемый покупательский спрос, недостаточно эффективная рекламная компания, отсутствие регулярных маркетинговых исследований. Необходимость вложения средств в производственные запасы и достаточно большой объем незавершенного производства. План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел «Ресурсное обеспечение» . Распоряжение № 11 ОМТС от 01. 07. 2009 г. «О пересмотре условий договоров на поставки материалов и комплектующих» Распоряжение № 12 ОМТС от 02. 07. 2009 г «О мерах по снижению объема складских запасов материалов, комплектующих и более эффективном использовании их в производстве» . Приказ№ 07/07 ОМТС от 07. 2009 г. «Об организации кампании по реализации неликвидных запасов материалов и комплектующих» . План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел маркетинг. Приказ № 06/07 П от 06. 07. 2009 г «О разработке положения об отделе сбыта мебельной фабрики» . Распоряжение № 14 Т «О создании объединенной рабочей группы совместно с торговыми организациями для разработки предложений по увеличению объема продаж и проведению мониторинга реализации продукции» . План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел ресурсное обеспечение производственного процесса. Приказ № 07/06 Ф от 06. 07. 2009 г. «О введении поквартального бюджетирования расходов на производство продукции» . План первоочередных антикризисных мероприятий, раздел производство продукции. План мероприятий по обеспечению пожарной безопасности в соответствии с предписанием ОГПН по Ленинскому району № 02/01 П. Распоряжение № 25 П от 11. 10. 2006 г. « О проведение мероприятий по аттестации рабочих мест» . Приказ № 12/05 П от 12. 05. 2008 г. «О приобретении и организации монтажа дополнительных вентиляционно аспирационных установок» . Кадровые Финансовые Безопасных условий труда Высокий класс пожароопасности, вредные выбросы, высокий уровень шума и запыленности Приказ № 12/01 К от 02. 12. 2008 г. «О введении режима неполной рабочей недели» . Приказ № 05/25 К от 25. 05. 2009 г. «О продлении режима неполной рабочей недели до 31. 12. 2009 г. » . Приказ № 06/29 К от 29. 06. 2009 г. «О внесении изменения в штатное расписание» Распоряжение № 15 П от 22. 06. 2009 г. «О проведении обучения рабочего персонала смежным специальностям» . Распоряжение № 16 П от 22. 06. 2009 г. «О проведении внеочередной аттестации рабочего персонала на подтверждение квалификационного разряда» .
2. 5. C т р у к т у р а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м в СЭО Рис. 5. Структура управления персоналом в СЭО
2. 6. Выделение проблем мешающие развитию Вашего СЭО № п/п 1. Проблема Характеристика Механизм реализации Формирование Стратегического плана развития персонала в СЭО Логическое обоснование технологии разработки плана стратегического развития персонала СЭО (структура плана). План стратегического развития персонала в СЭО. Организационные мероприятия по реализации принятого плана.
2. 7. Проектирование эффективной структуры управления СЭО Нормирование управленческих операций с помощью оперограммы Наименование операций и процедур Наименование должностных позиций Физические и юридически е лица, органы гос. . власти и ОМС 1. Получение письма запроса 2. Регистрация документа, присвоение ему входящего номера 3. Передача документа уполномоченному должностному лицу Специалис т 1 категории отдела организац ионной и кадровой работы Начальник отдела формирован ия к учета собствен] [ости Секретарь начальника управления земельных ресурсов и имущества Начальник управления земельных ресурсов и имущества Главный специалист отдела формирования и учета собственности Ведущий специалист отдела организацио нной и кадровой работы 4. Работа уполномоченных должностных лиц в ведомственном архиве ДИЗО НСО 5. Отсутствие в архиве документов, подтверждающих нахождение объекта недвижимости в государственной собственности НСО: 5. 1. отправка исходного документа в канцелярию ДИЗО НСО, 5. 2. оставление письма ответа, 5. 3. визирование письма уполномоченным должностным лицом, 5. 4. отправка письма адресату; 6. Наличие в архиве документов, подтверждающих нахождение 6. 1. составление выписки го Реестра государственной собственности НСО 6. 2. передача выписки из Реестра на подпись уполномоченному должностному лицу, 6. 3. визирование выписки из Реестра уполномоченным должностным лицом 6. 4. отправка выписки из Реестра адресату объекта недвижимости в государственной собственности НСО:
2. 8. Проектирование эффективной структуры управления СЭО Распределение прав и полномочий по уровням управления Проектирование структуры управления организации, прежде всего, связано с разделением управленческого труда, когда, с одной стороны, происходит специа лизация ыполнения функций управления, а с другой — однородных видов деятельности и информации (выполнения функций). Это в позволяет ликвидировать многоподчиненность, многозвенность, отказаться от дублирования при использовании информации. Поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении является самостоятельной задачей и требует специального изучения и разработки методов и подходов в решении этой задачи. Распределение декомпозированных функций, приведенных в гл. 3, по уровням управления можно осуществить с помощью матрицы распределения функций и определения загрузки (табл. 3. 3). Каждой функции присваивается номер. Все функции расписываются по уровням управления. Уровень управления Наименование подразделений или должностных лиц Годовой фонд рабочего времени, чел. /дн Номер исполняемой функции Годовая трудоемкость исполнения функций, чел. /дн Коэффициент загрузки К 3 I III IV С помощью матрицы можно исследовать существующую систему управления, определить фактическую загрузку по уровням управления и перераспределить функции с учетом равномерности загрузки, делегируя или централизуя полномочия по выполнению тех или иных функций. Заполнение матрицы осуществляется из декомпозированных функций. Далее определяется трудоемкость каждой выделенной функции. Величина трудоемкости измеряется при непосредственном обследовании исполнителя функции (методом нормативных наблюдений или экспертным путем). При этом коэффициент загрузки (Кз) можно определить как: (3. 9) где i — номер уровня управления; m — количество элементов на i м уровне. После заполнения матрицы и расчета фактического коэффициента загрузки в действующей структуре по каждому подразделению функции перераспределяются в соответствии с загрузкой по подразделениям и уровням управления. Таким образом, достигается оптимальная загрузка каждой структурной единицы иерархической структуры управления. При этом устраняются лишняя звенность, чрезмерное дробление, нечеткая координация функций и другие аспекты, мешающие эффективной деятельности организации и ее структурных подразделений
3. Методы, системы и подсистемы управления персоналом в СЭО Характеристика Методы управления 1 2 Административные Основываются на регулировании деятельности с помощью законодательных и нормативно правовых актов на уровне государства, регионов страны и местного управления (ФЗ, ГК, ТК и др. ). Эта нормативно правовая база формирует мотивы поведения населения страны в целом и трудового населения в частности, а также регламентирует деятельность госучреждений, организаций, предприятий, фирм и других политических и неполитических объединений Экономические Методы экономического воздействия на людей и организацию в целом. Экономические методы приобретают первостепенное значение в условиях рыночных отношений. Результаты труда стимулируются с помощью экономических рычагов. К ним можно отнести: • Планирование на всех уровнях в организациях • Технико экономическое обоснование принимаемых решений • Технико экономический анализ • Системы экономического стимулирования • Материальное стимулирование персонала • Кредитную и налоговую политику • Систему налогообложения хозяйствующих субъектов • Установление экономических норм и нормативов • Установление системы санкций и поощрений • Страхование персонала и рисков Социально-психологические Базируются на мотивационном воздействии на поведение людей. В основе этих методов лежит социальный механизм управления, который строится на системе взаимоотношений в коллективе и формировании и удовлетворении социальных потребностей как коллектива в целом, так и отдельного государственного, муниципального служащего или наемного работника. К этим методам относятся: • Социометрия коллектива работников • Социальное планирование и социальная зашита • Создание условий для творческой деятельности • Стимулирование развития социокультуры коллектива и личности, установление моральных санкций и поощрений • Удовлетворение культурных и духовных потребностей • Создание оптимального морально психологического климата в коллективе и отдельных группах • Развитие инициативы и ответственности коллективов и работников • Установление социальных норм и стимулирование социального развития коллектива Организационные Основываются на системе организационных мер и воздействий на коллектив, и на личность в частности, и являются эффективными способами воздействия на коллектив и на отдельного работника. Для реализации этих методов управления в организациях создают автоматизированные системы управления. АСУ «Управление развитием персонала» включает: — подбор, найм и расстановку кадров — организацию и управление обучением персонала — оценку профессиональной пригодности персонала — формирование резерва замещение персонала — аттестацию и ротацию персонала
4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия 4. 1. Система мотивации труда в РФ Мотивация — это система стимулов трудовой деятельности индивида или коллектива. Общая мотивация труда на уровне государства осуществляется через два инструмента: 1) через механизм безработицы, которая обеспечивает перетекание товара — рабочей силы. Ее избыток заставляет людей лучше трудиться и дорожить своим рабочим местом; 2) через создание условий развития экономического поля деятельности, где основным структурным элементом является СЭО — предприятия, организации, фирмы, частные предприниматели и т. д. Схема управления свободным трудом в условиях рынка Регулирование свободного труда осуществляется с помощью следующих программ: — за счет стимулирования роста занятости на государственном уровне, на уровне субъекта Федерации, муниципальных образований и предприятий. Эти программы направлены на создание рабочих мест за счет целевого инвестирования; — подготовки и переподготовки кадров (повышается конкурентоспособность товара рабочей силы); — социального страхования безработицы; — трудовой занятости населения. Регулирование труда и управление использованием трудовых ресурсов и занятостью населения осуществляются действующим законодательством. Рис. 6. Схема управления свободным трудом в условиях рынка
4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия 4. 2. Зарубежные теории мотивации труда Основные зарубежные теории мотивации трудовой деятельности Теории мотивации Значение теории Теория А. Маслоу Иерархия потребностей: существование, безопасность и д. р. Теория Мак. Клелланда Потребности высшего уровня: власть, успех и причастность Теория Ф. Герцберга Двухфакторная потребность: мотиваторов и гигиеническая Теория ожидания Врума Оценка результатов личностью: вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением и пр. Современная теория Дж. Ролсома «Социальной справедливости» Основана на субъективном сравнении и оценке собственного труда и труда других работников. Равенство как основа справедливости признается весьма ограниченно. Утверждается марксистская концепция СС «От каждого по способности, каждому по труду» Теория Портера Лоулера Комплексная теория мотивации с установлением критериев оценки соотношения между вознаграждением и результатами
4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия 4. 3. Современные мотивационные характеристики труда персонала Структурные элементы мотивации личности (персонала) Потребности человека Направление потребностей интеллектуальные (развитие интеллекта) существование социальные духовно нравственные Функционирование Пища Одежда Жилье Продолжение рода Безопасность Общение Признание Сопричастность Милосердие Творчество Духовное совершенство Эстетический вкус Знания Умения Навыки Трансформация знаний умений, навыков на незнакомые объекты, процессы и ситуации Профессионализм Компетентность Развитие Уровень жизнеобеспеч ения Увеличение рождаемости Социальная организация общества Социальная защита человека Творческие способности Духовное совершенство Эстетический вкус Нравственно этические нормы Рост: знаний умений навыков Способность: трансформации знаний, умений, навыков на незнакомые объекты, процессы и ситуации Рост: профессионализма компетентности творчества
4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия 4. 4. Мотивационные характеристики труда персонала США, ЯПОНИИ, РОССИИ Мотивационная характеристика систем управления трудом различных государств США Япония Россия Пожизненный найм Краткосрочная работа по найму Работа по контракту Принцип старшинства при оплате и назначениях Оплата по индивидуальным результатам работы Оплата по тарифным ставкам и окладам по уровню квалификации Неформальный контроль Формальный контроль Нечеткое описание рабочего задания Четкое описание рабочего задания Общее описание работ и четкое задание при сдельной оплате Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Отсутствие должности и задания Задание определяется должностью Акцент на координацию сотрудничество и Акцент на результаты эффективность и Согласованное решение Индивидуальное решение Согласованные решения Управление «снизу вверх» Управление «сверху вниз» Специальные программы повышения квалификации Вербовка новых выпускников вузов и более зрелых сотрудников Системная целевая подготовка Долгосрочная ориентация Повышенное внимание к текущим результатам Формирование резерва на замещение должностей Обучение без производства отрыва от
4. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия Соотношение ведущих мотивов молодых людей 20— 25 лет • Профессиональная самореализация и карьерные амбиции — 80 % • Работа ради денег — 72 % • Творческая самореализация — 70 % • Работа как возможность общаться с людьми — 18 % • Реализация желания получить власть и управлять людьми — 12 % • Работа как потребность — 5 % В опросе приняли участие примерно 100 человек в возрасте 20— 25 лет. Респондент имел право выбирать несколько вариантов ответа
5. Оценка деятельности персонала, требование к руководителю 5. 1. Система управления персоналом в СЭО Рис. 2. Общие и квалификационные требования к руководителю организации
5. 2. Система управления персоналом в СЭО Рис. 3. Система оценки профессионального уровня персонала в СЭО
5. 3. Этапы реализации плана личного развития Этап Характеристика 1. Самопознание и самодиагностика Самопознание — познание своего физического и психического «Я» . Пусковым механизмом самопознания является желание сделать себя лучшим, т. е. желание саморазвиваться и самореализоваться. Этот процесс начинается с самодиагностики, т. е. с выделения предмета саморазвития и определения инструмента управления этим развитием, а именно изучения: — вегетативных и соматических проявлений эмоций; — устойчивых структурных единиц сознания. 2. Планирование саморазвития Формирование новых качеств личности. Создание идеальной программы. Выбор технологии управления саморазвитием — самостоятельной реализации программы развития своей личности 3. Самореализация Начинается с выполнения собственной программы. Этот этап осуществляется за счет: — закрепления качественных параметров; — оптимизации затрат времени на исполнение технологии самоуправления; — автоматизации собственной деятельности — работ и операционных действий; — развития способности предвидеть, предугадывать ход событий (метод разработки сценариев)
5. 4. Этапы реализации плана личного развития Компонента Характеристика Потребность Функционирование — биологическое существование человека (пища, одежда, жилье, услуги, безопасность и др. ) Развитие личности и самореализации человека в обществе (физическое, духовно нравственное и эстетическое, интеллектуальное — профессионализм и компетентность) и т. д. Проблема Разница между желаемым результатом и установленной нормой, это то, на что направлены усилия человека в организации, для того чтобы достичь принятые к реализации цели деятельности. Проблема — системный элемент в нормативной модели управления объектом или субъектом. Цель(и) То, к чему стремится человек в жизни. Цель может быть общей, например хорошо прожить жизнь, она может быть конкретной: успешная карьера, хороший доход, хорошие условия жизни. Цель может быть направлена на себя и на другие объекты, например сделать открытие и удивить мир и т. д. Деятельность Процесс создания материальных благ, охватывающий как производительные силы, так и производственные отношения. Все это организуется в современных организациях (СЭО), в которых человек может самореализоваться в труде, получить материальную компенсацию и за счет этого достичь своих целей и удовлетворить свою потребность Результат Конечный итог при достижении цели. Для организации это выполнение возложенной функции, для предприятия это конечный продукт, для спортсмена — спортивное достижение и т. д. Каждый человек ставит перед собой ближние и дальние цели и достигает конечных результатов — таким образом человек и самореализуется в жизни. Если он не доволен конечным результатом, то он корректирует свои цели и свои действия и ставит новые цели Рефлексия Анализ собственного потенциала и своего предназначения в жизни и на основании этого понимание человеком своего места и роли в обществе и СЭО. Это психофизиологическое состояние (сомнения, переживания, колебания принятии решений), которое дает возможность осознать и соотнести свои возможности социально экономической среды для самореализации.
5. 5. Системные показатели для оценки деятельности персонала ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ № п/п Наименование показателя Порядок расчета Имеющейся результат 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
6. Стратегическое планирование повышения кадрового потенциала Компоненты Направления и характеристика кадрового планирования Стратегия Политика и тактика предвидения качества и количества кадров на рынке труда. Формирование резерва и опережающее профессиональное развитие персонала. Цели Формирование стратегических и тактических целей, сближение целей организации и работника. Разработка методов и способов взаимодействия служащего и работодателя (представителя нанимателя). Задачи Процедуры Действия Создание и поддержание долговременной основы для устойчивого и сбалансированного хода процесса воспроизводства кадров ОГМУ. Плановое обеспечение кадрами в соответствии с потребностью ОГМУ; квалификация, количество, профессионализм, резерв, аттестация, ротация Тактика формирования персонала в ОГМУ. Разработка планов: приема, профессионального развития, ротации, резерва и аттестации персонала. Формирование минимально затратной сметы. Контроль, учет, анализ, оценка реализации планов. Разработка управленческих решений по стратегическому развитию кадров. Проведение планового приема и увольнения персонала. Формирование групп для профессионального развития. Проведение аттестации по графику. Формирование плана ротации и резервного замещения. Формирование карьеры работников руководящего состава и специалистов. Формирование учетно отчетной статистической информации. Формирование аналитических служебных записок руководству ОГМУ.
6. 1. Организация подготовки персонала в органах государственного и муниципального управления Компоненты Уровень обучения Направление обучения Формы подготовки персонала Базовый Специальный Повышенный Опережающий Дополнительное образование Послевузовское Элитное Переподготовка Повышение квалификации Стажировки Семинары Специализированные учебные курсы Самообразование Структура обучения Краткосрочные программы повышения квалификации Среднесрочные программы повышения квалификации Программы профессиональной переподготовки Программы дополнительного к высшему профессионального образования для присвоения дополнительной квалификации Формы обучения Очная / заочная Модульные Комбинированные Экстернат Дистанционные Обучение в рамках проектов С отрывом от работы Тренинги Ролевые игры Виды обучения Внутрикорпоративное Стажировки в других организациях, иных субъектах, зарубежные Краткосрочные тематические Длительные Прочие Оценка эффективности обучения Экзамены, зачеты, собеседование Тестирование, опросы Мониторинг программ профессионального развития Экспертное собеседование Анкетирование Структурированное интервью
6. 2. План повышения профессиональной подготовки государственных гражданских и муниципальных служащих в ОГМУ № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Наименование программы Программа переподготовки муниципальных служащих по направлению «Государственное и муниципальное управление» , специализации: «Муниципальное управление» Программа переподготовки государственных служащих по направлению «Государственное и муниципальное управление» , специализации: «Административное управление» Стажировки государственных и муниципальных служащих, в т. ч. зарубежные Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Социальная политика: механизмы формирования и реализации» Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Управление финансовой системой на региональном уровне» Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Документационное и информационное обеспечение управления» Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Государственная политика в сфере природопользования и защиты окружающей среды» Курсы повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих по направлению «Новое в законодательстве и практике закупок товаров, работ и услуг для государственных и муниципальных нужд» Курсы повышения квалификации муниципальных служащих по направлению «Управление персоналом в органах местного самоуправления» Курсы повышения квалификации муниципальных служащих по направлению «Управление земельными ресурсами и муниципальным имуществом» финансирования, тыс. руб. 900 Исполнитель Сиб. АГС Ответственный Сроки проведения Ответственный за мониторинг Петров Н. И. I сессия февраль; II – май; Ш–сентябрь; Защита ВКР Васев И. П. 900 ТГУ Иванов С. А. май декабрь 2000 НП ТРРЦ Сидоров О. П в течение года 200 ТГУ Иванов С. А. апрель 200 ТГУ Иванов С. А. сентябрь Гранин Н. А. 150 ТГУ Петров Н. И. апрель Гранин Н. А. 150 ТГУ Сидоров О. П май 200 ТГУ Петров Н. И. октябрь Гранин Н. А. 150 Сиб. АГС Сидоров О. П октябрь Гранин Н. А. 150 Сиб. АГС Сидоров О. П ноябрь Васев И. П. Гранин Н. А. Васев И. П.
Выводы 1. Управление персоналом формируется в виде системы, в которой реализуются все функции управления персоналом, направленные на достижение программно целевых конечных результатов в объекте управления. При этом управление персоналом также рассматривается как целенаправленная деятельность в организации и в ее структурных подразделениях по управлению персоналом, формированию стратегии кадровой политики и методов и способов развития персонала организации. 2. Существенно важным в управлении персоналом является подбор, расстановка, оценка профессионального уровня, обучение, аттестация, ротация. В целях организации эффективной деятельности СЭО необходимо закрепление исполнительских функций за должностями в иерархической структуре управления организацией, а также определение квалификационных требований к рабочим местам и, соответственно, к уровню квалификации персонала, исполняющего свои функции. 3. Самоуправление, саморазвитие, самореализация — это способы формирования новых качественных характеристик у персонала, которые реализуются за счет установления собственных целей и программ развития. Поэтому обучение этому будет способствовать как развитию личности, так и развитию самой организации. Вопросы для контроля знаний к теме 5 1. Что представляет из себя система управления персоналом в социуме? 2. Какова структура и система управления персоналом в социально экономических объектах? 3. Какие механизмы мотивации персонала используются в рыночных условиях? 4. Как мотивируют и стимулируют трудовую деятельность персонала? 5. Каково влияние персонала на экономическую эффективность производства? 6. Как осуществляется развитие персонала в социально экономических объектах? 7. Как стимулируется профессиональная деятельность персонала? 8. Опишите основные мотивы, виды, типы мотивации труда. 9. Перечислите системы материального и морального стимулирования трудовой деятельности. 10. Проанализируйте системы мотивации труда, применяемые на предприятиях Российской Федерации и за рубежом. 11. Опишите систему управления персоналом и роль руководителя в ней. 12. Какую роль играют руководители организаций, предприятий, фирм? Перечислите их основные функции. 13. Какую систему оценки трудовой деятельности и аттестации персонала вы знаете? 14. Опишите тестирование как способ независимой объективной оценки персонала. Библиографический список (основной) 1. Трудовой кодекс: Офиц. текст: Принят Гос. Думой Федер. Собр. РФ 31 дек. 2001 г. — М. : Норма, 2002. 2. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997. — 607 с. 3. Молотков Ю. И. Системное управление СЭО и процессами: — Новосибирск: Наука, 2004. 4. Поршнева А. Г. Управление организацией: Учеб. / А. Г. Поршне ва и др. — М. : ИНФРА М, 2000. 5. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М. , 1998. — 272 с. Библиографический список (дополнительный) 1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М. : Юристъ, 1998. 2. Генкина Б. М. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов. — М. : Высш. шк. , 1996. — 383 с. 3. Десслер Гари. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. — М. : БИНОМ, 1997. 4. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. — М. : Дел. кн. , 1998. — 232 с. 5. Поршнев А. Г. Управление организацией: Учеб. — М. : ИНФРА М, 2000.
Скачать презентацию Сибирский институт управления РАНХ и ГС при Президенте
3f8233c5d8ebced46821fe68f5dc4639.ppt