Школа кадрового менеджмента Человека нельзя изменить им

Скачать презентацию Школа кадрового менеджмента Человека нельзя изменить им

Мотивация персонала и KPI c диагностикой.ppt

Количество слайдов: 137

Школа кадрового менеджмента «Человека нельзя изменить. . им можно управлять. . » Ерошенкова Ольга Юрьевна olga-ye@mail. ru

Управление персоналом – это система управленческих решений Миссия, Бизнес -задачи компании Кадровая политика Кадровые технологии Цели сотрудника Регламенты взаимодействия (правовые, технологические) Корпоративная культура – среда взаимодействия

Иерархия Функций управления персоналом Кадровый менеджмент: • Анализ и проектирование • Маркетинг и планирование • Мотивация : оплата труда корпоративная культура Кадровые технологии: • Подбор • Адаптация • Обучение и Развитие • Оценка/ Аттестация • Кадровое делопроизводство

Модель жизненного цикла организации (по И. Адизесу) Введение систем и структур Ощущение необходимости Зрелость

Мотивация персонала Всем известно, что в обычной ситуации человек использует только 40– 60% своих возможностей. Оставшиеся 60– 40% — это внутренний резерв повышения эффективности работы компании. В жизни есть вещи, за которые надо а) платить всегда б) платить надо много…

Мотивация в терминах Мотив (фр. motif – побуждение) – внутреннее состояние Мотивация — это побуждение к активной деятельности, связанное со стремлением удовлетворить определенные СВОИ потребности Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ = УДОВОЛЬСТВИЕ

Мотивация в терминах Стимул – внешнее воздействие на человека Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. Систему стимулирования часто теперь называют системой мотивации НО мы не можем создать за сотрудника его ВНУТРЕННЕЕ СОСТОЯНИЕ (мотивацию), мы можем лишь создать благоприятные условия

Какой он… ЗАМОТИВИРОВАННЫЙ СОТРУДНИК. . ? Активный Инициативный Заинтересованный «С горящими глазами» Желающий сделать больше и лучше Довольный, удовлетворенный Чувствующий поддержку Доверяющий справедливости системы Стремящийся к результатам

Функции менеджмента - это Управление «внутренним клиентом» Общие функции • Формирование целей, постановка задач • Планирование • Организация работ (технологии) • Контроль (оценка) Социально-психологические функции • Мотивация подчиненных • Развитие подчиненных • Создание команды «Технологические» функции • Коммуникации (слушать, эффективно передавать, убеждать, противостоять манипуляциям, письменно оформлять, т. п. ) • Принятие решений (анализ, системный подход)

Два уровня взаимодействия, влияния на мотивацию сотрудника 1 уровень Сотрудник – Непосредственный руководитель Насколько непосредственный руководитель учитывает/знает/ эффективно использует: • текущие потребности • индивидуальные психологические особенности • профессиональный уровень • командную роль 2 уровень Сотрудник – Система Насколько эффективно воздействует и как воспринимается сотрудниками • система материального стимулирования • мотивирующая среда (различные аспекты корпоративной культуры • деятельность внутренних служб и отдельных лиц, ответственных за решение вопросов в области мотивации

Теории потребностей (содержательные) стр. 90 - 103 Трехфакторная теория приобретенных потребностей Мак Клелланда • Власть • Причастность • Успех Двухфакторная теория Ф. Герцберга (для «белых воротничков» ) Гигиенические факторы Заработная плата ОКЛАД Политика компании Межличностные отношения Условия работы Мотиваторы Интересная и сложная работа Достижения Признание Ответственность Продвижение Профессиональный рост Иерархия (1943)

Индивидуальный мотивационный профиль сотрудника 1 – материальные стимулы 2 – условия работы 3 – четкая структурированность работы 4 –социальные контакты 5 – время, гибкий график 6 - признание 7 – интересные цели 8 - власть 9 – разнообразие 10 - творчество 11 – развитие и совершенствование 12 - полезность

Стили управления Стиль/ Критерии стиля управления Авторитарный Бюрократический Патриархальный Кооперативный Либеральный Работники - это машины Анонимные факторы дети сотрудники Изолированн ые индивиды Авторитет и власть определяются иерархией Аппаратом отцом Личными возможностями и задачами Сотрудниками Решения проводятся в жизнь посредством приказов Письменных указаний и предписаний Предписывающ их разъяснений Выслушивания и убеждения сотрудников Согласования Суть мотивации страх Указания и предписания зависимость Сотрудничество свобода Cтиль тигра агрессивен, стиль змеи – изящен, стиль осла - … узнаваем»

Мотивация в концепциях развития науки об управлении персоналом Экономический подход Люди – лентяи, детали механизма Четкие регламенты во всем определяют работу Четкая иерархия. Четкая система оплаты труда. Нормирование Единоначалие. Постоянный контроль. Рычаг власти – приказ Менеджер по персоналу – табельщик, нормировщик, экономист Концепция коллективных ценностей Людям важны социальные отношения и групповое мнение Потребности определяют мотивацию (Теория А. Маслоу) Группа – система, живет по законам. Каждый член группы важен. В группе все равны Рамки и законы группы едины для всех. Рычаг власти- авторитет группы Менеджер по персоналу – помощник линейного менеджера.

…. Без препятствий мы бы никогда ничему не научились. . Доктрина командного Доктрина индивидуальной менеджмента и обучающейся ответственности организации Главное для работников их личные цели и прибыль. Основной рычаг власти – деньги. Гибкие схемы. Рыночный подход. Свобода инициативы. Главное - успех Ставка не на рядовых, а на менеджеров. (Закон Парето 20 х80). Ставка на ключевые потребности организации. Обучение. Менеджер по персоналу – эксперт Корпоративная культура – среда для развития индивидуального потенциала Рычаг власти и основная ценность – знания. Ошибок нет – есть опыт. Гибкость и адаптивность к изменениям Максимальное вовлечение персонала в совершенствование системы. Важен каждый. Постановка цели – мотивирующий фактор. Обратная связь и коучинг на всех уровнях Менеджер по персоналу – стратег

ВЗРОСЛЫЙ ли и ЗРЕЛЫЙ ли Вы человек? … извлечения из А. Эллис, 1958 • Для взрослого человека совершенно необходимо, чтобы каждый его шаг был привлекателен для окружающих • Это катастрофа, если все идет не так, как хотелось бы • Легче избегать ответственности и трудностей, чем преодолевать их • Нужно быть во всех отношениях компетентным, адекватным, разумным и успешным (Нужно все знать, все уметь, все понимать и во всем добиваться успеха) • То, что сильно повлияло на вашу жизнь один раз, всегда будет влиять на нее Проблемы в области управления эмоциями и основные эмоциональные расстройства вам обеспечены, если вы согласны с вышеприведенными иррациональными идеями

Работа над ошибками Фильтр Корпоративной культуры Несоответствия, ошибки (причины) Методы лечения Желаемые стандарты • Незнание законов, незнание процедур • Обучение и развитие. Предоставление информации • Принятие срочного временного решения • Четкая программа действий по «переходному периоду» • Фальсификация – намеренное искажение и сокрытие фактов • Наказание • Равнодушие (нежелание что- либо менять) • Индивидуальный подход. Помощь. Мотивация Отношение к ошибкам = отношение к опыту = отношение к развитию = отношение к изменениям = отношение к людям

Круг влияния Забот Проявление инициативы – форма самостоятельного обретения внутренней силы. . Господи, дай мне силы, чтобы изменить то, что я могу изменить. Дай мне терпенья, чтобы принять то, что я не могу изменить. Дай мне ума, чтобы отличать первое от второго. . Уровни инициативности Делаю Иногда проще получить прощение, чем разрешение Делаю и периодически отчитываюсь Делаю и немедленно отчитываюсь «Я намерен» Даю рекомендации Спрашиваю Жду, пока скажут Признаки «эмоционального рака» : • Критика • Жалобы • Сравнение • Конкуренция (кр. рынка и спорта) • Противоборство

Ситуационное мотивирующее лидерство – выбор степени делегирования в зависимости от зрелости сотрудника По мотивам Херсли-Бланшара Инициативность, активность, заинтересованность сотрудника min max Коучинг Наставнический, поддерживающий Сотрудник - профессионал , но не инициативен или не заинтересован Руководитель спрашивает, вдохновляет, делится идеями Сотрудник - заинтересованный активный профессионал Руководитель делегирует, наблюдает, делится идеями Делегирующий Сотрудник знает не все или не заинтересован, но обладает определенными способностями Руководитель советует, поддерживает, направляет Сотрудник заинтересован, но не умеет Руководитель снабжает точными инструкциями и тщательно контролирует Директивный Зрелость и профессиональный уровень min Тот, кто не уважает заслуг, не имеет их сам, кто не ищет заслуг и кто их не открывает, недостоин и не способен царствовать. Екатерина Вторая

Мотивация профи и новичка, отличия Новичок Указания, инструкции Хвалим за качества Снижаем «сложность» Демотивированный эксперт ТОЛЬКО вопросы Хвалим за кол-во стратегий и их проработку Фиксируем «сложность» Приучаем к разделению ответственности Я - Ты Приглашаем к сотрудничеств у и обмену мнениями – «МЫ»

РЕФРЕЙМИНГ – ваше ЖЕЛАНИЕ решать задачу вместе, а не противостоять в агрессивной ситуации. Найдите позитивное намерение и присоединитесь фразой « И я… И я тоже. . » Сотрудник : Как я могу завести данные табеля , если компьютер все время глючит ! Супруг: Все время только на работе и пропадаешь, скоро ночевать там будешь ! Ребенку фотографию показывать буду, чтобы маму/папу не забыл ! Генеральный: «У вас всегда «отговорки» , когда дело касается ответственности за взятым на себя обязательствам !!» Позитивное намерение ______________ Мы с тобой одной крови…

Как мы хотим, чтобы с нами общались? Любому человеку приятно, когда во время дискуссии - К нему проявляют уважение – Его ценят и считают компетентным – Его слушают и понимают – Когда его мнением интересуются – Когда ему доверяют и он может доверять – Когда общение открытое, равноправное – Когда ему дают понять, что его мнение важно и ценно

Мотивация и корпоративная культура в системе управления эффективностью Задачи компании М о т и в а ц и я Корпоративная культура Корпоративный кодекс (стандарты) Отношение к ошибкам Управление конфликтами Стиль руководства Информационные потоки Уважение, индивидуальный подход Стиль коммуникаций Постановка планов, целей Выполнение обещаний Традиции, история, мифы Как увольняют Личные цели Др.

Заказчик - Исполнитель Диагностика начинается с договоренностей: • Список интересуемых критериев • Доступ к/ предоставление информации • Порядок и формат предоставления • Конфиденциальность • Бюджет и сроки Диагностика заканчивается: • Статистика с аналитическими выводами по ней • Список мероприятий, составленный HR-ом, по его мнению способствующих улучшению ситуации для дальнейшего обсуждения с топ-менеджерами Если по результатам диагностики КТО-НИБУДЬ будет наказан – лучше ее и не начинать !!!

ДИАГНОСТИКА ОТНОШЕНИЙ НЕВОЗМОЖНА без активного вовлечения сотрудников, менеджеров, генерального директора Необходим PR от 1) ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА 2) Привлекаемых к составлению вопросов ключевых сотрудников и лидеров • мы хотим узнать наши сильные стороны • постоянство обратной связи – показатель стабильности компании и уровня менеджмента • нам важно знать, на чем работать. Важно с вашей помощью определить приоритеты • нам необходимы новые идеи и предложения неравнодушных и единомышленников • объективность мнения – мнение большинства • Анонимность = уважение

Диагностика ОТНОШЕНИЙ. Роль HR 1) Формирует проект-список направлений, по которым будут составляться вопросы 2) Готовит проект-список вопросов по каждому направлению 3) Предлагает способы оценки (например, 5 выборов): полностью согласен, = % индекс нейтральный не согласен, категорически не согласен 3) Согласовывает формат представления результатов (диаграммы, графики, т. п. )

Варианты индексов • Лояльность сотрудников, увлеченность и вовлеченность в деятельность компании – индекс вовлеченности • Общение высшего руководства с коллективом, эффективность отношений – индекс «Топ-менеджмент» • Качество услуг и работ – индекс качества • Отношение к целям, стратегиям и поставленным целям – индекс поддержки стратегий • Эффективность и профессиональный подход к проведению изменений – индекс эффективности изменений • Индекс эффективности действий руководства (лидерство) • Индекс учета разнообразия (разнообразие мнений, подходов, личностей, компетентности)

Варианты индексов • Качество системы развития и обучения персонала – индекс развития и обучения • Качество, удобство, наличие и достаточность для использования регламентов бизнес-процессов – индекс эффективности регламентов • Создание условий и проводимые мероприятия для формирование командной работы – индекс командообразования • Создание условий и мотивация сотрудников на внесение предложений по улучшению процессов, нововведения, инновации, т. п – индекс эффективности проектных работ • Уважение, честность, поддержка и другие ценности компании – индекс «Наши ценности» • Индекс «Компенсационный пакет» • Индекс безопасности работ и условий

Примеры вопросов Группа «Вовлеченность» Желаемый результат : Сотрудники гордятся своей компанией, с удовольствием ходят на работу. Работа приносит им удовлетворение и они чувствуют, что их личная успешность - вклад в успешность и эффективность компании. Сотрудники хотят работать в компании долго и заинтересованы в будущем компании. • Я бы порекомендовал своим друзьям работать в нашей компании, потому что это отличное место работы • Я горжусь, рассказывая другим, что я работаю в этой компании • Я знаю как мой личный успех отражается на эффективной работе компании • Мне нравится прилагать усилия за пределами моих обязанностей, чтобы помочь работе моей рабочей группы • Мне важно, каким мы создадим будущее нашей компании • В компании есть и ко мне применяется все необходимое, чтобы я был лично вовлечен и заинтересован в успехе своей работы

Примеры вопросов Группа «Эффективность лидеров» • • Желаемый результат : Между руководителем и подчиненными уважительные хорошие отношения. Руководитель грамотно ставит цели, планирует, делегирует, распределяет, контролирует работ. Профессионально дает обратную связь. Способствует сплочению команды для достижения больших результатов Мой руководитель делает все необходимое для эффективной командной работы Руководитель четко разъясняет ожидаемые результаты Руководитель своевременно и эффективно предоставляет мне информацию о результатах моей работы Руководитель дает мне все необходимые полномочия для выполнения моей работы Руководитель работает над минимизацией ненужных процедур Руководитель ищет возможности для моего развития на долгосрочной основе Руководитель проявляет в действиях уважение ко мне как личности

Пример итогов Наши сильные стороны (более 80 % опрошенных согласны) № Индекс, % Вся компания 2006 2005 1 «Безопасность» 99% 97% 2 «Наши ценности» 92% 91% 3 «Вовлеченность» 81 % 76% 4 «Качество» 80% 74% Наши слабые стороны (менее 60%) 1 «Проектные работы» 42% 45% 2 «Эффективность изменений» 57% 49% 3 «Развитие и обучение» 59% 62%

Вариант оформления (производственная компания) ср. 69% Конкурентные преимущества компании Направления, требующие мероприятий по совершенствованию

В помощь руководителю (на примере команды генерального директора 1 Безопасность 2 Наши ценности 3 Вовлеченность 4 Качество 5 Эффективность регламентов 6 Топ-менеджмент 7 Поддержка стратегий 8 Лидерство 9 Учет разнообразия 10 Компенсационный пакет 11 Командообразование 12 Развитие и обучение 13 Эффективность изменений 14 Проектные работы

по компании по отделу Х 9. Среднее по всей группе «Эффективность лидеров» 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2 3 4 5 6 7 8 9 Мой руководитель делает все необходимое для эффективной командной работы Руководитель четко разъясняет ожидаемые результаты Руководитель своевременно и эффективно предоставляет мне информацию о результатах моей работы Руководитель дает мне все необходимые полномочия для выполнения моей работы Руководитель работает над минимизацией ненужных процедур Руководитель ищет возможности для моего развития на долгосрочной основе Руководитель проявляет в действиях уважение ко мне как личности

Открытые Вопросы: С выбором из списка или ранжированием: Что на ваш взгляд, является наименее эффективным в деятельности нашей компании: - система вознаграждений - система проведения совещаний - система обучения - стиль руководства - введения изменений - др. Со свободным описанием - Что вы считаете нужно внедрить, скорректировать, улучшить в деятельности нашего отдела/компании/проектной группы для достижения максимальной эффективности - На ваш взгляд, каковы основные/наиболее частые причины возникновения конфликтов в нашей организации

Зрелость - это уважение, желание помочь стать лучше Если по результатам диагностики КТО-НИБУДЬ будет наказан – лучше ее и не начинать !!! • Конфиденциальная информация диагностики не должна быть использована при оценке/аттестации, влияющей на выплаты • Руководители должны быть психологически подготовлены к результатам и к разговору о них – ЗАКОНЫ ПРОФЕССИОНАЛЬОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Корпоративная культура Корпоративный кодекс (стандарты) Отношение к ошибкам Управление конфликтами Стиль руководства Информационные потоки Уважение Выполнение обещаний Как увольняют Традиции, история, мифы Стиль коммуникаций Др.

S. A. R. A. H. - этапы на пути к принятию действий на улучшение S Surprise удивление A Anger on fact of differences Гнев, обида на факт различия R Rationalization Рационализация (объяснение, оправдание – защитная реакция сознания) Граница зрелости A Acceptance - Принятие H HELP – мы ищем помощи и поддержки Мы готовы к развитию Развитие

Математический подход к организации как к системе Законы системы • Для того, чтобы описать систему , нужно выйти за ее пределы • Системой управляет тот, кто проявляет наибольшую гибкость • В системе все влияет на все • Прочность системы определяется надежностью ее самого слабого элемента • Новый элемент на время изменяет систему • При увеличении количества элементов, система стремится к внутренней иерархии • Развитие системы зависит от количества и качества обратной связи внутри

«Единственный шанс управлять фирмой без изменений – это вообще не основывать фирму» И. Фишер 34 % 13, 5 % 2, 5 % 34 % 16 %

стиль (style) - способ, каким руководители управляют организацией Памятка лидеру-реформатору В компании нет проблем – есть ЗАДАЧИ, которые нужно решать Новая жизнь начинается со слов «Мне так не нравится» - т. е есть желание, потребность в изменении При ЛЮБЫХ изменениях ВСЕГДА возникает защитная реакция в виде внутреннего сопротивления, в основе которой лежит подсознательный страх перед изменениями Пути, которые мы выбираем для СЕБЯ лежат в области наименьшего ДЛЯ НАС сопротивления. Одному проще пристрелить друга, другому тащить его на себе. Менять старую жизнь на новую нужно МЯГКО (Законы внутреннего PR) , но навсегда Успех определяется не внешними обстоятельствами, а внутренними качествами

Материал в рабочей тетради 1 -2 день – Мотивация. Корпоративная культура Стр. 18 -22 – Типы корпоративных культур Стр. 24 – 30 – Примеры корпоративных кодексов Стр. 34 -37 – Внутренний PR мероприятий с персоналом Стр. 38 -42 – Поддержка позитивного климата Стр. 86 -104 – Обратная связь с персоналом (анкетирование) Стр. 164 – 169 Абсентизм и увольнение Стр. 176 – 183 – КЕЙСЫ Стр. 170 – Список литературы

Два уровня взаимодействия, влияния на мотивацию сотрудника 1 уровень Сотрудник – Непосредственный руководитель 2 уровень Сотрудник – Система Насколько эффективно воздействует и как воспринимается сотрудниками • система материального стимулирования

Мотивация в Системе управления эффективностью Задачи компании М о т и в а ц и я Личные цели Управление Планирование целей по целям Система Вознаграждение по вознаграждений итогам Управление эффективностью Система оценки Вознаграждение по персонала итогам Система Развитие развития компетенций сотрудников

Система Вознаграждение по вознаграждений итогам Система вознаграждений Компенсационная политика Гарантированные выплаты Премии с продаж в отделах продаж (правовое поле ТК РФ) ОКЛАД (определен объем и содержание работ) Надбавки за условия, особый характер труда Персональные ВЫПЛАТЫ (премии, надбавки) по результатам оценки Статусные льготы и индивидуальные привилегии Общие льготы компании Система оценки Вознаграждение по персонала итогам

Заработная плата = Оклад ст. 129 ТК Ст. 57 Содержание трудового договора «… обязательные условия при включении в трудовой договор: условия оплаты труда (размер тарифной ставки или оклада, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)… компенсации за тяжелую работу и работу с вредным и опасными условиями труда. . » Вопрос: обязаны ли вы указывать в трудовом договоре возможные премии сотрудника? обязаны ли вы устанавливать дополнительный отпуск сотрудникам с ненормированным рабочим днем?

Требования к Системе стимулирования Для руководителя Для сотрудника

Теория справедливости (С. Адамса) Люди всегда • определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий (стоит ли овчинка выделки? ) • сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей за аналогичную работу • определяют для себя значимость вида вознаграждения ( «а можно взять деньгами? » ) • Внутри компании • В сравнении с другими компаниями

абсолютные выплаты Абсолютные выплаты и показатели компании “SDA” ПАРТНЕРСТВО USD Зарплата 260. 000 520. 000 1. 020. 000 Прибыль 600. 000 1. 200. 000 2. 400. 000 Выручка 6. 500. 000 12. 500. 000 24. 500. 000 2004 2005 2006 показатели компании А. Литягин

Список интересуемых критериев № Критерий, ед. измерения Источник В сравнении Приказы Интервью при увольнении Обзоры З/П С прошлым годом, кварталом, конкурентами, в среднем в отрасли 1 Текучесть персонала, %: l общая l по материальным причинам - ключевых должностей - «коренных» (более 5 лет) - «новых» (до 1 года) 2 Отклонения окладов от средних Обзоры окладов по рынку, %: З/П, другие l по должностям источники l по ключевым должностям l в среднем по компании 3 Отношение роста производительности труда к росту окладов С прошлым годом, с разными источниками Внутренний С прошлым годом, с конкурентами, в отрасли

Список интересуемых критериев № Критерий, ед. измерения Источник 4 Количество сотрудников, l имеющих переменную часть l имеющих KPI l получивших 100 % премии 5 Отклонения в выплате премий Обзоры З/П, С прошлым от средних по рынку, % внутренние годом, с данные конкурентами, l менеджерам по продажам в отрасли l другим должностям l топ-менеджерам 6 Отклонение суммы и состава, соц. пакета, %/руб, l общего l по должностям l топ-менеджерам Внутренний Обзоры З/П, другие источники В сравнении, в динамике С прошлым годом, кварталом, С прошлым годом, с разными источниками

Список интересуемых критериев № Критерий, ед. измерения Источник В сравнении, в динамике 7 Наличие системы учета инфляции: внутренний l повышение окладов без учета оценки или l «вилка в персональных надбавках по результатам оценки По факту 8 Наличие системы учета l сверхурочных l совмещений, совместительств l доплат за наставничество l доплат/надбавок/ разрядов за экспертность/премия с проекта внутренний По факту 9 Выделяемый бюджет и занятость: l обзоры и т. п. l кол-во затраченных часов, кем внутренний В сравнении с прошлым годом

Необходимая документация Регламенты Положения об оплате труда Премировании О дополнительных льготах и компенсациях О проектной деятельности Положение об оценке/ аттестации Планы работ Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор, Трудовые договора Должностные инструкции/ профили должностей Приказы, соглашения, т. п.

Теории потребностей (содержательные) Двухфакторная теория Ф. Герцберга (для «белых воротничков» ) Мотиваторы Интересная и сложная работа Достижения Признание Ответственность Продвижение Профессиональный рост Гигиенические факторы Оклады Политика компании Межличностные отношения Условия работы Иерархия (1943)

Разделение ответственности - КТО ОКЛАД (определен объем и содержание работ) Непосредственный руководитель определяет нормы труда для 1 штатной единицы и количество единиц Служба персонала устанавливает / предлагает «рыночную стоимость» данного оклада на основе утвержденного принципа

ОКЛАД (определен объем и содержание работ) Система окладов эффективна, законна если: • Описана в «Положении об оплате труда» в разделе «Заработная плата» • Шаг менее 10 -20 % не мотивирует • Прозрачность должностных инструкций • Установлен и соблюдается принцип определения/ изменения/ повышения окладов • Минимальный размер и выплаты заработной платы Контроль юриста по ТК • Созданы условия выполнения обязанностей, они объективно измеримы • Аттестация определяет соответствие исполнению ДИ

Статья 133 Установление минимальной заработной платы МРОТ устанавливается одновременно на всей территории РФ федеральным законом Дата Для оплаты труда, руб. МРОТ г. МОСКВЫ с 01. 09. 2008 7650 ( 4300 – РФ с 01. 2009 МРОТ г. МОСКВЫ с 01. 09. 2007 В иных целях 6100 В США - $ 7 в час 2300 МРОТ с 01. 05. 2006 1100 = $ 1300 в месяц МРОТ с 01. 09. 2007 100 МРОТ с 01. 09. 2005 800 100 МРОТ с 01. 2005 720 100 МРОТ с 01. 10. 2003 600 100 МРОТ с 01. 05. 2002 450 100 МРОТ с 01. 07. 2001 300 100 МРОТ с 01. 2001 200 100 Основание: Московское трехстороннее соглашение на 2008 год между Правительством Москвы, Московскими объединениями профсоюзов и Московскими объединениями промышленников и предпринимателей (работодателей)

Отдел Тяжелого Оборудования (пример)

Грейды и разряды Вертикальная карьера – 9 система общих грейдов (уровни сложности всех 8 должностей) ОКЛАД (определен объем и содержание работ) Директор по продажам (ТМ) Руководитель отдела (ТМ) 7 Тренинг Менеджер (ММ) 6 Региональный Менеджер ( ММ) 1. 2 1. 4 1. 8 2. 2 5 К = 1 1 2 3 4 Горизонтальная карьера мастерства – разряды (в одной профессии) … Менеджер по стратегическим клиентам 4 Преподаватель 3 Старший мерчендайзер 2 Помощник менеджера по продажам (статист) 1 Ассистент мерчендайзера

ОКЛАД (определен объем и Система фиксированных разрядов (горизонтальная карьера) содержание работ) Разряды по одной и той же специальности должны четко описывать условия для их присвоения. Оформление в ШР – ФИКСИРОВАННЫЙ оклад (не вилка) Вариант оформления в ШР – надбавка за мастерство. ПРИМЕР : Профессия - портной 10000 руб. 16 000 руб. 20 000 руб. «Стажер» «Специалист» «Эксперт» Критерии различий Образование - Ср. спец или 1 год работы Ср. спец или 5 лет работы Стаж работы у нас - От 6 мес. От 1 года Кол-во объединенных операций - 2 -4 модели. От 5 модели. Готовое модельное изделие - - Не менее 2 Наличие учеников - от 2 стажеров от 2 специалистов

Грейдирование – оценка должностей в баллах по критериям + Практическая работа Фактор Содержание А Квалификация Определяет требования рассматриваемой должности в отношении необходимого уровня образования и профессионального опыта В Сложность процесса работы/цена ошибки Определяет степень сложности выполнения работы, разнообразие функций, оценивает уровень аналитических способностей, требуемый должностью С D Степень полномочий принятия решений Управление/Развитие персонала Оценивает степень свободы и ответственность принимаемых решений и их влияние на организацию Определяет важность должности в сфере управления и развития персоналом E Уровень коммуникаций Степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали F Условия работы/ физические нагрузки Оценивает уровень физических нагрузок и сложность условий труда Компания выбирает «вес» факторов в зависимости от специфики деятельности Фактор Удельный вес A 15 B 20 C 20 D 20 E 13 F 12 ИТОГО 100

Пример «местного грейдирования» . Мастер цеха 0 Нет необходим ости принимать решения 1 2 3 4 Принятие решений в решений с в рамках общих рамках учетом планов, политик и инструкоперативной стратегий ций ситуации 5 Принятие решений по составлению новых политик, планов и процедур Принятие стратеги ческих решений Уровень Фактор Удельный вес ИТОГО Удельный вес 0 Квалификация Сложность Принятие решений Влияние на развитие персонала Сложность коммуникаций Физическая нагрузка 1 2 3 4 5 A 3 15 45 B 2 20 40 C 3 20 60 D 4 20 80 E 3 13 39 F 3 12 36 ИТОГО 100 300

Для чего используют грейдирование 1. Только для внутренних целей : - для дифференциации 1) льгот в соц. пакете 2) размера фиксированных премий 2. Для внешних – использование для обзоров Hay 3. Комбинированно – ключевая должность с К = 1 – “benchmarking” устанавливается по обзору, а остальные от нее ( «ступени» )

Что содержат обзоры заработных плат на примере Watson Wyatt ОБЩАЯ ЧАСТЬ • • • • • Годовой объем продаж Численность персонала Соотношение экспатов и местного персонала по категориях сотрудников Текучесть кадров Структуру подчиненности (подотчетности) Принадлежность капитала Распределение по типам деятельности Принцип повышения окладов : периодичность, сроки, уровень повышения, привязка к USD, повышения в связи с инфляцией, др. Заработная плата: Наличие структуры, оклады для стажеров, расчетные оклады, региональные коэффициенты, др. Дополнительные выплаты: периодичность выплат, наличие формул, учет факторов, планы использования прибыли, премии с продаж : использование формул, ограничения выплат, соотнесенность к годовому окладу, Выплаты долгосрочного характера: опционы, акции, др. Льготы и компенсации: предоставление автомобилей (модели, стоимость, критерии, замена, др. ), обеды, транспорт, участие в проф. сообществах, страховки, мобильные телефоны, обучение, др. ) Кредиты Компенсации переезда Командировочные расходы Пособия: пенсии, пособие при смертельном исходе, по инвалидности, медицинское страхование, страхование жизни Политика в отношении отпусков и праздников Сверхурочные и работа в выходные и праздники, отзыв и др.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ группирования Watson Wyatt КАТЕГОРИИ: GM – Высшее руководство (Ген. директор) ТМ – Топ-менеджмент (первая линия) ММ – Линейный менеджмент PRO – Профессионалы, эксперты, специалисты OGSS – «белые воротнички» без подчиненных MW – «синие воротнички» Грейды (Global grade) присвоены должностям с учетом 7 факторов: • • Функциональные знания Опыт в данном бизнесе Лидерство Решение проблем Влияние на результат Зоны ответственности (влияния) Деловое взаимодействие

Компания выбирает ПОЛИТИКУ привязки к статистике обзоров заработных плат Пример. Бухгалтер. Выставление счетов. Проводки. Инвентаризация. 1 -2 года опыта Код должности в справочнике F 70 B Кол-во сравниваемых бухгалтеров – 195 Средний возраст 25 -33 года Кол-во человек в компании 54 -1700 Уровень продаж 7 – 500 млн. долларов в год нижний ОКЛАД, USD 1 Медиана 3 верхний Среднее 813 996 1250 1560 2000 1330 Медиана Midpoint в политике 50 % 10 % -Нижний предел Первая четверть 10 % -Верхний предел Третья четверть

Результат 1 - го этапа Сделать обзор и отразить реальную картину для всех должностей ПРИМЕР Название должности в нашей компании Название в обзоре Код Оклад в $ Оклад у Разница обзор, нас Среднее Административный ассистент Офис-менеджер А 20 В 1584 1050 -33, 71 Старший кассир А 25 А 912 1000 9, 65 Юрист Юрисконсульт А 10 В 2246 2000 -10, 95 HR менеджер Генералист H 10 С 1568 1800 14, 80 Ассистент отдела маркетинга Ассистент отдела М 50 В 1110 900 -18, 92 • В компании установлен порог – 15 % от среднего по рынку 1345 940

« 7 стратегий» Как узнать оклады на рынке БЕЗ официального Обзора зарплат? 1. _____ 2. _____ 3. _____ 4. _____ 5. _____ 6. _____ 7. _____

Ст. 134 Трудового кодекса РФ Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы. . Включает индексацию заработной платы с связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. . Инфляция в 2006 в РФ – 9 % Бюджетируемый фонд на «инфляцию» - до 10% от фонда окладов (ФОТ): - Поправки на midpoint - Индивидуальные ежемесячные надбавки по результатам оценки работы за год

Пример сетки грейдов по Hay Устанавливаются в Штатном Расписании Баллы по Hay Внутр. грейд Midpoint устанавливается кадровой политикой и берется из обзоров зарплат оклад midpoint оклад min оклад в месяц max примеры возможных должностей 460 -528 27 192060 240075 288090 генеральный директор 400 -460 26 140000 175000 210000 директор по продажам 350 -400 25 128501 160626 192751 финансовый директор 304 -350 24 88867 111083 133300 руководитель отдела маркетинга 264 -304 23 64932 81165 97398 начальник склада 230 -264 22 47712 59640 71568 Key-account менеджер 200 -130 21 42000 52500 63000 ведущий программист 175 -200 20 34960 43700 52440 офис-менеджер 152 -175 19 24161 30201 36242 системный администратор 132 -152 18 22733 28417 34100 бухгалтер 115 -132 17 11359 14198 17038 секретарь 40 %

Любые договоренности с сотрудником должны быть в SMART-формате. S M A R T Specific Конкретные Measurable Измеримые (%, $, наличие/отсутствие, т. п. ) Реально-достижимы Асhievable Cоотносимы с другими целями Relevant С датой выполнения Time oriented Необходимо учитывать сложность задач: • • Вовлеченность и взаимодействие других отделов % изменений Уровень риска Уровень ответственности

Немного физиологии…и истории развития трех частей нашего мозга Мозг рептилий – 100 млн. лет – отвечает за рефлексы и принимает решения « нападай или беги» , съешь или спаривайся» . Ствол головного мозга – Дает нам ощущения - Кинестетика Мозг млекопитающихся – эмоциональный мозг – 50 млн. лет – отвечает за эмоции: страх, вдохновение, радость, горе, др. На 98 % он одинаков у всех млекопитающих. (поэтому мы любим животных). Связан с общением в группе. ( В стае легче выжить). Поэтому людям свойственны объединения, забота о потомстве. Благодаря ему мы воспринимаем звуки - Аудиализация (тон, ритм звуков значимы). Сильно связан со стволом головного мозга. Ассоциативен Дает нам возможность помнить прошлое, ЗАКРЕПЛЯТЬ накопленный опыт (сходство), поэтому он ВСЕГДА сопротивляется изменениям. Кора головного мозга – 1. 5 -2 млн. лет. 16 триллионов нейронных связей позволяют нам логически мыслить(строить причинно-следственные связи и делать выводы) Хотя одновременно мы можем использовать только до 6 бит информации, за счет Визуализации – «внутренних картинок» во время процесса мышления – мы способны расширить объем охвата разума. Чем больше деталей, тем больше «каналов» открывается для сбора информации. Диссоциативен, поэтому можем представлять себя и будущее. Чтобы мы преодолели сопротивление эмоционального мозга «удержать сходство» , были эффективны на достижении изменений, нам должна нравится картинка будущего – отражает ценность наших целей и задач

Почувствуйте разницу План работы в рамках должности (за оклад) Задачи на развитие, повышение эффективности _______________________ ________________________ ________________________ Результатом работы руководителя является ДОКУМЕНТ

Управление по целям. Пример формы Клиенты: - цели Финансы: - цели Технологии: - цели Персонал: - цели Задачи отдела SMART SMART Задачи Задачи ФАКТ ФАКТ выполнения «в рамках оклада» «на улучшение» «на перевыполнение» «в рамках оклада» «на улучшение» «на перевыполнение» SMART Задачи на проф. развитие ФАКТ выполнения

Система оценки Вознаграждение по персонала итогам Инфляционный фонд укрепляет лояльность На основе ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ и ПЛАНОВ РАБОТ ПРИМЕР (при инфляции 10 % ) Выдающиеся достижения – 20 % - это ЗВЕЗДЫ – 2 % всех Превосходит требования – 15 % - это активные – 15 % Отвечает требованиям – 8 % - основная масса – 80 % Не отвечает требованиям – 0% - проблемные – 3 % R 3 – Результаты отвечают требованиям (A, B, C) R 3 A - в течении года прослеживается динамика развития уровня экспертности - 10 % R 3 B – может иногда превосходить ожидания – 8% R 3 С – иногда требуется повышенный контроль со стороны руководителя – 6%

Пример. Инфляция – 10%. Фонд на надбавки по результатам оценки – 10% = 7600 в месяц Иванов бухгалтер 15000 180000 7% 1050 6000 4950 Петров экономист 20000 240000 14% 2800 8000 5200 Сидоров программист 27000 324000 31% 8370 10800 2430 Чайников водитель 14000 168000 0% 0 5600 1 расчет 2 расчет звезда 15, 0% 14, 0% 9, 0% 3, 0% 912000 9, 5% требует улучшения предел 18, 5% соответствует потолок 24, 0% превосходит требования год надбавки в руб. должность Оценки оклад сумма надбавок ФИО 3, 0% ФИО должность оклад оценка 1 расчет 2 расчет Иванов бухгалтер 15000 Превосходит требования 2100 2775 Петров экономист 20000 Соответствует требованиям 1800 1900 Сидоров программист 27000 Соответствует требованиям 2430 2565 Чайников водитель 14000 Требует улучшения 420 6750 7660 -135

СИСТЕМА в отношении окладов : 1 Этап начинается с договоренностей о ПРИНЦИПАХ работы: • Сколько источников для обзоров и какие будем использовать (бюджет? ) • Что будем брать за midpoint в обзорах (если официальные) • От какого % «ниже рынка» будем рассматривать необходимость повышения • Какая будет периодичность учета обзоров (обычно 1 раз в год – перед бюджетированием и перед открытием новых вакансий) • Какая будет «расчетная вилка» у должности - для определения стартового оклада (обычно 10% или 20 %) • Сделать первый обзор и установить «стартовые» оклады для всех должностей

СИСТЕМА в отношении «движения» внутри окладов : 2 Этап - договоренности о ПРИНЦИПАХ оценки Надбавки к месячному окладу – «Не сгорают» (суммируются) - Оформляются дополнительными соглашениями к ТД - Зависят от общего фонда - Зависят от «суммы» оклад +надбавка - Зависят от индивидуальных показателей - Устанавливаются в % в системе оценок - Матрица надбавок утверждается(рассчитывается) ежегодно ПРИМЕР: Секретарь(новичок) имеет оклад $ 500 (= стартовый) Результаты ее работы за год соответствуют надбавке 4% ( = $ 20) Годовой ее «окладный фонд» = 500 х 12 + 20 х 12 = 6240

СИСТЕМА в отношении окладов + : 2 Этап Определиться КАК , НА КАКИХ УСЛОВИЯХ за ту же работу в той же должности сотрудник может быть поощрен Варианты: - все на «стартовом» Стартовый поднимаем раз в год, если рынок поднялся. Сотрудников НЕ оцениваем - Сотрудников оцениваем на качество и выполнение поставленных задач в рамках ДИ. Создаем фонд на персональные надбавки по результатам оценки. Ориентир - % инфляции. – БЮДЖЕТИРУЕМ. «Звезды» - выход за пределы ДИ - учитываем и рынок и оценку работы за год (Но укладываемся в БЮДЖЕТ) - учитываем рынок для «стартового» , и даем ПРЕМИЮ/ или набор льгот и бенефитов по результатам оценки - устанавливаем разряды ( % шаг или коэффициент от стартового)

Гарантированные , связанные с условиями труда Условия труда • За разъездной характер работы • За работу в районах Крайнего севера • За работу на складе (неотапливаемое помещение, например) • За вредность • др. Особенности содержания труда • За наставничество • За знание английского языка • За работу со специальной литературой Такие виды надбавок устанавливаются в штатном расписании

Рейтинги успешности программ вознаграждений по эффективности • Долгосрочные поощрительные вознаграждения руководителям высшего звена • Ежегодные бонусы(премии) • Индивидуальные поощрения • Фондовые опционы для работников • Разовые бонусы Опцион – право приобретения акций по специально оговоренной цене в оговоренные сроки • Участие в прибыли • Система поощрения рационализаторских предложений

Премии с продаж Для менеджеров по продажам - мотиватор Комиссия с продаж Для других должностей – гигиенический подарок % годового оклада Потолок «обрезания» премий 130 -150%, 80 % - неполучение Прогрессивный коэффициент после 100% выполнения плана Категории персонала , которые могут получать премию с продаж (% годового дохода при выполнении плана): 1. Отделы продаж и маркетинга 20 – 70 % 2. Отделы «сопровождения» (промежуточные) – склад, логистика, закупки 15 -35% 3. Отделы затратные (обслуживающие) – отдела персонала, бухгалтерия, ИТ, АХО, т. п. – 5 -25 %

KPI – Key Performance Indicator – Ключевые показатели эффективности Премии с продаж Пример : менеджер по продажам медицинского оборудования. Оклад $ 1000. Премия (при выполнении плана) – 50 % годового оклада – $ 1000 х 12 х 50 % = $ 6000. План $ 100 000 Дополнительно : При перевыполнении плана на 1 % + 130 $, При перевыполнении на 2 % + 180$, на 3 % +230$, на 4 % +300$, на 5 % + 400$. . . Поставленные задачи Важность ТРЕБОВАНИЯ Состав Фактора KPI премии ПРЕМИЯ % Выполнения личного плана 50 $100 000 3000 105 000 3000 + 400(доп. ) % Выполнения плана отделом 10 800 000 600 700 000 +525 Кол-во заказов с 100 % предоплатой 15 от 50 % 900 60% +900 Доля крупных заказов (от 25 тыс. ) 5 от 1 300 + 0 Доля новой продукции 10 от 10 % 600 10% +600 Доля повторных заказов 10 от 20 % 600 40% 100 % = $ 6000 6025

Примеры Отдел оптовых продаж KPI (целевые показатели) "Вес" KPI в структуре премии Объем продаж, руб. 80% Количество новых клиентов, чел. 20% Отдел розничных продаж KPI (целевые показатели) "Вес" KPI в структуре премии Объем продаж, руб. 60% Количество новых клиентов, чел. 10% Представленность в магазинах % 30% Отдел маркетинга KPI (целевые показатели) "Вес" KPI в структуре премии Объем продаж, руб. 50% Представленность в магазинах % 50%

Пример KPI руководителя Критерии Вес Прибыльность l Прямые доходы l Возврат на инвестиции 35 Рост l Активы l Новые клиенты l Удержание 25 Затраты l Прямые затраты l Внешние затраты 20 Качественные показатели 20 ИТОГО Порог выплат премии Задачи «Потолок» выплат 60 млн. 11. 2% 66 млн. 11. 7% 70 млн. 11. 9 % 40 млн. 90 92 % 46. 2 млн. 150 98 % 89. 5 млн. 78 млн. 100 46. 2 млн. 120 95 % 85 млн. 71 млн. 81 млн. 68 млн. Аттестационная оценка

Различия окладов - индивидуальные коеффициенты Руководитель Юридического отдела Оклад 100 000 руб. Зам. руководителя Ведущий юрисконсульт Юрисконсульт 1 категории Юрисконсульт Юрист-претензионист 1. 5 1. 3 1. 2 1. 3 1 Руковод итель Зам. Рук. Вед. юрист Юрисконс ульт Юр. 1 Кат. Юр. -Пр. Ответственность за принятие финансовых решений 3 2 1 1 Специальные знания 5 4 3 3 Сложность работы 4 3 2 1 Степень свободы принятия решений 3 2 1 1 Необходимые коммуникации 5 3 2 2 Управление людьми 3 1 1 0 23 15 10 9 10 8 Инд. Коэффициент Должности/Параметры ИТОГО

Практическая работа Профиль компании – продажа и сопровождение программного обеспечения 1 -С. Клиенты звонят в офис. Директор - Отвечает за аренду помещения, связь с центральным офисом, поддержку сайта, рекламу и т. п. – оклад 35000 рублей. План на офис – 10 000 млн. руб. Программист (4 чел. ): выезд к клиенту для установки, обучения, устранения неполадок. Рассказывает о возможностях и новых конфигурациях - оклад 20000 рублей Менеджер по работе с клиентами(4 чел. ): принимает звонки, «снимает» заказ, оформляет договора. Рассказывает о возможностях и новых конфигурациях. Составляет расписание выезда программиста. Оклад 15000 рублей. Бухгалтер - оклад 25000 рублей Секретарь: принимает звонки. Административная работа. Готовит информацию на сайт об акциях. Делает рассылку по компаниям- клиентам и новым. Оклад 12000 рублей

Общие льготы компании - Всем сотрудникам Индивидуальные, статусные льготы Обеды Машина Страхование* ( мед. и жизни) Проездной Корпоративные мероприятия Мобильный Обучение Фитнес Доплата к больничному Оплата МВА Пенсионное страхование от компании Ценный подарок к 5 летию, 10 -летию. . Работы Акции Кредиты Товары со скидкой Выходной день Библиотека Подарки к новому году Сувениры к проф. праздникам ОПЛАТА ИЗ ПРИБЫЛИ

«Кафетерий» льгот Пример Общий фонд оплаты труда 1, 5 млн. $ в год Общий фонд соц. пакета 78 000 $ = 1000 баллов • Медицинская страховка – 100 полисов по $ 500 = 6. 4 балла • Путевки в дом отдыха – 60 путевок по 300 $ = 3. 8 балла • Автомобиль – стоимость в год $ 1000 ( 10 авто) = 12 баллов Иванов. Оклад = 12000 $ в год «Ценность Иванова 12000/1. 5 млн. = 0, 008 Право на фонд 0. 008 х 1000 = 8 баллов Иванов может выбрать мед. страховку (6. 4) и путевку с доплатой $ 172 ( 8 – 6. 4 = 1. 6 3. 8 – 1. 6 = 2. 2 х78000/1000 = 172)

Управление Планирование целей по целям Система повышения эффективности План индивидуального развития План работы Задачи компании по ключевым факторам успеха Корпоративный Кодекс поведения Требования должности Задачи подразделения по ключевым факторам успеха Задачи отдела Задачи руководителя Задачи сотрудника За оклад Общие Корпоративные компетенции Больше и лучше Ключевые компетенции профессии Компетенции руководителя

Система вознаграждений Система оценки Вознаграждение по персонала итогам Компенсационная политика Гарантированные выплаты Премии с продаж в отделах продаж (правовое поле ТК РФ) ОКЛАД (определен объем и содержание работ) Надбавки за условия, особый характер труда Персональные ВЫПЛАТЫ (премии, надбавки) по результатам оценки Статусные льготы и индивидуальные привилегии Общие льготы компании Зависят от эффективности: компании и сотрудника

абсолютные выплаты Абсолютные выплаты и показатели компании ШАНТАЖ ПАРТНЕРСТВО БОЛОТО ЭКСПЛУАТАЦИЯ показатели компании А. Литягин

Премии по сумме балов на команду Руководитель Юридического отдела Зам. руководителя Ведущий юрисконсульт 100 000 руб. Юрисконсульт 1 категории Юрисконсульт Критерии работы Премиальный фонд Юрист-претензионист Шкала Зам. Рук. Вед. юрист Юрисконс ульт Юр. 1 Кат. Юр. -Пр. Наличие ошибок в работе 1 -3 3 3 2 Нарушение сроков работ 1 -3 3 2 3 Помощь внутри команды 1 -4 3 2 4 4 4 Нарушение трудовой дисциплины 1 -3 3 3 Количество обработанных документов/поступившие 1 -5 4 4 3 1. 5 1. 3 1. 2 1. 3 1 24 18. 2 20. 4 20. 8 15 Инд. Коэффициент ИТОГО (98, 4)

Материал в рабочей тетради 2 день - Мотивация Стр. 106 – 120 – Теории мотивации и их применение Стр. 122 – Принципы мотивации Стр. 130 – 144 – Потребности сотрудников Стр. 212 -221 – Мотивационный профиль Стр. 176 – 183 – КЕЙСЫ Стр. 170 – Список литературы

Материал в рабочей тетради 2 день – Мотивация. Система вознаграждения Стр. 16 -17 - Финансовые затраты на персонал Cтр. 124 -129 – Материальное стимулирование персонала Стр. 176 – 183 – КЕЙСЫ Стр. 170 – Список литературы

Итоги по теме «Мотивация» Знания Навыки • Концепции мотивации • Выявление зон улучшений • Модель ситуационного лидерства Проекты и планы • ? ? Понаблюдать за ролями? • Структура опросов диагностики «психологического климата компании» • Рефрейминг (присоединение к позитивному намерению) • Индивидуальные потребности • Анализ мотивационного профиля • Проект предложений по системе вознаграждений • Эффективный разговор с профессионалом • Мотивационные профили сотрудников. • Системы вознаграждений система стартового оклада • ? ? ? Работать над стилем разговора с сотрудниками

Программа модуля 10. 00 -17. 30 1 день Кадровый менеджмент. Эффективная система управления персоналом в организации. Критерии эффективности системы. 1 -2 день Мотивация. 3 день Кадровые технологии. Подбор, адаптация, развитие оценка. Сложные случаи применения трудового права.

… - Учитель, каков идеальный человек? - Для кого? . . . Конфуций Подбор персонала Необходимые документы Что нужно выяснить • Должностная инструкция Подходит ли кандидат по профессиональным качествам (умения, навыки, знания, опыт) • Корпоративный кодекс • Заявка (для рекрутера) • Анкета*, тесты* • Резюме кандидата • Форма оценки кандидата • Уровень эффективности стиля работы (значимые компетенции) • Подходит ли кандидат по личным качествам и психологическим особенностям, чтобы «вписаться в коллектив» (наш корпоративный кодекс, командные роли) • Какова мотивация кандидата (оправдаем ли мы его ожидания? )

Современные подходы Лизинг – форма изменения численности персонала, при которой компания-исполнитель передает на определенный срок одного или несколько своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой компании-заказчика, обязуя этих сотрудников в течение срока «аренды» работать в компании-заказчика. При этом заключенные трудовые договора между работниками и компанией-исполнителем сохраняет силу. Аутсорсинг – бизнес – модель деятельности предприятия, при которой часть функций организации берет на себя компания – провайдер (исполнитель). Как правило, на аутсорсинг передаются функции вспомогательных подразделений, что позволяет предприятию сконцентрироваться на главных направления деятельности организации.

Мастерство рекрутера – оставить кандидата довольным При ЛЮБОМ решении Правила: «трех выдохов» , комплимента, раппорта, открытых вопросов, договоренностей, недопустимости стиля «допрос» Психологические особенности Профпригодность и эффективность • тесты • особенности речи (референция, возможности-процедуры + сходство – различие, одиночка-командный игрок-менеджер, Личные качества • Что кандидат знает/думает об идеальном исполнении обязанностей и значимых компетенциях по данной профессии, должности • Проективные вопросы • Кейсы, описания • Рекомендации • Чем из перечисленного обладает, как докажет(что было в опыте) Мотивация • Проверка вопросами, тестами, кейсами • Открытые вопросы о себе • Описания

АДАПТАЦИЯ Документы • Папка новичка • Программа • Лист оценки испытательного срока 7 Ошибок-стереотипов в системах адаптации профессионалов. • Все мероприятия программы адаптации направлены на нового сотрудника • Непосредственный руководитель оценивает результаты работы нового сотрудника и передает заполненные формы в отдел персонала • Инспектор по кадрам: Это ваша должностная инструкция. Подпишите. . • Опытный и давно работающий менеджер по персоналу расскажет и детально разъяснит вам все направит к непосредственному руководителю. • На безрыбье и рак рыба. • Адаптация сотрудника – процесс индивидуального привыкания. • Программа адаптации – отлаженная утвержденная система.

Программа адаптации МИНИМАЛЬНЫЙ набор Папки новичка • Приветственное слово руководителя • Программа испытательного срока • Общие сведения о компании • История развития • Схема бизнес-процессов, картосхема • Орг. структура • Корпоративный кодекс • Правила внутреннего распорядка • Положение об оплате труда • Положение о защите персональных сведений • Инструкции по охране труда • Форма оценки испытательного срока • Анкета новичка • Отделы: персонала, др. • Наши традиции • Наши сотрудники • Полезная информация Личные документы: Трудовой договор Должностная инструкция Сувениры

Практикум «Предупреждаем конфликты» АЛГОРИТМ принятия решений в ситуациях, при которых: • Возник конфликт сторон • Появилась напряженность, дискомфорт в отношениях • Кто-то растерян, не знает как поступить , удручен создавшейся ситуацией • Нарушена атмосфера доверия, доброжелательности и открытости отношений • Ситуация ведет к нарушению эффективного производственного процесса • Ситуация оказывает негативное влияние на поддержание стандартов качества

АЛГОРИТМ / Модель принятия решений: Примите на себя ответственность действовать. Действие – это обращение, общение. Бездействие или проявление эмоций – это НЕ действие, НЕ решение проблем. Не «прыгайте через головы» . Направьте свое действие / обращение непосредственно на тех людей, с которыми у вас возникла проблема. Обращаться на следующий уровень следует, когда исчерпаны все средства решить ситуацию на предыдущем уровне. Разделите информацию о тех действиях, которые вы собираетесь предпринять, с людьми, которые участвуют в ситуации и отвечают/будут отвечать за ситуацию. Действуйте в рамках правил. Проанализируйте, соответствует ли содержание выбранного вами действия : внутренним политикам, инструкциям компании? Законодательству? Требованиям заказчиков? Подумайте, будет ли способствовать форма действия/обращения , которую вы выбрали развитию уважения и доверия обеих сторон, поддержанию командного духа? Проявляется ли в этом действии стремление поддержать стандарты качества ? Продумайте последствия Справедлив ли этот поступок? Насколько он соответствует ситуации? Правилен ли он? Можно ли рассказать о нем другим людям? Положительно ли это действие повлияет на коллег? Команду? Компанию?

Практикум Аркадий – опытный старший менеджер по продажам, лидер в коллективе и руководитель группы менеджеров и ассистентов. Из-за падения спроса на продукцию на рынке уже второй месяц его отдел не выполняет план, а значит не получает премии с продаж. Единственное, что всегда отличает работу их группы – отсутствие долгов по оплате от заказчиков. В этом заслуга отлаженной работы его коллектива. В компании приняты невысокие поощрительные премии для таких случаев. Это единственное на что может рассчитывать группа Аркадия. Сумма незначительная, но все же прибавка к невысокому окладу. От Аркадия, как от признанного и уважаемого лидера команда ждет выхода, хотя он уже слышал разговоры о поиске работы и знает, что его лучшие специалисты просматривают сайты о работе , а в курилке только об этом и говорят. Аркадий понимает, что людям нужна зарплата, а компании прибыль и пытается найти выход. Вдруг за неделю до конца месяца ему звонит его старый Клиент и предлагает заказ на довольно крупную сумму. Единственная просьба клиента – предоставление товара в долг , т. е оплата будет произведена через 2 месяца. По политике компании при таком варианте вся группа не получает поощрительную премию в этом месяце и еще 2 последующих. Аркадий….

Практикум Бетти и Том коллеги. Когда на производственной линии возникли проблемы, Бетти и Том понимают, что виной всему - недостаточно разработанная процедура испытаний, которая позволяет допускать ошибки. Продукция может получаться некачественной и в ней могут произойти неполадки при дальнейшей эксплуатации. Бетти и Том докладывают об этом своему непосредственному начальнику. Начальник цеха ничего не предпринимает для того, чтобы исправить процедуру. Поэтому Бетти и Том вызывают специалиста по контролю качества. Он прибывает на следующий день в отдел, чтобы разобраться в ситуации, и все подробно расспрашивает у Бетти в присутствии начальника. Том в это время проводит ремонтные работы в другом цехе. Когда Том переступает порог цеха, специалист по контролю качества уже уходит оттуда, и начальник сразу же начинает кричать на Бетти, оскорбляет ее и в раздражении уходит. Бетти расстроена и подавлена. Она расплакалась. Том. .

Практикум Карина – молодой экономист, три месяца назад поступившая на работу. Она добросовестно и ответственно относится ко всем поручениям непосредственного руководителя и в полном объеме освоила закрепленный за ней участок работы. У нее хорошие отношения с коллективом и руководством. При приеме на работу ей говорили, что зарплата после испытательного срока будет повышена, если Карина себя хорошо зарекомендует. В последний день испытательного срока Карина ждала разговора с руководителем, но он не состоялся. Ничего не изменилось и на следующий день. Карина стала нервничать, пытаясь выяснить у коллег, как это происходило с ними и, узнав, что им всем повышали зарплату после испытательного срока, совсем расстроилась, так как не могла понять в чем же она провинилась. Ее последняя надежда умерла в день зарплаты, так как сумма осталась прежней. Она целый день старалась попадаться на глаза руководителю, но он не замечал ее и даже, как ей показалось, раздражался на ее постоянные взгляды. К концу дня она сорвалась и нагрубила коллеге, дома поругалась с родителями и не спала всю ночь, пытаясь осознать ситуацию. Утром она…

Система управления эффективностью Задачи компании М о т и в а ц и я Личные цели Планирование целей Вознаграждение по итогам Управление эффективностью Подведение итогов Развитие компетенций

Управление по компетенциям на уровне организации Требуемые компетенции, их уровень для достижения целей, стратегии и миссии фирмы Фактические знания, навыки, качества, возможности имеющегося персонала Сопоставление Оценка Персонал, соответствующий стратегии Имеющейся персонал, который надо развивать для компетенций требуемого уровня Дополнительный персонал Нормирование труда Обучение, развитие, ротация, мотивация, стимулирование, увольнение Подбор ЦЕЛЬ: Соответствие требуемой и фактической компетентности персонала

Человека нельзя ничему научить. Можно только помочь ему открыть, это в нем самом. Галилео Галилей Профессиональный рост Мотивация сотрудника Карьерный рост Мотивация работодателя Личностное развитие Тренер (компетентность, мастерство, Оценка вовлекаемость) эффективности Содержание(своевременно, прикладное, обучения: соответствие программы, подробный инф. материал) Организация ( информация, обеды и т. п. )

Вариант алгоритма построение бюджета Оценочный Оценка испыт. Кадровый Обязательное Оценка лист(подбор) срока резерв обучение компетенций работы База данных по пройденному обучению «Регламент» (стандарт в отношении обучения) Каталог курсов (направление, название, продолжительность, уровень, внутр. /внеш/видео/on-line. , орг-я/тренер, цена, др. Желание сотрудника (обоснование) Мнение руководителя (приоритет « 0 -4» , обоснование) Данные от HR (БД, стандарты, комментарии)

Вариант алгоритма построение бюджета Отдел маркетинга и продаж - ДОХОДЫ Отдел… Отдел обучения и развития (курсы + накладные расходы) = ИНВЕСТИЦИИ Финансовый менеджер (экономист) Бюджет/Корректировка Расписание

Развитие компетентности ДВИГАТЕЛЬ развития: Неосознанная компетентность Зона мастерства Я применяю это, не задумываясь и не контролируя Я уже это знаю и применяю НК НН Неосознанная некомпетент ность Я и не знаю, что чегото не знаю Осознанная компетентность ОК ОН Я ХОЧУ (МОТИВАЦИЯ) Мне это важно (МОИ ЦЕННОСТИ и УСТАНОВКИ) Я могу Зона принятия (СПОСОБНОСТИ) решений и планирования ТОРМОЗА: действий Осознание недостаточности компетентности Я знаю, что этого не знаю (знаю недостаточно хорошо) и не применяю Нехватка информации (Я не знаю как) Ограничивающие убеждения

Ограничивающие убеждения – 4 «гремлина-врага» Гремлин отказа от мечты и планирования развития – не надо задумываться о будущем, не надо планировать, тогда не нужно ничего менять (Страх неизвестного – Страх ребенка) Гремлин жертвы - у меня не получается, я неспособный (Неправильные формулировки) Стр. 8 - 11 Гремлин отождествления с системой – в этой стране, в нашей компании ничего нельзя изменить. . (Нежелание принять) Гремлин отождествления с конфликтом – я приношу всем несчастья и все конфликты от меня (Страх меняться)

Мотивация и кадровая политика в системе управления эффективностью Задачи компании М о т и в а ц и я Личные цели

Ключевой элемент системы управления эффективностью Направляющая сила процесса САМОРАЗВИТИЯ организации и сотрудников

Коуч – это бизнес-психолог Коучинг – это НЕ психотерапия, здесь не ставятся диагнозы и нет работы над прошлым Коучинг – это НЕ консультирование, здесь нет готовых советов Коучинг – это особая технология задавания вопросов и создания кейсов, при котором наше мышление находит логические цепочки ответов и произнесении вслух намерений и рассуждений «закрепляет» в сознании цель и желание действовать. Лидер прошлого был человеком, который знал, что и как сказать. Лидер будущего – человек, который знает, что и как спросить. Питер Друкер

Кто такой коуч? Учитель Проактивно поддерживает (мотивирует) Наставник и направляет деятельность Консультант сотрудника и команды для достижения успешных результатов Руководитель Определение деятельности коуча Эксперт Гуру Авторитет Тренер Фасилитатор Советник Помощник

Ключевой элемент системы управления эффективностью Техника «Что и Почему» Двигатель процесса САМОРАЗВИТИЯ организации и сотрудников

Техника обратной связи «Что и Почему» Обратная связь об успешных результатах Обратная связь, направленная на улучшение Что было выполнено хорошо Что было выполнено Почему это было эффективно Личное к этому отношение ! Мотивация ! ! Развитие! (обязательно для молодых сотрудников) Почему это было неэффективно Что должно быть сделано в будущем, чтобы это было более эффективно Почему это будет более эффективно

Характеристики эффективной обратной связи l Своевременность l Объективность - факты l Детализация - конкретность

Пример на обратную связь ЧТО Вчера на встрече с заказчиком, ты, замечательно провел презентацию (отношение) Все остались довольны. Контракт на стадии подписания ПОЧЕМУ (факты)Ты все четко рассказал, хорошо ориентировался по материалу, ответил достойно на все каверзные вопросы, даже применил чувство юмора в сложной ситуации, что помогло разрядить обстановку. Отличная работа. Мне было приятно с тобой сотрудничать (отношение)

Пример на обратную связь подчиненному на улучшение ЧТО (было неэффективно) Маша, я немного расстроен по поводу презентации на встрече с заказчиком вчера (отношение) Ты не ответила по вопросам ценовых вариантов и не дала информацию по срокам (факт) ПОЧЕМУ (было неэффективно), а НЕ почему это произошло У большинства присутствующих сложилось впечатление, что ты не в состоянии самостоятельно и эффективно вести этот проект ЧТО (сделать на будущее) К следующей встрече важно более тщательно подготовиться, ориентироваться в документации, быть готовой к вопросам, в том числе самым неприятным. ПОЧЕМУ (будет эффективнее) При хорошей подготовке ты можешь активно «управлять » разговором, быстрее использовать аргументацию, вызывая этим доверие и желание заказчика работать с профессионалом.

Ситуации на анализ обратной связи Рита, тендерная project -группа жалуется на предоставленную тобой информацию. Твои данные влияют на расчет точных дат поставок. Убедись, что ты выполнила работу аккуратно, чтобы Семен Дмитриевич не доставал меня. . Михаил, ты хорошо организовал переезд нашего отдела в новый офис на прошлой неделе. Ты отлично поработал и все вроде бы устроены. Я слышал отдел маркетинга ждет своей очереди твоего внимания. Ты им поможешь?

Практикум Ваша команда является исследователем новых цивилизаций. На планете ГЛУМ обнаружены жители, с которыми вам можно познакомиться и изучить их быт и традиции. Глумляне доброжелательны, никогда не воюют, выращивают много стирка и разводят брэдлов. Они верят в злых и добрых духов и в то, что добрые и злые божества постоянно ведут борьбу. Глумляне стараются помогать добрым божествам в этой борьбе. Они верят, что доброе божество может спуститься к ним с небес и для этого каждую неделю строят грыдлотон – красивый мост-площадку. Если божество не прилетело – они сжигают грыдлотон, считая, что на этой неделе злые духи победили. Только в один день на неделе можно прилететь на ГЛУМ. Если день выбран неправильно, то вас примут за злых духов и убьют. Если вы прилетите в день ожидания доброго божества – вас ждут радушный прием, щедрые кушанья и полное расположение глумлян. В какой день вы должны приглумиться на грыдлотон на ГЛУМ? Условия игры: вы не можете показывать другу свои записки. Можете только обсуждать.

Захват – Прием – Фиксация Захват 1. Привлечь внимание l l l Поздороваться Назвать по имени Коснуться человека 2. Обстроить ситуацию l l Наладить контакт Сделать подчиненного подчиненным 3. Привлечение и фиксация внимания «У меня к вам задание» 4. Введение в нужное состояние «Сядьте, возьмите блокнот и запишите»

Прием 1. Обрисуйте проблему, поставьте задачу «Нам предстоят важные переговоры с компанией Х по поводу…» 2. Сделайте личностный ход (создание ресурса) «Обращаюсь к вам лично, потому что вы…»

Фиксация 1. Укажите возможные ошибки «Об этом не должны знать другие сотрудники» «Не указывайте цифры о нашей прибыли за 2008 год» 2. Проверьте понимание и готовность (вопросы: когда? Что? В какой форме? ) 3. Покажите конфетку «Если всё пройдет удачно вас ожидает…» 4. Пометьте себе контроль

Сбалансированная система показателей — это инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления. 1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Личная система сбалансированных показателей Организационная система сбалансированных показателей 2. Организационная система сбалансированных показателей (ОBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование

Умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения – ключевые навыки необходимые организации Личная система сбалансированных показателей Управление компетенциями Совершенствование, развитие, обучение Цикл развития состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие нужных профессиональных компетенций Организационная система сбалансированных показателей Стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. TQM – менеджмент качества В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей

Совершенствование, развитие, обучение Успешный бизнес – это когда директор может два раза в год уехать на месяц и хуже не станет Совершенствование. Этот процесс объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов с целью повышения управляемости бизнес-процессов. Развитие. Этот процесс представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики с целью повышения результатов деятельности Обучение. Этот процесс представляет собой трансформацию личности и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение. Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.

Виды обучения взрослых Групповые • Тренинги - развивающие профессиональные компетенции - развивающие личностные качества • Организационно-обучающие и деловые игры • Семинары, конференции, круглые столы • Мастер-классы Индивидуальные • Консультирование • Наставничество • Коучинг Как оценить эффективность тренинга?

Обучение Управленческие • планирование и организация • управление людьми (постановка задач, планирование, распределение, делегирование, контроль и оценка) • развитие подчиненных • лидерство (мотивация, использование ситуационных стилей) Мотивация • Инициативность • Мотивация на качество • Нацеленность на результат • Саморазвитие Индивидуальные черты Навыки принятия решений • Стрессоустойчивость • Адаптивность • Ответственность • Позитивное мышление • Анализ проблем Межличностные навыки • Сбор информации • Коммерческое мышление • Системность мышления • Межличностное понимание • Работа в команде • Убедительная коммуникация • Построение взаимоотношений

Этапы развития и овладения новым навыком Барьер преодоления — это критический период регресса, в этот момент часто опускаются руки и вероятность сдаться велика. В этой точке люди часто начинают думать: «Я так не смогу, это не работает» . Тогда они возвращаются к старой стратегии, первоначальной компетенции, дающей хоть какой-то результат, не пытаясь продвинуться дальше

Предлагаемые Задачи модуля • Ознакомить с современными знаниями в области управления персоналом с двух позиций: «Я – руководитель» , «Я – ТОП, формирующий систему» • Отработать навыки по анализу и решению управленческих ситуаций на практических материалах • Подготовить проект предложений по совершенствованию кадровой политики (части) своей компании • Составить проект индивидуального плана развития

Подведем итоги Что именно мне было полезно за эти дни ? Человека нельзя ничему научить. Можно только помочь ему открыть, это в нем самом. Галилео Галилей «Никогда не говорите людям, что им следует делать, и они удивят вас своей изобретательностью»