Щербакова Т. С. Производственная логистика 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 1
План Щербакова Т. С. 1. Понятие производственной логистики, производственной системы. 2. Задачи производственной логистики. 3. Технологии (концепции) организации производственной логистики. 4. Системы толкающего типа. 5. Системы тянущего типа. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 2
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 3
Производственно-логистическая цепочка: планирование производства Щербакова Т. С. поставщики спрос производственные предприятия спрос Завод заказчики сеть дистрибуции Завод товар Завод JIT 17. 03. 2011 Канбан Lean prodaktion MRPП, ERP, CSRP Щербакова Т. С. DRP 1, П 4
Клиентский сервис или эффективность производства Щербакова Т. С. Клиентский сервис Быстрая реакция на заявку заказчика Определенность во времени выполнения заказа (минимально возможное окно обещания) Минимально возможное время выполнения заказа Дисциплина поставки Своевременное предупреждение заказчика о дате отгрузки или задержке в выполнении заказа Эффективность производства • • Максимальная загрузка производственных мощностей => максимизация пропускной • способности предприятия • Минимизация простоев оборудования (подготовка, ремонты, • отсутствие сырья, полуфабрикатов, материалов) • • Синхронизация производственных и • непроизводственных мощностей • Минимизация запасов (сырье, НЗП, готовая продукция, полуфабрикаты) • Качество продукции Задача – повышение Задача: расширение или защита 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 5 производительности, сокращение доли рынка
Противоречие обеспечения эффективности производства Щербакова Т. С. Суть противоречия • Сбыт: – Продавать то, что пользуется спросом на рынке – Производство должно удовлетворять спрос • Производство: – Производить необходимо то, что производится эффективно – Сбыт должен продавать то, что мы произвели • Интересы компании (финансы): – Производить и продавать необходимо то, что приносит прибыль – Необходимо укреплять отношения с заказчиками и расширять рынок Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 6 6
Мировой опыт Щербакова Т. С. • Доминанта - клиентский сервис – Ключевые заказчики – полное соответствие требованиям + специальный сервис (Nippon Steel – Toyota) – Быстрый ответ заказчику – 1 сутки (Posco – 2, 5 сек) – Окно обещания – 1 неделя (Posco – 1 сутки, EWK – 2 -3 суток) – Дисциплина поставки – 95% (Posco – 97, 6%, EWK – 85%) • К чему это приводит – Рост уровня запасов Задача – повышение эффективности производства при условии сохранения качества сервиса 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 7
Способ разрешения противоречия – производственная логистика Щербакова Т. С. – Формирование оптимальных по прибыльности производственных планов – Моделирование всей производственно-логистической цепочки • Учет различных ограничений: • Мощности, требования к использованию мощностей • Основные/альтернативные ресурсы, материалы, источники поставок, места складирования • Стратегия управления запасами, уровень НЗП, страховых запасов • Сбыт: сроки поставки, календари поставок и транспортировок, средства транспортировки и мощности, ограничения на каналы сбыта 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 8
Производственная логистика Щербакова Т. С. Система технологии и организации производства Система планирования Производства • Синхронизация процессов • Непрерывность цикла производства • Координация управления МП 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 9
Производственная система Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 10
Производственная система Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 11
Эффективность производственной системы 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 12
Производственные системы: пример автопрома Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 13
• «Тойота» решала конкретную задачу в конкретном контексте выхода на американский рынок, где ее конкурентами были «Форд» , «Крайслер» и «Дженерал Моторс» . Ее стратегия состояла из трех частей. Первая часть — другой дизайн автомобиля, и его сделали дизайнеры. Вторая часть — другое качество, и это японцам сделал американец Деминг — систему менеджмента качества. Третий элемент — это более низкая цена за счет операционных улучшений. На нем сосредоточилась сама «Тойота» в то время. Было разработано десятка два инструментов, нацеленных на одно: снизить затраты производства за счет стандартизованной работы и уменьшения скрытых потерь в подпроцессах (для каждого подпроцесса был придуман свой формат стандартизованной работы, а также набор инструментов для поиска и устранения потерь). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 14
Рассматриваются все элементы цепочки поставок Щербакова Т. С. • Цепочка поставок Ø Создание плана – Объекты (цеха и фабрики, склады, поставщики и т. д. ) поставок с учетом – Маршруты транспортировки имеющихся • Материалы и Продукты производственных мощностей и • Буферы запасов (объект, политика) процессов • Процессы – Операции – Состав изделий – Потери (на процессах, Завод № 1 Рег. РЦ_A 1 – потреблении материалов) РЦ_A – Производительность • Ресурсы (и календари ресурсов) Рег. РЦ_B 1 • Спрос Завод № 2 Рег. РЦ_A 2 Рег. РЦ_B 2 РЦ_B Поставщик В Рег. РЦ_C 17. 03. 2011 Поставщик А Щербакова Т. С. Рег. РЦ_C 2 15
Планирование производства Щербакова Т. С. • Создается план производства, который: – Максимизирует выполнение заказов в срок – Минимизирует уровень товарно-материальных запасов – Максимизирует производительность оборудования • План производства создается в два этапа – Планирование неограниченных мощностей – Планирование конечных мощностей • Решение обеспечивает выявление областей, в которых возможны проблемы 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 16
Щербакова Т. С. Технологии (концепции) организации производственной логистики • Системы толкающего типа • Системы тянущего типа 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 17
Системы толкающего типа • Обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 18
Толкающая система управления Щербакова Т. С. Центральный аппарат управления График снабжения Склад сырья Поставщики Задание, график выполнения Цех № 1 Цех № 2 Цех сборки НП Материалы НП График выпуска Рынок Задание, график выполнения Спрос ГП Межцеховое складирование, склад ГП - 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 19
Системы толкающего типа Правило любой операции выталкивающего производства: • Переработать все доступные сырье, материалы, полуфабрикаты и передать на следующий этап производства. • Не останавливать работу, пока есть с чем работать (сырье, материалы, полуфабрикаты). • Максимально загружать станки, всегда для этого держать запас деталей. Дольше производить, реже переналаживать станки – работать большими партиями • Если готовые полуфабрикаты не используются сразу – производить на склад, чтобы потом запустить на следующем этапе производство большой партии • Делать готовую продукцию на склад – потом ее можно будет продать 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 20
Системы толкающего типа Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 21
Тянущие системы Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука • Если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции, повышается прибыль 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 22
Тянущая система управления Щербакова Т. С. График снабжения Центральный аппарат управления Заказ на 10 ед. Заказ Склад сырья 10 ед. Заказ на 10 ед. Цех № 1 10 Рынок Заказ на 10 ед. Цех № 2 Цех сборки 10 10 10 ед. Поставщики заготовок Деталей НП комплектующих продукции 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 23
Системы тянущего типа Правило любой операции вытягивающего производства: • Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции. Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. • Если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции, повышается прибыль • Устранить все возможные причины брака (не производить и не передавать брак на следующую операцию) 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 24
Системы тянущего типа Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 25
Щербакова Т. С. Толкающие системы 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 26
Системы толкающего типа Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 27
Щербакова Т. С. Концепция MRP (material requirements planning) - методология планирования потребности в материалах - Что нужно закупать (производить)? - В какие сроки? - В каком количестве? • Суть концепции MRP - минимизировать издержки, связанные со складскими запасами и на различных участках в производстве. • В основе концепции лежит понятие спецификации изделия (bill of material — BOM), которое показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и др. от плана выпуска готовой продукции (с учетом времени). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 28
MRP 1 - система Щербакова Т. С. Входные параметры Описание состояния материалов График производства Обработка данных Основные MRP система Выходные параметры План заказов Изменения в плане заказов Исполнительн ый отчет Список материалов Отчет об «узких» местах Второстепенные 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Отчет о прогнозах 29
MRP: Последовательность разработки планов Щербакова Т. С. План производства Комплексный график Ориентировочный расчет загрузки План потребности в материалах План потребности в мощностях НЕТ ? ДА Регулирование запуска-выпуска 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 30
Структурная схема элементов MRP II 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 31
APICS American Production and Inventory Control Society Щербакова Т. С. Стандарт MRPII был разработан в США и поддерживается Американским обществом по управлению производством и запасами — American Production and Inventory Control Society (APICS). В свое время APICS регулярно издавало документ "MRPII Standart System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам (последнее издание этого документа вышло в 1989 г. ). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 32
Стандарт MRPII Функции Щербакова Т. С. 1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства). 2. Demand Management (Управление спросом). 3. Master Production Scheduling (Составление плана производства). 4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей). 5. Bill of Materials (Спецификации продуктов). 6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом). 7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки). 8. Shop Plow Control (Управление на уровне производственного цеха). 9. Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощностях). 10. Input/output control (Контроль входа/выхода). 11. Purchasing (Материально-техническое снабжение). 12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения). 13. Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструментальными средствами). 14. Financial Planning (Управление финансами). 15. Simulation (Моделирование). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 33 16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
Концепция ERP Щербакова Т. С. ERP (enterprise resource planning) - систем планирования ресуров предприятий ERP-система - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. ERP II — это развитие концепции ERP, направленное таким образом, чтобы стало удобнее использовать информацию, порождаемую внутри предприятия, во внешней среде для обеспечения сотрудничества с другими предприятиями в рамках обществ по интересам. Концепция ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing) – управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 34
ЕRP - системы Щербакова Т. С. • • Дополнительные элементы управления системы ЕRP Прогнозирование – оценка будущего состояния внешней среды или элементов производственного процесса Управление проектами и программами – позволяет управлять процессами проектирования, конструирования, технологической подготовкой, испытаниями сложной продукции, включая предприятия смежников. Введение информации о составе продукции – структуры изделия, сборочных единицах, деталях, материалах, узлах продукта, а также об оснастке и приспособлениях Введение информации о технологических маршрутах – о продолжительности, последовательности операций, входящих в технологические маршруты, числе исполнителей, рабочих мест – для оперативного управления Управление затратами – оценка плановых и фактических затрат по подразделениям, проектам, типам и видам продукции – для оптимизации затрат Управление финансами -автоматизация управления финансами предприятия Управление человеческими ресурсами – набор, штатное расписание, переподготовка, продвижение по службе, оплата и др. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 35
Концепция ERP II Щербакова Т. С. ERP II ERP SCM MRP II CRM MRP CSRP 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 36
Составляющие Щербакова Т. С. • CRM (Customer Relationship Management) Системы управления продажами, маркетингом, отношениями с клиентами • SCM (Supply Chain Management) Логистические системы и системы управления цепочками поставок • CSRP (Customer Synchronized Planning) планирование синхронизированное с покупателем 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Resource ресурсов, 37
Концепция ERP II Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 38
Бизнес-процессы планирования Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 39
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 40
Традиционное ERP – планирование ресурсов предприятия Щербакова Т. С. ERP 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 41
Преимущества и недостатки ERP Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 42
Щербакова Т. С. Переход от MRP к ERP и CSRP фокус на покупателя, а не на продукт CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 43
Конфигурация CSRP -системы Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 44
Увязка потребностей клиента с деятельностью предприятия Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 45
Преимущества CSRP -системы Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 46
Щербакова Т. С. Тянущие системы Это свидетельствует о дурном ведении дела – когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе – мозга, и еще раз мозга! Генри Форд ( «Моя жизнь, мои достижения» ) 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 47
Системы тянущего типа Щербакова Т. С. • KANBAN (Just-in-time) – (карточка) • LEAN PRODUCTION –(тощее) бережливое производство Все, что мы делаем – это смотрим на время от момента получения заказа до момента получения денег от клиента. И мы уменьшаем это время путем удаления потерь, не добавляющих конечной ценности. Таити Оно 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 48
Раскрытие логистической концепции «Точно в срок» -Канбан Щербакова Т. С. • Первоначальным лозунгом концепции "точно в срок" было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. • Основная идея концепции : если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При этом страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, не нужны. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 49
Правила системы КАНБАН Щербакова Т. С. 1. Последующий технологический этап должен вытягивать необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве в нужном месте и в строго установленное время. Дополнения: 1. 1. Любое перемещение без карточек «Канбан» запрещается. 1. 2. Любой отбор, превышающий количество карточек «Канбан» запрещается. 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, которое «вытягивается» последующим этапом. Дополнения: 2. 1. Производство в больших количествах, чем в карточках «Канбан» запрещается. 2. 2. Детали изготавливаются в той последовательности, в которой подавались карточки «Канбан» . 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие участки. 4. Число карточек «Канбан» должно быть минимальным. 5. Карточки «Канбан» используются для работы под заказ и приспособления к колебаниям спроса (точная настройка с помощью системы «Канбан» ). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 50
Особенности непрерывного потока Щербакова Т. С. Традиционная организация Работники разделены и не имеют возможности помогать другу в работе Разбивка на этапы проводится по процессам (прессирование, сверление и т п) Разбивка создает сложное расписание работ и схему движения продукта Схема "Один рабочий - одна операция" сама по себе эффективна, но перевозка материалов и ожидание увеличивают общее время работ Дефекты распространяются на всю партию 17. 03. 2011 Непрерывный поток Рабочие трудятся вплотную, что способствует взаимодействию и гибкости Упрощенная система сокращает время изготовления Размер запасов в процессе производства минимален Снижается процент брака Повышается возможность эффективно использовать рабочих с широкой квалификацией Легко определяется источник проблемы Стандартизация работ упрощает внесение изменений Щербакова Т. С. 51
Время цикла –интервал времени или периодичность, с которой процесс выдает готовую продукцию. Время производства партии Время цикла = Размер партии в штуках 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 52
Время цикла Время переналадки Время работы оператора Время работы оборудования Время транспортировки Время цикла В зависимости от типа операции время цикла может состоять из разных частей. wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 53
Пример wkazarin. ru • Каждые 10 минут станок производит 8 деталей • Время цикла = 10 х 60 / 8 = 75 сек • На производство единицы продукции требуется 75 секунд • На оказание одной услуги требуется 75 секунд 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 54
Время цикла и время такта Время такта – интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Время производства (за день) Время такта = Спрос в штуках (за день) Для того, чтобы процесс успевал за потребительским спросом, время цикла должно быть меньше времени такта В этом случае на производство единицы продукции требуется меньше времени, чем необходимо для возникновения спроса wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 55
Пример wkazarin. ru • Длительность смены – 8 часов • В течение смены предусмотрены 4 перерыва по 10 минут • Время производства = (длительность смены) – (длительность перерывов) = 8 х 60 – 4 х 10 = 440 минут = 26400 сек • Спрос = 10560 штук в месяц • Количество рабочих дней = 20 • Спрос в штуках (за день) = 10560 / 20 = 528 шт в день • Время такта = 26400 / 528 = 50 сек • Каждые 50 секунд одна единица продукции должна переходить на следующую стадию производства • Каждые 50 секунд должна оказываться новая услуга 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 56
Хедзунка • Хедзунка - это выравнивание производственного плана по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени. • Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 57
Ящик выравнивания ( ящик Хейдзунка) • Пример. wkazarin. ru • Ящик Хедзунка - это инструмент, используемый для выравнивания вида и объема производства путем инициирования движения канбан (карточек) по предприятию через фиксированные промежутки времени. • Схема типичного ящика хейдзунка представляет собой совокупность горизонтальных и вертикальных рядов ячеек, причем каждый горизонтальный ряд характеризует определенный вид продукции (один вид деталей). Каждый вертикальный ряд обозначает интервал времени (всегда одинаковый) для изъятия канбан в заданном темпе. • Например, смена начинается в 7. 00 утра, интервал изъятия канбан — 20 минут. Это частота, с которой рабочий изымает канбан из ящика и распределяет их по производственным процессам предприятия. Поскольку каждая ячейка задает темп движения материального и информационного потоков, каждый канбан в ячейке характеризует один питч производства одного вида продукции. (Питч равен времени такта, умноженному на число готовых изделий, помещающихся в упаковке. ) 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 58
Ящик Хейдзунка wkazarin. ru 17. 03. 2011 Для продукта А питч составляет 20 минут, и в каждой ячейке находится по одному канбан. Для продукта В питч равен 10 минутам, поэтому в каждой ячейке находится по два канбан. Питч продукта С составляет 40 минут, поэтому канбан расположены в каждой второй ячейке. Продукты D и Е изготавливаются в результате одного и того же производственного процесса, питч которого равен 20 минутам, а соотношение спроса на продукт D и продукт Е составляет 2: 1. Поэтому канбан для продукта D расположены в ячейках, соответствующих первым двум промежуткам времени смены, а канбан для продукта Е — в ячейке, соответствующей третьему промежутку времени, и так далее в той же последовательности. Щербакова Т. С. 59
Кайдзен Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука Кайдзен – философия постепенного, эволюционного совершенствования. Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект. Кай 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Дзен 60
Кайдзен Щербакова Т. С. • Одним из несомненных дополнительных преимуществ систем канбан и «точно вовремя» служит то, что после их внедрения прекрасно просматривается весь конвейер. • Изменение компоновки завода для повышения эффективности — одна из самых приоритетных задач, и усилия кайдзен всегда нацелены на сокращение длины конвейеров или их ликвидацию. Кайдзен охватывает весь спектр деятельности, связанной с бизнесом, начиная с методов работы в цехе, модернизации оборудования и кончая улучшением систем и процедур 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 61
Задачи кайдзен Щербакова Т. С. 1. Стремиться к наивысшему качеству при максимальной эффективности. 2. Обслуживать минимум запасов. 3. Ликвидировать тяжелую работу. 4. Использовать инструменты и оборудование, позволяющие повысить качество и эффективность, одновременно облегчая труд. 5. Стимулировать стремление к постоянному совершенствованию на основе командной работы и сотрудничества. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 62
• Ориентация на потребителя • TQC (всеобщий контроль качества) • Роботизация • КК кружки • Система предложений • Автоматизация • Дисциплина на рабочем месте • ТРМ (всеобщий уход за оборудованием) 17. 03. 2011 • • Канбан Повышение качества Точно вовремя Нуль дефектов Работа малых групп Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими • Повышение производительности • Разработка новой продукции Щербакова Т. С. 63
Lean Production Щербакова Т. С. Бережливое (стройное, тощее) производство — это концепция рационализации производственного процесса, направленная на его ускорение и оптимизацию процессов, не добавляющих ценность продукту и обеспечивающих «скрытые потери» , с целью удовлетворения требований заказчика с наименьшими затратами 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 64
Сравнительные характеристики систем Г. Форда и LEAN 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 65
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 66
Ключевая идея Lean Production Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 67
Муда (яп. – потери) Щербакова Т. С. Муда (яп. – потери) –процессы, которые не приносят потребителям добавленной ценности или уменьшают ее. Это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 68
Виды потерь 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 69
Виды потерь (Муда) Щербакова Т. С. • • Перепроизводство, т. е. производство большего объема, раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса. Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление потока единичных изделий в производственный процесс, будь то сырье, производимая продукция или готовый продукт. Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта. Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной стоимости изделия (или услуги). Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация. Люди — неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта. Перемещения — любое перемещение (движение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет стоимость конечному продукту или услуге (не увеличивают прибавочную стоимость конечного продукта). Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 70
Мура Щербакова Т. С. Мура– неравномерность выполнения работы, возникает из-за • неравномерного спроса, • неравномерного плана производства, • неравномерной скорости выполнения разных операций. Если не удается выровнять загрузку персонала и производственных мощностей, то в какое-то время они будут простаивать, а в другое время будут перегружены работой. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 71
Мури – перегрузка оборудования или операторов (по сравнению с расчетной нагрузкой). Потери (муда) и перегрузка (мури) возникают из-за неравномерности (мура). 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 72
Исключение муда, мура и мури • Стабилизировать процесс, чтобы исключить неравномерность (мура) и перегрузки (мури) – ритм потока! • Стандартизировать правила работы • Устранить потери (муда), вызванные прежней неравномерностью 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 73
Бережливость как эффективность • Получение выгоды при минимальных затратах 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 74
Основные инструменты бережливого производства Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 75
Визуальный менеджмент Расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 76
Традиционное производство Сколько здесь должно работать человек? Сколько они должны выпустить продукции? Сколько заготовлено задела на сборку разными бригадами? Сколько тут ненужного оборудования? Сколько сделано брака? wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 77
Визуально понятное пространство wkazarin. ru 17. 03. 2011 Все фотографии: http: //www. leanpics. com/ Щербакова Т. С. 78
Визуально понятное планирование wkazarin. ru Все фотографии: http: //www. leanpics. com/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 79
Инструменты визуального менеджмента wkazarin. ru • • • Канбан 5 S Видеозаписи происшествий Визуальные стандарты Визуализация анализа проблем (диаграмма Парето, «рыбья кость» , …) • Визуализация ключевых показателей рабочих мест • Таблица перекрестного обучения • Визуализация общих показателей предприятия 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 80
Вопросы, ответы на которые можно «увидеть» wkazarin. ru • • • Какая часть сменного плана уже выполнена Сколько материалов нужно для окончания производства Какой инструмент используется в работе Какая оснастка установлена на станке Как правильно должна выполняться операция С какими проблемами сегодня столкнулось производство Каковы показания ключевых параметров станка Каков уровень продукции без дефектов Каков уровень травматизма на производстве … 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 81
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 82
Последовательность 5 S 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. wkazarin. ru 5 S 83
Последовательность 5 S • Производительность • Безопасность • Качество 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 84
1 S - Сортируй • Анализ оборудования, инструментов, материалов, оснастки и даже документов. • Определение, что нужно, а что – не нужно хранить в этой зоне. • В рабочей зоне располагаются только необходимые предметы. Все остальное хранится отдельно или удаляется. • Эффект: • Снижение количества опасностей и загромождений, которые мешают выполнению работы. • Больше свободного пространства, быстрый свободный доступ • Уменьшение бесполезных движений - повышение производительности • Улучшение санитарных условий 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 85 •
1 S - Сортируй 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 86
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 87
Создай порядок - 2 S • Определение лучшего местоположения для станков и оборудования. • Выбор места для хранения инструмента - настолько близко к месту, где он используется насколько это возможно - способствует течению потока работ, - легко найти, а затем убрать на место. Эффект: • Исключение потерь на поиск предметов: меньше лишних движений –выше производительность, короче время выполнения работы. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 88
Содержи в чистоте - 3 S • Рабочее пространство (полы, окна, помещение, оборудование) должно быть чистым и опрятным - часть ежедневной работы. • Уборка должна выполняться ежедневно. В конце рабочей смены выполняется уборка рабочей зоны и все возвращается на свои места. • Нельзя допускать, чтобы уборка выполнялась только иногда, когда накапливается уже слишком много грязи. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 89
Стандартизируй - 4 S • Стандартизация - все выполняют свои обязанности одинаково, одним и тем же, стандартизированным образом, стандартизируются правила работы. • Каждый понимает, что и как нужно делать • Каждый должен знать точно, за что он несет ответственность. Эффект • Стандартные результаты • Возможность тиражирования • Единый ритм потока 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 90
Пример 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 91
Совершенствуй- 5 S • Непрерывное инновационное развитие почти без инвестиций! • Если не поддерживать и не совершенствовать работу по 5 S, компания вернется к тому состоянию, в котором она была ранее. Эффект: - Меньше перемещений – Меньше времени на поиск – Меньше несчастных случаев – Снижение затрат – Повышение производительности – Повышение качества – Удовлетворенность персонала 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 92
ТРМ – обслуживание оборудование • • • Потери эксплуатации оборудования поломки оборудования (снижение производительности и увеличение затрат на ремонт) потери, связанные с избыточными затратами времени и материальных ресурсов при настройках и переналадках оборудования холостой ход, снижение скорости и приостановки оборудования приводят к его повышенному износу неисправное оборудование приводит к увеличению выхода бракованной продукции, снижение потерь на брак потери при запуске оборудования и др. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 93
ТРМ – снижение потерь Принципы: • 1. Состояние оборудования неразрывно связано с общей культурой работников (и эксплуатационщиков и ремонтников). Важно, чтобы персонал знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части. • 2. Поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал (например, вовремя подтянуть болт или произвести смазку не ожидая ремонтников). • 3. Деятельность по обслуживанию должна быть задокументирована языком, доступным для понимания всем работникам. Деятельность по обслуживанию должна непрерывно контролироваться. Неэффективные мероприятия должны пересматриваться. Проблемы должны регистрироваться и систематически анализироваться. Результаты анализа должны служить отправной точкой для пересмотра методологии. • 4. Полная вовлеченность персонала предприятия, начиная от рабочих и заканчивая высшим руководством. Появление «слабого звена» в любом 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 94 месте может привести к снижению эффективности методики и к дальнейшему полному ее коллапсу.
Этапы TPM • 1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места. • 2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования. • 3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей. • 4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом. • 5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 95
SMED- быстрая переналадка оборудования • SMED - Single Minute Exchange of Dies (Быстрая переналадка) методика, используемая, для сокращения времени переналадки, переоснастки или ремонта оборудования. • Процесс перехода одного станка или нескольких связанных между собой станков от производства одного продукта (детали) к производству другого путем замены деталей, пресс-форм, зажимных соединений, и т. д. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука Время переналадки — это промежуток между завершением производства последнего изделия предыдущей партии до выхода из производства первого годного изделия после переналадки. Для чего? Для того, чтобы создать материальный поток с минимальными запасами, в условиях постоянно меняющихся потребностей клиента. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 96
SMED- быстрая переналадка оборудования 1. Демонтаж Удаление оснастки, штампов, зажимов и крепежа. Уборка станка, конвейера. Удаление деталей, инструментов и всего, что относится к завершенной партии продукции 2. Установка Получение и установка (без настройки) новой оснастки, штампов, крепежей и зажимов. 3. Корректи -ровки Настройка оснастки, штампов, крепежа, зажимов и прочего Выполнение тестов и проб, остановка, проверка допусков, повторная настройка и новые пробы Первая качественная деталь новой партии Последняя качественная деталь предыдущей партии 17. 03. 2011 4. Тестовые запуски wkazarin. ru Щербакова Т. С. 97
SMED- быстрая переналадка оборудования Во время переналадки оборудование не выпускает готовую продукцию – добавленная стоимость. Традиционно сокращают за счет увеличения размеров партий: увеличение партии выпускаемой продукции с 1000 единиц до 2000 единиц сокращает время на переналадку вдвое. Для увеличенных партий нужно иметь увеличенные запасы сырья, материалов и деталей, следовательно, сокращается оборачиваемость. Альтернатива – внедрять быструю переналадку (SMED). wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 98
SMED- быстрая переналадка оборудования 1. Разделить внутренние и внешние операции переналадки 2. Перевести внутренние операции переналадки во внешние 3. Сократить время внутренних операций переналадки 4. Сократить время внешних операций переналадки wkazarin. ru Подробнее: курс обучения 17. 03. 2011 «Быстрая переналадка» Щербакова Т. С. 99
Внешние операции переналадки wkazarin. ru • Операции, которые можно выполнять в то время, пока станок работает, выпускает качественную продукцию • Примеры: – Получить штамп или инструмент со склада – Привезти детали – Оформить документы на партию деталей http: //www. all-rc-toys. com/construction. html 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 100
Внутренние операции переналадки • Операции, которые можно выполнять только пока станок остановлен (выключен) • Примеры: – Снять резец – Закрепить штамп – Затянуть гайку, которая крепит оснастку http: //www. tanco-autowrap. com/round-bale-wrapper/1300 -eh wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 101
Принцип быстрой переналадки • Выполнять все внешние операции до остановки станка или после его запуска • Превратить внутренние операции во внешние • Сократить время выполнения всех операций wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 102
Последовательность внедрения Общее времени переналадки wkazarin. ru Сокращение числа человекочасов Сокращение времени простоя станка Внешние операции переналадки Разделить внутреннюю и внешнюю переналадку 17. 03. 2011 Перевести внутреннюю переналадку во внешнюю Сократить время внутренней переналадки Щербакова Т. С. Сократить время внешней переналадки Внешние операции, которые выполняются как внутренние Внутренние операции переналадки 103
Примеры сокращения времени операций при переналадке • • • • • Установка/снятие крепежа Позиционирование инструмента Настройка инструмента Измерение пробных деталей Подготовить весь необходимый комплект крепежа заранее, чтобы его не нужно было искать Сократить количество болтов Уменьшить длину резьбы на болтах и гайках Использовать быстросъемные соединения Подготовить весь необходимый инструмент, чтобы его не нужно было искать во время переналадки Использовать шаблоны для установки Использовать риски на станке Использовать устройства пока-ёке Использовать шаблоны настройки Использовать несколько заранее настроенных инструментов вместо одного Использовать только поверенные средства измерения Переместить средства измерения ближе к станку Использовать средства измерения, встроенные в процесс изготовления 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 104
Пример SMED • Два типа переналадки: внутренняя наладка (процессы переналадки на отключенном оборудовании) и внешняя наладка (процессы переналадки, которые можно выполнить без отключения основного оборудования). • Главная идея – подготовка должна производиться заранее. • 1969 г. Toyota Motor Company. «Рождение концепции SMED» Результат сокращение времени переналадки в 80 раз! Главная идея – преобразование внутренних операций во внешние. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 105
Сокращение размеров партий продукции Щербакова Т. С. • • Преимущество небольших партий Увеличение гибкости производства, возможность выполнять мелкие заказы Сокращение времени производства Сокращение материальных запасов, площадей и стоимости хранения Меньший объем производства перед внедрением усовершенствованных моделей Повышение сбалансированности производственных операций А – единицы изделия А В – единицы изделия В С - единицы изделия С • • • Подход «крупная производственная партия» ААААА ВВВВВВВВ СССС АААААА Время Подход «мелкая производственная партия» ААА ВВВВВ СС ААА Время • • 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 106
Пока-ёкэ • Пока-ёкэ (яп. - защита от ошибок) – устройства или процедуры, которые предотвращают появление дефектов в производственных процессах до того, как изделие будет произведено и перейдет на следующий процесс. http: //www. indiamart. com 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 107
Пока-ёке. Пример 1. wkazarin. ru • Форма изделия такова, что его нельзя установить для обработки или использования в неправильном положении (вверх ногами или задом наперед) 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 108
Пока-ёке. Пример 2. wkazarin. ru • Фотоэлемент, который срабатывает, если человек пересекает (или наоборот – не пересекает) невидимую контрольную линию. Например, сборщик должен обязательно взять и использовать определенную деталь. http: //www. kind-ag. de/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 109
Виды ошибок человека • • • Забывчивость Непонимание причин Недооценка Неопытность Нежелание Невнимательность Медлительность Отсутствие стандартов Неожиданность Намеренность 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. wkazarin. ru http: //rusdemotivator. ru 110
Источники дефектов wkazarin. ru • • • Пропущенная операция Ошибки обработки Ошибка позиционирования детали Пропущенные детали Неправильные детали Обработка неправильной детали Неправильная операция Ошибки настройки Неверная установка оборудования • Использование неправильного инструмента или оснастки 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 111
Пример решения проблемы: обработка литья • Проблема: необработанные детали • Решение: изменение желоба для выявления дефектных деталей • Описание процесса: литые детали обрабатываются на автоматическом станке и передаются на следующий процесс по желобу • До улучшения: если по желобу приходит необработанная деталь, следующий по процессу станок аварийно останавливается и может получить повреждение. wkazarin. ru Рисунок из книги «Poka-Yoke. Improving product quality by preventing defects» 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 112
Пример решения проблемы: обработка литья wkazarin. ru • После улучшения: Для остановки необработанной детали был разработан метод, учитывающий отличие ее геометрической формы от обработанной детали. Желоб был изменен так, что необработанная деталь останавливалась в установленном в желобе блоке и не попадала в следующий станок. Это позволило предотвратить поломки станка. Рисунок из книги «Poka-Yoke. Improving product quality by preventing defects» 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 113
Андон (яп. – лампа) – инструмент визуального менеджмента, позволяющий с одного взгляда оценить состояние операций в какой-либо зоне и предупреждающий о возникновении любых отклонений. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 114
Варианты андонов wkazarin. ru • Цветные лампы • Панель с кодами рабочих мест/станков • Монитор Фото: http: //www. benham. com/ Фото: http: //www. oeeimpact. com/ Фото: http: //beyondlean. wordpress. com/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 115
Что указывает андон? wkazarin. ru • Состояние оборудования (например, работа в штатном режиме) • Возникшая проблема (например, нехватка материалов) • Плановые действия (Например, переналадка, очистка станка) • Сравнение плана с фактом Фото: http: //andonpokayoke. com/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 116
Типовые обозначения цветовых сигналов wkazarin. ru Остановка / авария Требуется помощь Рабочий режим Требуются материалы Фото: http: //www. signalguys. com 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 117
Дзидока wkazarin. ru Дзидока (автономизация) - наделение станков и операторов возможностями, позволяющими выявлять отклонения и немедленно останавливать работу «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука Дзидока помогает встраивать контроль качества в процесс выполнения производственных операций и разделять функции людей и машин. Оборудование становится автономным – оно получает способность отличать качественные детали от дефектных, без участия оператора. В результате оператору не нужно наблюдать за работой станка. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 118
Дзидока 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. wkazarin. ru 119
Пример wkazarin. ru • Саикити Тоёда изобрел первый ткацкий станок Toyoda Type G, который сам останавливался при обрыве нити. • До этого оператор должен был следить за станком, чтобы остановить его, когда происходил обрыв нити. Саикити Тоёда Фото: http: //commons. wikimedia. org/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 120
Пример Нить wkazarin. ru Станок Саикити Тоёды имел уникальное механическое устройство, которое вызывало остановку станка в случае обрыва нити. Когда горизонтальная нить (уток) рвалась, это приводило к тому, что металлический штифт опускался и останавливал машину. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Штифт Станок работает нормально Нить обрована, штифт упал и станок остановился Фото: http: //www. artoflean. com/ 121
Дзидока в бережливом производстве • Устройства дзидока останавливают оборудование сразу, как только возникает проблема. Это позволяет немедленно выявить и устранить причины дефекта. • Оборудование должно быть остановлено до устранения причины проблемы. wkazarin. ru 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 122
Пример: сборка роликового подшипника • Проблема: пропуск ролика • Решение: подсчет роликов контактным датчиком • Описание процесса: в процессе сборке подшипника в корпус подшипника вставляется около 20 роликов • До улучшения: иногда устанавливающий ролики станок не срабатывал и не устанавливал в подшипник несколько роликов. Подшипники с недостающими роликами попадали на следующие стадии производства. Эти подшипники с недостающими роликами иногда находили во время визуального осмотра на следующих стадиях, а иногда пропускали. Рисунок: http: //www. bearing-manufacturers. com/ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 123
Пример: сборка роликового подшипника wkazarin. ru • После улучшения: В станке, на котором устанавливаются ролики, есть позиция, в которой подшипник вращается на одном месте. Там был установлен маленький контактный датчик, который по очереди соприкасался со всеми роликами. Сигнал от Контактный датчика о контакте с роликом должен был поступать в датчик течение определенного времени. Если за определенный интервал времени сигнал об обнаружении очередного Сепаратор Ролик ролика не поступал, Т показывает отсутствие ролика Сигнал включался предупреждающий контактного датчика сигнал: ролик не установлен. 3 Рисунок из книги «Poka-Yoke. Improving product quality by preventing defects» 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 124
Lean Production Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 125
Характеристики традиционного производственного потока (партиями и очередями) Щербакова Т. С. Запасы за счет несбалансированности и выталкивания без выделения необходимых и страховых Непрерывный поток существует преимущественно на автоматизированных линиях Каждый участок и р. м. работают в своем темпе – не сопряжены с тактом потока Часть ГП – без заказа – на склад. п/ф про запас (брак, изменение заказа) Традиционное производство = переменно-поточное (партиями и очередями), длительный цикл производства, наличие всех видов потерь Выталкивание, график на каждый участок, сменное задание на каждое р. м. , сложная система взаимосвязей и корректировок 17. 03. 2011 Выравнивание преимущественно по критериям производственных мощностей и финансовых потоков Максимальный размер партий (в рамках заказа или прогноза спроса) Щербакова Т. С. Существуют все основные виды потерь, что существенно повышает себестоимость 126
Основные характеристики Бережливого производственного потока (БПП) Щербакова Т. С. Производство работает в ритме такта потока Нет перепроизводства БПП = НЕПРЕРЫВНЫЙ ПОТОК, гибко реагирующий на СПРОС, с минимальным ВРЕМЕНЕМ выполнения заказа и отсутствием ПОТЕРЬ Вытягивание (от конца к началу), график работы только на поток, задающий такт 17. 03. 2011 Выравнивание производства по номенклатуре и Объему Минимизация партий - в пределе до одного машинокомплекта Щербакова Т. С. Рост прибыли Супермаркеты Максимальное количество запасов на стыках участков с непрерывно- непрерывных потоков поточным производством Минимальный уровень потерь всех видов 127
Системы и инструменты, обеспечивающие создание бережливого производственного потока Щербакова Т. С. Визуализация Карты потока Статинструменты Канбан Малые группы Быстрая переналадка Кайдзен Рабочие ячейки 5 S Быстрая переналадка 5 S JIT Супермаркеты запасов на стыках непрерывных потоков TPM TQM JIT Максимальное количество Производство работает участков с непрерывно- поточным в ритме такта потока производством Нет перепроизводства БПП = НЕПРЕРЫВНЫЙ ПОТОК, гибко реагирующий на СПРОС, с минимальным ВРЕМЕНЕМ выполнения заказа и отсутствием ПОТЕРЬ Вытягивание (от конца к началу), график работы только на поток, задающий такт Выравнивание производства по номенклатуре и объему JIT Канбан 17. 03. 2011 JIT Минимизация партий - в пределе до одного машинокомплекта 5 S 5 S Выравнивание TQM Стандартизация Щербакова Т. С. Минимальный уровень потерь всех видов JIT TPM Быстрая переналадка JIT Статинструменты Инструменты анализа для ликвидации потерь 128
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 129
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 130
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 131
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 132
Бережливость. А что это? Щербакова Т. С. Рачительность Скопидомство? + Эффективность Скупость? + Расчетливость Расходование ресурсов с максимальной выгодой и только там, где это необходимо 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. + Вовлечение Скаредность? 133
Бережливое производство Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 134
Бережливость как рачительность Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 135
Lean Production – бережливое производство Щербакова Т. С. • Инструменты LEAN никто специально не изобретал! • За 50 лет Тойота прошла трудный путь, постоянно сталкиваясь как с внешнеэкономическими так и внутриэкономическими вызовами. • Единственным выходом было научиться решать проблемы, которые возникали в процессе эволюции. • Все инструменты появились как способ решения конкретных проблем. Главная заслуга и отличие японской культуры производства – умение решать проблемы 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 136
Умение решать проблемы – основа производственной культуры Щербакова Т. С. • «Тушение» пожаров – устранение следствий, а не причин? Всеобщее умение видеть и скрывать замаскированные проблемы, не боясь наказаний. • Всеобщее умение использовать методики анализа причин, порождающие проблемы. • Консолидация усилий менеджмента и работников для решения сложных проблем Умение решать проблемы – это фундамент любой производственной системы , определяющий инструменты, которые нужно использовать на конкретном предприятии 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 137
Проблемы надо научиться видеть Щербакова Т. С. • Даже если кажется, что проблем нет, они появятся при любой дестабилизации или попытке улучшения • Все ли менеджеры видят проблемы? Все ли на них своевременно реагируют? Готовы ли откровенно делиться информацией о проблемах? • Почему информация о проблемах может • «теряться» ? Почему проблемы переваливаются • с одного на другого? Для создания эффективной производственной системы ответы на эти вопросы обязательны 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 138
Lean Production – бережливое производство Щербакова Т. С. • "Бережливое производство - это кастомизированный поток вытягивания ценности для потребителя". • Ключевое слово кастомизированный. Бережливое производство - это не экономия/ бережливость/рачительность. • Снижение потерь, удешевление и экономия - это следствия из него. Следствия из процесса и сам процесс - не одно и то же. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 139
Сравнение эффективности производства при использовании традиционной модели и модели Lean Щербакова Т. С. 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 140
17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 141
Сравнение тянущей и толкающей систем Щербакова Т. С. Характеристики Тянущая Толкающая 1. Закупочная стратегия Небольшое число поставщиков, Большое число поставщиков часто, малыми партиями редко, крупными партиями 2. Производственная стратегия 3. Планирование производства Производство в соответствии Непрерывное производство со спросом заказчиков, максим-я загрузка мощностей Под заказ на стадии сборки Под производственные мощ-ти 4. Оперативное управление Децентрализованное Централизованное контроль – руководство цеха контроль специальными отделами 5. Страховые запасы Не предусмотрены (мин) Предусмотрены 6. Операционные заделы Минимальный М. б. Значительными 7. Запасы готовой Отсутствуют М. б. большими продукции 8. Размещение Универсальное оборудование. Специализированное оборудования Кольцевой или линейный Размещение по участкам принцип размещения 9. Кадры Высокоспециализированные, универсалы Узкоспециализированные 10. Контроль качества 11. Распределительная стратегия Ноль дефектов Контроль на всех стадиях Размер партии = заказу Размер партии =плановому выпуску 12. Потребитель Индивидуальный подход Усредненный потребитель 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 142
Модернизация ПС в ведущих компаниях 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 143
Состояние ПС в РФ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 144
Методы построения ПС 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 145
Распространение «Бережливого производства» в России 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 146
Проблемы низких темпов продвижения бережливого производства на российских предприятиях Щербакова Т. С. Незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров Информационнометодическое обеспечение Отношение персонала 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Консультационное сообщество «ТАИР» : Куприянова Т. М. , Растимешин В. Е. 147
Что сдерживает продвижение бережливого производства на российских предприятиях Щербакова Т. С. 1. Слабый интерес к долгосрочному развитию бизнеса в сфере производства Незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров НЕ ХОТЯТ… 2. Отсутствие амбициозных целей в отношении развития бизнеса в России 3. Отсроченность результатов внедрения БП 4. Необходимость большого менеджерского ресурса в процессе внедрения 5. Отсутствие опыта внедрения крупных организационно-производственных проектов 6. Необходимость формирования собственной концепции для своего бизнеса и на своем рынке 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Консультационное сообщество «ТАИР» : Куприянова Т. М. , Растимешин В. Е. 148
Что сдерживает продвижение бережливого производства на российских предприятиях Щербакова Т. С. 1. Сложность понимания всей архитектуры системы БП (философские принципы, системы, инструменты – к каким проблемам реального производства они применимы) Информационнометодическое обеспечение НЕ ЗНАЮТ КАК…, НЕ УМЕЮТ 2. Разнообразие публикаций по семейству систем Бережливого производства (TPS, Lean, 6 сигм + Lean, 20 ключей и т. д. ) 3. Явный недостаток простых и доступных для понимания методических материалов (руководств, пособий) по внедрению 4. Недостаточность освещения БП в СМИ 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. 149
Что сдерживает продвижение бережливого производства на российских предприятиях Щербакова Т. С. 1. Отсутствие долгосрочных перспектив и гарантий занятости, незащищенность Отношение персонала не хотят, не знают, не умеют… 2. Высокая текучесть даже на ключевых позициях 3. Неинформированность о проблемах бизнеса и перспективах его развития 4. Отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта БП 5. Неочевидность взаимосвязи применения отдельных инструментов БП с повышением эффективности производства 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Консультационное сообщество «ТАИР» : Куприянова Т. М. , Растимешин В. Е. 150
Формула успешной деятельности Щербакова Т. С. Для того чтобы деятельность была успешной (УД), необходимо, чтобы люди: ЗНАЛИ (З) УМЕЛИ (У) МОГЛИ (М) ХОТЕЛИ (Х) (по академику В. А. Трапезникову) УД = З х У х М х Х УД = 1 х 1 х 1 = 1 УД = 0, 9 х 0, 9 = 0, 66 УД = 1 х 1 х 0 = 0 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Консультационное сообщество «ТАИР» : Куприянова Т. М. , Растимешин В. Е. 151
Выбор компанией своего пути к TPS-Lean Совершенствование производства, оборудования Щербакова Т. С. Бережливое производство компании N JIT TPM MRP УПОРЯДОЧЕНИЕ/5 S TQM КАЙДЗЕН 17. 03. 2011 Щербакова Т. С. Совершенствование человека 152
Скачать презентацию Щербакова Т. С. Производственная логистика 17. 03. 2011
Производственная логистика.ppt