Сетевое планирование в проектах Методы сетевого планирования

Сетевое планирование в проектах

Методы сетевого планирования • Сетевое планирование - это все приемы для анализа, описания, планирования процессов и управления ими на основе теории графов, при которых могут быть учтены время, издержки, ресурсы и другие влияющие параметры. • Метод оценки и анализа программ и проектов (PERT Program (Project) Evaluation and Review Technique • Метод критического пути (CPM - Critical Path Method ) • Метод критической цепи (CCPM - Critical Chain Project Management)

Основные понятия • «Работа» /» рабочий пакет» - трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Также учитывается процесс ожидания, который не требует затрат труда и ресурсов, но требует времени. • «Событие» - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать последующие работы • «Путь» - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим. Каждый сетевой план может быть представлен, как графическое изображение хода проекта, содержащее определенное число узлов и линий их связывающих.

Метод критического пути • Использует математический анализ сети • Позволяет вычислить ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы для определения критического пути проекта • Вычисляет единственное (за один проход в ту или иную сторону) детерминированное расписание проекта • Использует заданные единственные оценки продолжительностей работ проекта.

Описание узла (операции, пакета работ)

Методика расчета • • • Определяется длительность каждой работы Определяются ранние старты и ранние окончания ( «прямой» проход) Вычисляется критический путь (наиболее «длинный» ) Определяются поздние старты и поздние окончания ( «обратный» проход) Определяется вариация (зазор) интервала выполнения задачи (зазор – slack) Полученная модель используется для управления Основное правило: Работы, которые требуют завершения одной или более предшествующих работ, могут стартовать не ранее завершения самой поздней из них

Прямой проход • Для каждой работы определяется время ее раннего начала (РН) и время раннего окончания (РК) • Выполняется прямым счетом, начиная с момента старта проекта • Если ряд работ могут стартовать одновременно без предшествующих работ, то начинают с одной из этих работ • Самый длинный из полученных путей называется критическим

Обратный проход • Рассчитывает самые поздние моменты, когда работа должна быть начата / закончена • Производится обратным счетом от: • или определенного прямым счетом времени раннего окончания проекта • Или от заданного договором срока окончания работ • Поздний момент окончания работы (ПК) является одновременно поздним сроком начала последующей работы (работа должна закончится не позднее, чем должна начаться последующая за ней работа) • При многих последующих работах не позднее, чем должна начаться самая ранняя из них

Резервы работ - 1 • Сопоставляя сроки раннего начала и раннего окончания работ со сроками позднего начала и позднего окончания работ можно определить очень в • При этом различают общий резерв работы (ОР) и свободный резерв работы (СР). • Общий резерв времени работы определяется как: ОР = ПН – РН = ПК – РК, т. е. общий резерв представляет собой разность между сроком, не позднее которого работа должна быть закончена, и ранним возможным сроком ее окончания

Резервы работ - 2 • Наличие общего резерва времени работы еще не означает его свободного использования именно для этой работы, так как иначе без всякого резерва могут оказаться последующие работы • Рассчитывается еще свободный резерв времени работы, который определяется, как отрезок времени, на который может быть задержана работа, с условием, что последующая работа может быть все-таки начата в свое раннее начало.

Проблемы метода критического пути - 1 Фокус на дате выполнения задачи Поздний старт Запас позволяет начать выполнять задачу позднее, а пока заняться всякими другими делами Перескакивание с задачи на задачу Запас времени позволяет перебросить меня на другую задачу и сбить меня с мысли Если всё будет спокойно я сделаю задачу вовремя Если что-то будет не так, задача задержится. Если она расположена на критическом пути, проект запоздает!

Законы Мёрфи • Если что-то плохое может случиться, это произойдёт • Там где дела не могут идти плохо, они пойдут • Если что-то выглядит хорошо, вы что-то не заметили Каждая оценка затрат имеет запас Оценки становятся нормами

Проблемы метода критического пути - 2 • «Индивидуальный буфер запаса времени» неэффективен • Отслеживание проекта по датам завершения заданий вредит здоровью: • Работа заполняет всё отведённое ей время • Поощрение индивидуального выполнения индивидуальной задачи, а не командного выполнения командной задачи.

Вариация оценки 50% вероятность Безопасность 10% вероятность 2 5 90% вероятность 10

«Буфер запаса времени» выполнения задачи Задача 1 Задача 2 Задача 3 Если 90% заданий выполняется вовремя, почему большинство проектов опаздывает?

Метод критической цепи • Способ планировать и отслеживать проект, который поощряет: • Агрессивное расписание, которое делает более вероятным раннее завершение проекта • Фокус на команде • Команда сфокусирована на общих обязательствах

Достоинства по отношению к CPM • Эффективное использование «буферов запаса времени» • Фокусирование на датах старта • Акцент на агрессивное выполнение задач • Используют преимущество от ранних завершений работы • Буфер проекта – показатель его здоровья

Эффективное использование буферов запаса Задание 1 Не используйте буферы для задач! Задание 2 Задание 3

Эффективное использование буферов запаса Задание 1 Не используйте буферы для задач! Задание 2 Задание 3 Применяйте буфер ко всему проекту!

Эффективное использование буферов запаса Safety Запас Конец Safety Запас Уберите запас из индивидуальных заданий Перенесите его на проект! Самый ранний финиш проекта Ожидаемый финиш

Размещение и размер буферов • Буфер проекта • Между последним заданием агрессивного расписания и ожидаемой датой завершения проекта • Питающие буферы • Защищают критический путь от проблем на некритических • Помещается в конце некритического пути, перед точкой присоединения к критическому • Размер - 50% от суммы агрессивного расписания

Создание расписания критической цепи • Определить задания • Определить связи • Собрать оценки выполнения задания с 50% вероятность • 1 шаг – 50% • 2 шаг – 90% • 3 шаг – разделите оценку 90% пополам – получили оценку 50%? • Распределите ресурсы • Сначала распределите ресурсы на критической цепи!

Создание расписания критической цепи • Определите критическую цепь • Изучите критическую цепь, попытайтесь с оптимизировать её • Добавьте буфер проекта к концу критической цепи. • Добавьте питающие буферы к цепочка снабжающим критическую цепь • Перераспределите ресурсы.

Отслеживание проекта • Для каждого задания собирайте: • Дату реального старта • Оставшееся время • Реальную дату завершения • Рассчитайте воздействие на проект и питающие буферы • Если задание выполнено позже или запаздывает, используйте соответствующий буфер. Найдите причину задержки. • Если задание выполнено раньше восполните соответствующий буфер. • Отслеживайте буферы запаса времени • Используйте «жаркий графики» для отслеживание проекта (см. след. слайд).

December Execute contingency plan October Identify contingency plan All is good July

Используйте преимущество ранних стартов • Задания могут выполняться раньше! • Проект это эстафета – быстрее передавайте палочку! • Информируйте людей о том, что можете закончить раньше, чтобы они были готовы подключится!

Изменения по отношению к «классическому» CPM Раньше Пессимистичная оценка затрат Теперь Умеренно-оптимистичная оценка затрат Защита каждого задания Защита проекта Старт и завершение задач в соответствие с расписанием Старт как только всё для него готово, финиш как можно быстрее Индивидуальная отвественность Командная ответственность Здоровье проекта измеряется выполнением индивидуальных заданий Здоровье проекта измеряется размеров буфера

Преимущества Критического Метода • Защита от законов Мёрфи • Ранние старты • Защита буфера проекта командными усилиями • Виден оптимистичный план • Грамотная диагностика здоровья проекта (буфер)

Ограничения • Перебрасывание с задачи на задачи препятствует главной цели – сделать всё максимально быстро • Метод работает там, где все им пользуются! • Необходимы изменение парадигмы: • Изменить отношение руководства к невыполненным дедлайнам • Минимизировать перескакивание с задачи на задачу