Secrétariat d État à la réforme de l État Projet

Secrétariat d’État à la réforme de l’État Projet OPACHE Conception d'un programme d'optimisation des politiques d'achat Séminaire d’embarquement Jour 3 – 9 septembre 2004

Ordre du jour § Objectifs de la matinée 5’ § La définition d’une politique achat 1 h 30 § Les principes d’organisation achat 30’ pause § Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1 h 15 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 2

Ordre du jour § Objectifs de la matinée 5’ § La définition d’une politique achat 1 h 30 § Les principes d’organisation achat 30’ pause § Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1 h 15 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 3

Sommaire § La définition d’une politique achat 30’ • Principes d’une politique achat • Qu’est ce qu’une politique achat? • Principaux leviers à la disposition de l’acheteur § Élaboration d’une politique achat 30’ § Cas pratique : le papier 30’ Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 4

Qu’est ce qu’une politique achat ? § Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat Fournitures de bureau Réduire les prix de 10% § Elle définit : • Les objectifs globaux de la famille • Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs Passation de marché en multi attribution Validité 1 an § Elle donne : • Une ligne directrice pour une période donnée • La cohérence des efforts fournis Partagée par les utilisateurs Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 5

La politique achat permet de répondre à un certain nombre de questions § Identifier un panel fournisseurs efficace • • • Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ? Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ? . . . § Identifier les leviers de compétitivité • • Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire? Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ? Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf? Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur savoir-faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener? Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de compétitivité exigés? Quelle utilisation des nouvelles possibilités technologiques (e-sourcing par exemple)? . . . Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 6

La politique d’achat est un outil stratégique et confidentiel vis à vis de l’extérieur § La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise • • Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise § La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise • • • La direction générale fixe les missions et valide la politique Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général) La politique achat est aussi un outil de communication en interne Consulting Services

La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats Stratégie achats : INTERNE Analyse des besoins • • Montant d’achat, P. U. , quantités fournisseurs, acheteurs, indicateurs, Conditions actuelles d’achat (paiement, remise) Produit stratégique ou non, spécifique ou standard, Stocks : flux tendus / faibles / importants En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise : • politique Prix / Qualité / Délai • politique d’intégration / désintégration • • • Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise Politique Fournisseur Stratégie “Faire ou faire” EXTERNE Connaissance du marché et des fournisseurs : • • • Tendances du marché, Taille et positionnement des fournisseurs, Part de CA chez les fournisseurs Objectifs d’achat Politique Achat Produit Service Pouvoir de l'acheteur Qualité Prix • Analyse “faire ou faire” Moyens à mettre en œuvre Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 8

La politique achat a des répercutions sur. . . LES AUTRES SEGMENTS, LES PROCESSUS, - économiser sur les prestations de maintenance avec une meilleure gestion du parc -un seul « acheteur » en central pour gérer le panel restreint -redéfinir les critères d’AO afin de privilégier les constructeurs ET LES OUTILS. …LES COMPETENCES, -développer un marketing achat régulier (notamment sur les nouveaux services développés par les constructeurs) L’ORGANISATION, -enchères inversées Stratégie achat PC -e-procurement sur produits catalogués -gestion du parc PC Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 9

La politique achats est construite et validée par un processus en quatre étapes Direction Générale 1 Réduire les coûts de 10% Prescripteurs Groupe de travail prescripteurs 2 Définition des objectifs clés Définition des objectifs par familles et segments 4 Approbation et application de la politique achat par famille Politique achats 3 Proposition d'une politique achat par sous segment Direction achats Mettre en concurrence Acheteur Appel d'offre annuel et accord cadre L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle pour construire le consensus autour des objectifs achats Consulting Services

n n n tim Cd iser C le Op Co n Ma dé soli p de na ge ense r les be m s Recourir aux enchères inversées pour passer les marchés de fournitures Optimiser la durée des contrats / compétition sur le marché de l'offre n le er ur tur se uc nis str our Re el f n pa n Définir des politiques Achat et communiquer largement Limiter / éliminer les stocks "sauvages" Coût Cash Qualité Services Management du coût global n la n co Réd ns u om ire m la at ion n n e îtr ion du r cro t éti nt eu Ac mp me iss co ge rn na ou Ma el F n pa n Globaliser au maximum les achats sur les segments communs, au niveau du PRM Possibilité d'acheter en groupement Diffuser les marchés à l'ensemble des utilisateurs s n le tio ier la dif e re Mo s d de n mo n Standardiser / simplifier les références par rapport au marché de l'offre Combattre la "sur spécification" so en in t d u n s La plupart des bonnes pratiques sont possibles dans l'achat public Considérer l'opportunité de travailler avec des fournisseurs européens n Utiliser l'appel d'offres restreint et l'appel à candidature pour qualifier les fournisseurs Optimiser le coût global Réduire le coût total du Réduire les coûts de cycle de vie transaction de la Supply Chain Re-engineering des processus de n Intégrer le coût des n Demander des factures consolidées (au la demande d'achat à la livraison fournitures et de l'entretien minimum mensuelles par service, voire 1 lors de l'achat d'équipement facture mensuelle par marché e. Procurement n Mise en place d'une solution Empêcher les achats "maverick" n Demander des remises sur d'e. Procurement volume dans la définition du n Mise en place d'un outil d'appel d'offres besoin en ligne Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 11

Consommables de bureau n n s tim Cd iser C le Co n Ma dé soli p de na ge ense r les be m s co Réd ns u om ire m la at ion n Coût Cash Qualité Services Management du coût global Optimiser le coût global de la Supply Chain Re-engineering des processus (i. e. Catalogue) e. Procurement Canaliser les achats (empêcher les achats "maverick") n Conduire un benchmark Prix et Service offert tous les 6 à 12 mois afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs Sélection des fournisseurs sur le principe des enchères inversées Renégociation des contrats tous les 2 ans n le er ur tur se uc nis str our Re el f n pa n Renforcement de la politique Achat et communication Validation préalable des demandes d'achats Limitation / élimination des armoires de stockage (=> livraison individuelle) Réduction de la consommation du papier grâce aux possibilités offertes par la technologie n la n n e îtr ion du r cro t éti nt eu Ac mp me iss co ge rn na ou Ma el F n pa n Base article commune à l'ensemble des sites Canalisation des dépenses à travers un système e. Procurement n Management proactif du (des) fournisseur(s) préférentiel(s) Revue de performance régulière (KPI) Visibilité sur les dépenses à travers un meilleur management de l'information s n le tio ier la dif e re Mo s d de n n mo n n Op n Standardisation / simplification de la base articles Combattre la sur-spécification (ex : stylo plutôt que feutre, bloc plutôt que cahier…) Renforcement du niveau de service fournisseur so en in t d u n Considérer l'opportunité de contractualiser avec un fournisseur européen voir mondial Réduire le coût total Réduire les coûts de du cycle de vie transaction n n Réfléchir en termes de coûts, pas de prix ! Réduction sur volume n n Consolidation des factures Crédit fournisseur lié au système d'e. Procurement Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 12

Photocopieurs n n s Op tim Cd iser C le n Coût Cash Qualité Services Management du coût global Optimiser le coût global de la Supply Chain Re-engineering des processus Processus communs à l'ensemble du groupe Conduire un benchmark Prix et Service offert afin de s'assurer de la compétitivité des fournisseurs le er ur tur se uc nis str our Re el f n pa n n la n Gestion du nombre de machines sur site Création d'un centre de reprographie Capacity management to reduce inefficiencies and cost Mise en place d'une politique Achat des photocopieurs, communication Validation préalable des demandes d'achats n Management du fournisseur préférentiel à travers un Service Level Agreement Visibilité sur les dépenses à travers une gestion unique du parc des copieurs e îtr ion du r cro t éti nt eu Ac mp me iss co ge rn na ou Ma el F n pa n Spécifications communes à l'ensemble des sites co Réd ns u om ire m la at ion n s n le tio ier la dif e re Mo s d de mo n n so en in t d u n Standardisation des spécifications Niveau de service fournisseur optimal Copieurs connectés au réseau (rôle d'imprimante et de photocopieurs) Co n Ma dé soli p de na ge ense r les be m s n n n Accord global avec le fournisseur Niveau de service commun à l'ensemble du groupe Réduire le coût total Réduire les coûts de du cycle de vie transaction n Définir la politique : n Consolidation des factures reprographie externe ou interne Définir la politique : photocopie ou impression Achat par lots ou leasing Consulting Services 13

Restauration n Identifier les leviers stratégiques du changement n Définition de critères de performance clairs, n Analyse de la valeur n n Diminution des spécifications (ex : menus, choix, s tim Cd iser C le Op n in t d u so Coût Cash Qualité Services Management du coût global n Définition d'un "coût objectif" n Renégociation / mise en concurrence sur la base d'appels d'offres réguliers n Benchmark du marché sur les prix et le niveau de service offert le er tur uc el ur str n pa isse rn Ma n Analyse des coûts Re co Réd ns u om ire m la at ion n fou de la subvention en travaillant avec le fournisseur n Revue des menus pour coller aux attentes des clients n Gestion des stocks par le fournisseur n a n Réduction / élimination progressive n e l îtr ion du r cro étit nt eu Ac mp me iss co ge rn na ou Ma el F n pa Co n dé soli p d na ge ens er le be m es s e n Élargissement du périmètre des dépenses à d'autres familles d'achats : distributeurs, cafétérias, service étages, etc… n Qualité / niveaux de spécification commun à tous les sites n Prise en compte de l'ensemble des sites n s le ier e dif s d Mo de ion mo elat r confort des installations, etc…) n Recherche du meilleur compromis Qualité / Prix n Utilisation des surfaces de cantine à d'autres fins (réunion, conférences, etc…) connus du fournisseur et revus régulièrement Rémunération basée sur la performance Partage des risques Stimuler l'innovation fournisseur Partage des économies avec le fournisseur Développement des compétences / activités fournisseur Réduire le coût Réduire les coûts de Optimiser le coût global de la Supply Chain total du cycle de vie transaction n Outsourcing et standardisation des processus n Fermeture / fusion de certains sites n Adapter les services offerts par rapport aux volumes et attentes des consommateurs (cafétéria, restauration rapide… / restaurant) n Re-engineering des processus n Strategic Sourcing des équipements de restauration n Source mono-fournisseur par pays n Ajustement des processus n Élargissement du périmètre des prestations à d'autres familles d'achats : distributeurs de boissons, cafétérias, service étages etc… n Demande de réduction immédiate sur n Sous-traitance complète des services de les contrats en cours restauration et de distribution (boissons, etc…) n Définition et mise en place de n Facturation mensuelle sur la base d'honoraires fixes nouveaux services / prestations (remises et bonus traités annuellement) n Augmentation des revenus grâce à une augmentation de la fréquentation / n Révision des processus de paiement par les utilisateurs (cartes, etc…) utilisation des services n Rationalisation de la base fournisseur n Révision du montant de la subvention Consulting Services

Les critères de marchés et du produit sont à analyser afin de déterminer le rapport de force entre l’acheteur et le fournisseur Concentration de l’offre Rapport offre / demande (Standard / offre marché, évolution de la demande, marché sur ou sous capacitaire…) (nombre de fournisseurs, positionnement géographique…) La connaissance du marché permet d’augmenter la compétition entre fournisseurs Intérêt / influence (économie locale, politique environnementale…) Situation financière Stabilité des positions concurrentielles (évolution des technologies, barrière à l’entrée du marché…) (structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…) Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 15

L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances Exemple CARACTÉRISTIQUES DU MARCHE SOCIETE X Concentration de l’offre • Nombreux fournisseurs Consommables • 2 leaders avec de bureau 20 % du marché Dépenses • Marché annuelles : essentiellemen 4 M€ t national • Marché très concurrentiel Segment : Rapport offre/demande • Demande assez fragmentée • Pas d’évolution cyclique • Différenciation de produit limitée • Acte d’achat simple Stabilités des positions Situation financière concurrentielles • Pas de barrière à l’entrée • Évolution vers une majeure concentration • Pas de risque de position dominante • Valeur ajoutée du service (gestion administrative) • Bonne pour les 2 leaders Intérêts et influences • Aucun risque Consulting Services

Exemple de politique achat Exemple Cible Produits : • Tarification identique tous sites pour un même fournisseur pour la même prestation Leviers / Résultats Principaux leviers / actions à mettre en œuvre • Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise • Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites • Optimiser le chargement des fournées Marché : • Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif • Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site • Connaître l’urgence réelle des besoins Résultats attendus • Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants) Pratiques : • Réduction globale des cycles de fabrications • Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents • Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 % • Même procédure achat pour tous les sites Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 17

Exemple LE P EM X E Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 18

Cas pratique : construction d’une politique achat Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 19

Cas pratique : Fourniture de bureau Périmètre achat Les consommables informatiques représentent 18% du segment Segment : 52, 3 millions d’euros Répartition de la dépense par sous-segment(2002) La largeur de gamme gérée est importante Ensemble des types de produits achetés dans le segment -Façonnés : blocs de correspondance, enveloppes et pochettes, cahiers, carnets, répertoires, agendas, registres, bobines pour machines de bureau -Écriture : stylos, marqueurs, gommes et produits de correction, crayons -Classement : classeurs, relieurs informatiques, dossiers suspendus, blocs de classement, trieurs -Matériels divers : colles, étiquettes, agrafes, perforateurs, reliures -Consommables bureautiques et informatiques : accessoires informatiques, toners et rubans Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 20

Cas pratique : Fourniture de bureau Périmètre achat Le service le plus important représente 37% On constate des écarts de 1 à 2, 5 entre le service 4 et 5 Chiffre d’affaires moyen par agent (2002) Répartition de la dépense par direction (2002) 90 000 700 1 2 3 4 5 6 7 autres La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités par direction Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 21

Cas pratique : Fourniture de bureau Périmètre achat Le premier fournisseur DYADEM (consommables info) représente 8% des achats de XXX : ce qui est assez peu Les 730 premiers fournisseurs (5% du panel) représentent 80% de la dépense du segment Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Le marché des fournitures de bureau Les fournituristes représentent le premier circuit de distribution avec 41, 5% Les VPC-superstores gagnent des parts de marché au détriment des détaillants Répartition des ventes circuits de distribution (2001) Évolution des différents circuits de distribution (1987 -2001) Ventes directes PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PROFESSIONNELS Croissance annuelle -12% (1987 -2001) Détaillants GMS VPC-superstores PRINCIPAUX CANAUX DE DISTIB. AUX PARTICULIERS PDM : 2% en 1987; 11, 5% en 2001 Fournituristes -La VPC est devenue la vente à distance depuis l’arrivée d’ internet -Les superstores profitent de l’éclosion du segment SOHO (Small office/ Home office) lié au développement des micro-entreprises Derrière les fournituristes, les VPC-superstores prennent des parts de marché. Face à cette montée en puissance, les fournituristes développent des sites de commande sur internet Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Le marché des fournitures de bureau Guilbert et Lyreco sont leaders français tout type de canal de distribution (aux professionnels) confondus Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par Fournituristes (2001) Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par grossistes (2001) Répartition des ventes « clientèle professionnelle » par VPCistes (2001) La distribution aux professionnels est encore atomisée mais les acteurs majeurs s’imposent via des rachats : STAPLES a racheté GUILBERT Consulting Services La concentration du marché devrait se poursuivre

Cas pratique : Fourniture de bureau Le marché des fournitures de bureau Pour la première fois depuis 1997 : le taux de marge commerciale devrait regagner en 2003 0, 5 points pour atteindre 36% En % Évolution du taux de marge commerciale (1997 -2003) [marge commerciale/ CA] Facteurs externes Les distributeurs bénéficieront de la baisse des prix du papier et des matières plastiques Le rythme de croissance de l’activité des distributeurs devrait s’accélérer durant l’année 2003 permettant une augmentation du taux de marge commerciale Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Pistes de leviers ou axes d’amélioration Comparaison des PDM entre le marché francais et les achats de XXX § § Fournituristes Les 3 leaders du marché (GUILBERT, LYRECO, JM BRUNEAU) ne réalisent que 8% des achats de XXX alors qu'ils réalisent presque 1/3 du marché français DYADEM occupe une position importante à XXX (8%) au contraire de sa situation sur le marché : PME Fournituriste VPCistes Grossiste La répartition des fournisseurs de XXX n’est pas en ligne avec la situation de marché Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Pistes de leviers ou axes d’amélioration Nombre de fournisseurs de fournitures de bureau par tranche de Chiffre d’affaires équivalent 76% du nbre de fournisseurs § La tranche de chiffre d’affaires 100 à 1 000 euros rassemble la majorité des fournisseurs : 46% § 30% des fournisseurs (4 404) ont un chiffre d’affaires inférieur à 100 euros La majorité des fournisseurs de XXX (fournitures de bureau) ont un chiffre d’affaire inférieur à 1 000 euros Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Pistes de leviers ou axes d’amélioration Répartition des prix de stylo à bille par rapport aux quantités commandées (2003) Prix unitaire ttc PUA Le lys rouge § Stylos à bille (sur le périmètre de notre questionnaire) : • • § 22 références de stylos différents 7 fournisseurs Stylos (sur le périmètre de notre questionnaire) : • Quantités commandées 35 références de stylos différents • 19 fournisseurs Pour un besoin de stylo à bille : on constate une diversité de types de produit et des conditions de prix très hétérogènes Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Pistes de leviers ou axes d’amélioration Comparaison des prix CD rom vierges par unité opérationnelle Charente bureau service Dyadem (hors marché) § Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des marchés ou des conventions de prix existantes § Le prix peut varier de 1 à 2 entre les service 3 et 4 zedyx Pua Affic Rover UO 1 ESI Maxell UO 2 UO 3 UO 4 Pua : 1, 15 benchmark CGEY : 0, 9 UO 5 UO 6 UO 7 UO 8 A produit équivalent pour le CD rom vierge on constate des différences de prix suivant les directions Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Pistes de leviers ou axes d’amélioration Répartition des prix de chemise papier ou cartonnée par rapport aux quantités commandées (2003) PUA § Le lys rouge Tous les prix mentionnés ne font pas appel à des marchés ou des conventions de prix existantes § Prix unitaire ttc Chemise papier ou cartonnée (sur le périmètre de notre questionnaire) : • • § Quantités commandées 35 références différentes 16 fournisseurs Toutes chemises y compris chemise à sangle (sur le périmètre de notre questionnaire) : • 42 références différentes • 18 fournisseurs Pour un besoin de chemise papier et cartonnée : on constate une diversité de types de produits et des conditions de prix très hétérogènes Consulting Services

Cas pratique : Fourniture de bureau Forces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Forces Faiblesses Forces • Représenter un volume d’achat important sur le marché • Disposer de quelques conditions de prix performantes Faiblesses • -disposer de stock important -optimisation possible dans les processus d’approvisionnement • • Opportunités Stockage et approvisionnement : Hétérogénéité des conditions de prix Importance du nombre de fournisseurs dans le panel Menaces • Déterminer un besoin standard • Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à • Utiliser des produits de substitution pour les l’équipement de bureautique • Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique de consommation : éviter la « leçon de morale » cartouches d’encre • Bénéficier des recoupements avec les segments informatiques et papier • Informer les services sur les produits catalogués et hors catalogués • Créer une charte fournisseurs notamment pour les associations qui ont un rôle social (action pour le groupe réglementaire) Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 31

Cas pratique : Fourniture de bureau Identification des leviers (actions) et positionnement en terme d’enjeu Gains relatifs sur le segment d’achat Matrice enjeux/accessibilité Enjeux Maîtrise des consommations (3/3) : Maîtrise des consommations (2/3) : Forts -suivi des consommations et des stocks -définition des outils de suivi de consommation -alignement des dotations sur les consommations et les besoins Concurrence (3/3) : -grouper les achats au plan local -utilisation des produits compatibles ou recyclables pour les consommables informatiques Outil-processus (4/4) : -utiliser la carte achat Stock/appro : Outil-processus (3/4) : -réaliser des commandes externes en électronique Fort Moyens -traquer les stocks éclatés -vigilance sur les stocks (rentrée) -optimiser le processus d’appro Outil-processus (2/4) : -utiliser des enchères inversées Faibles Maîtrise des consommations (1/3) : -dématérialiser en passant au format électronique Fort Faible Standardisation : -réduire le catalogue (en excluant le spécifique) -définir un besoin standard Concurrence (2/3) : -créer un référentiel permettant de s’étalonner (meilleures pratiques) Concurrence (1/3) : Outil-processus (1/4) : -profiter de la rationalisation des autres segments : informatique (rationalisation du parc d’imprimantes) et papier (rassembler tous les achats de papier) -réaliser des commandes internes en électroniques Moyenne Capacité de réalisation Faible Forte Accessibilité Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 32

Cas pratique 2 : Segment papier Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 33

Cas pratique : ENTREPRISE XXX Segment papier Répartition des dépenses par sous segment Répartition de la dépense par sous-segment(2002) Répartition des dépenses par typologie de papier Répartition du papier de reprographie par type de produits (2002) Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 34

Cas pratique : Segment papier Chiffre d’affaires moyen par agent Répartition de la dépense par direction 80 000 250 198 200 NB agents 70 000 60 000 150 50 000 40 000 100 68 30 000 61 20 000 23 10 000 0 CA moyen / agent (Euros) 90 000 1 2 3 31 36 4 5 30 16 6 54 7 Autres Moyenne 50 0 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 35

Cas pratique : Segment papier Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 3 Consommation annuelle du nombre de ramettes par agent pour les UO du service 5 Moyenne = 14 ramettes / agent Écart de 40% par rapport à la meilleure pratique Moyenne = 17 ramettes / agent Écart de 30% par rapport à la meilleure pratique Consulting Services

Cas pratique : Segment papier PARETO Fournisseurs Consulting Services

Cas pratique : Segment papier Comparaison des parts de marché entre le marché français et les achats de l’entreprise XXX Lien entre les entreprises du marché du papier Groupe Arjo - Wiggins IMAPA IP Filiale • Antalis • Papeterie de Navarre • Grifo • Oridis • Papeterie de France Burhmann • Bellegarde Stero Enso • Papyrus Xerox • Xerox Document supplies Consulting Services

Cas pratique : Segment papier Évolution du prix unitaire A 4 80 gr en fonction des consommations Consulting Services

Cas pratique : Segment papier Évolution du prix du contrat XEROX pour le A 4 80 gr Évolution du prix unitaire A 4 80 gr qualité B+ Xerox Benchmark CGEY Antalis Navarre Burhmann PUA 2, 69€ Consulting Services

Cas pratique : Segment papier § Le prix de la pâte à papier représente 40 % du prix de revient du papier rendu § Les prix de transport, second poste de coût, sont stables en 2003 § Cours de la pâte à papier Les distributeurs ont des difficultés à répercuter l'évolution des prix matière Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 41

Cas pratique : Segment papier Évolution du cycle du papier Crise économique baisse conso de papier Développement économique hausse conso de papier offre > demande, d’ou baisse des prix En général, échec des tentatives de hausses de prix --> les acheteurs consomment leurs stocks Dév. production investissements pour augmenter l'offre Négo. pour hausses tarifaires Hausse demande car besoins forts et stocks bas donc tension sur les prix Hausse demande de pâte : donc hausse des prix de pâte Réduction de la marge opérationnelle des fabricants Hausse des prix anticipée par les acheteurs de papiers Augmentation des commandes et sur-stockage chez les clients Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 42

Cas pratique : Segment papier Facteurs provoquant une remontée du prix de la pâte à papier en 2004 § Poursuite des efforts de concentration des groupes de papetier : • Les 10 premiers fournisseurs ne représentent encore que 58% du marché européen Pression à la hausse • La concentration des groupes au plan continental peut s'étendre au plan mondial • Les groupes européens poursuivent les acquisitions pour maîtriser l'ensemble de la chaîne de la valeur du papier de la forêt à la distribution vers le client final § Le secteur en attente d'une reprise économique début 2004 : • La consommation de papier continue à croître en particulier sur le segment papier reprographie • Les efforts de maîtrise des surcapacités et des nouveaux investissements Pression à la baisse devraient porter leurs fruits en 2004 § Les efforts de productivité sont poursuivis : • Maintien des investissements de nouvelles machines • Diminution du nombre de site et donc augmentation moyenne de la taille des sites • Développements de nouveaux produits Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 43

Cas pratique : Papier Forces/ faiblesses/ opportunités/ menaces par rapport à l’environnement extérieur Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Forces Faiblesses Opportunités Menaces Forces Faiblesses • Opportunités • Menaces • Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 44

Ordre du jour § Objectifs de la matinée 5’ § La définition d’une politique achat 1 h 30 § Les principes d’organisation achat 30’ pause § Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1 h 15 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 45

Depuis 20 ans, le rôle et la place des Achats est en constante augmentation maturité Rôle/ enjeux Maîtrise de la supply chain (coûts, délai, qualité) Maturité Achat Maîtrise du coût total des produits Maîtrise des coûts achats Groupe Structure Automobile Électronique Professionnelles Leviers äFournisseurs Optimisation des coûts avec qualité et délai en lien avec les fournisseurs Groupe de travail transversaux à l’entreprise et aux fournisseurs Réduction des coûts avec les fournisseurs (partenariats) Intégration des fournisseurs dans les processus amonts de l’entreprise äRedesign to cost Balance centralisation / décentralisation ä Centralisation des Achats : Réduction des coûts du Groupe Électronique G. P. stratégiques äCo-conception äExternalisation Mécanique Chimie äProduire en interne/ Acheter (make or buy) äMarketing Achats contrats Services ä Enchères ä Mondialisation des fournisseurs Ministère Maîtrise des coûts achats des divisions Réduction des coûts de la division Localisée au niveau de la division äAnalyse des coûts äNégociation avec les fournisseurs Gouvernement Direction Aux services des unités de production / sites Essentiellement Approvisionnement Enjeu : ne pas rompre le rythme de production Localisée au niveau du site äEfficacité des processus d’approvisionnement Service 80' 90' 2003 Années Source : "Organisation Achats", CGE&Y, Groupe de compétences NVC/Strategic Sourcing, Mars 2002 ; Séminaire Achats it. GROUP&YLIOS, février 2001 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 46

Nous distinguons 4 rôles majeurs de la fonction achat dans les ministères Description des principales tâches associées aux fonctions Achats n n Stratégie Achat n n n Opérationnel Achat n n n Juridique Achat PRM n n Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Rédiger les CCTP, Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP Passer les marchés en tant que PRM Assurer le respect des procédures juridiques Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 47

Centraliser ou décentraliser : l'éternel dilemme de la fonction achats 3 bonnes raisons de centraliser. . . … et 3 autres pour ne pas le faire ! • Renforcer le rapport de force vis à vis des fournisseurs • Économies d'échelle • Globalisation • Économies de transaction • • Normes • Qualité • Optimiser les besoins internes • Rationalisation et standardisation • Contrôle du siège • Gérer des responsables achats et acheteurs • Transformer les fournisseurs stratégiques en un avantage concurrentiel • Partenariat, co développement, supply chain intégrée • Partage des risques et des gains Intégration des spécificités locales • Marché fournisseurs local • • Les entreprises les plus performantes tendent à trouver le bon niveau de centralisation Réactivité grâce à la proximité des utilisateurs Gérer la croissance / taille de l'entreprise • Capacité à s'adapter à l'environnement (gestion en centre de profit) Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 48

L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités Pas de structure achats Entités indépendantes Achats réalisés par les utilisateurs Achats centralisés externalisés (modèle A) Achats centralisés intégrés (modèle B) Tiers Niveau de centralisation de l'entreprise Un prestataire externe gère la fonction Achats de l'entreprise Fort Equipes achats centralisées Ent. A Sites Ent. B Equipes achats coordonnées en central et relayées localement Sites Communauté Achats localisés (modèle C) Achats coordonnés (modèle D) Site Leader Site Faible Un service achat central définit les politiques Liens hiérarchique ou fonctionnel entre service achat central et directions / entités locales Intérêt commun des entités en termes de produits ou de fournisseurs Coordination centralisée Pas de directives ni de politiques d'achats communes Produits communs ou fournisseurs communs entre les entités Fort NB : Site = Entité Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 49

Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation Exemple de répartition des segments d'achats selon les différents modèles d'organisation Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel Achats spécifiques, marchés régionaux Fort Niveau de centralisation Segments standards, non stratégiques Faible Achats centralisés externalisés • Composants électroniques standard à faible volume • Consommables standards • . . . Achats localisés • Sous traitante de capacité • Emballages spécifiques • . . . Achats centralisés intégrés • Composants électroniques stratégiques • Voyages • Informatique et Télécom • . . . Segments stratégiques ou correspondant à une offre fournisseurs nationale / internationale Achats coordonnés • Prestations intellectuelles • Restauration, Nettoyage • Pièces de fonderie et pièces usinées • . . . Intérêt commun (produits/fournisseurs) Achats spécifiques mais fournisseurs nationaux voire internationaux Fort Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 50

3 types de rattachement hiérarchiques des achats sont possibles suivant l'intérêt stratégique par famille d'achat et le besoin de proximité acheteurs/ utilisateurs Fort Rattachemen t à la Direction Générale Achats centralisés intégrés (B) Intérêts stratégiques de la famille d'achat pour l'entreprise 1 2 Achats coordonnés (D) Rattachement : -à la direction des Opérations -aux directions de divisions Achats centralisés externalisés (A) Faible Besoin de proximité entre les achats et les utilisateurs 3 Rattachement aux structures locales (sites, services locaux…) Achats localisés (C) Fort NB : Site = Entité Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 51

Dans les faits, les directions Achats sont de plus en plus rattachées aux directions générales des entreprises Les Achats dépendent d’une Direction technique ou d’établissement dans le cas d’un groupe très décentralisé En Europe, 41% des Directeurs Achats sont rattachés au CEO PDG 30 Dir. Technique Dir. Général 20 10 Dir. D'établissement Les Directions Financières n’ont pas renoncées à piloter les Achats, notamment dans le pharmacie Dir. Financier 0 Ce rattachement varie peu avec la taille de l’entreprise Dir. Logistique Dir. Administratif Dir. Commercial 2001 1999 Le positionnement sous une Direction administrative est une rare survivance de la vision dépensière des Achats Sources : Étude de la fonction achat 2003 - CDAF, périmètre France « 57% des Directeurs Achats des entreprises les plus performantes en matière d’achat rapportent directement au PDG de l’entreprise » (European Procurement Survey - 2002). Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 52

Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux organisations Achats % de structures achats centralisées % de structures achats coordonnées % acheteurs / effectifs entreprise Volume d'Achats/ Acheteur (en MF) Nb. de fournisseurs/ acheteur % contrats cadre/ volume d'achat Aéronautique/Défense 29 55 2. 3 41 45 29 Automobile 90 10 0. 7 424 10 84 Banque/Assurance 57 43 0. 2 198 143 61 Chimie/Pétrole 24 59 0. 9 391 444 63 Télécom/Électronique 53 46 1 409 87 41 Transport/Énergie 50 44 0. 7 187 145 53 Distribution 100 0 0. 8 709 248 65 Tous secteurs 58 37 0. 9 258 133 57 Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002) Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 53

Malgré les spécificités de chaque organisation, il existe quelques grands principes de centralisation vs localisation Critères Localisé Coordonné Centralisé • Produits communs (marché et fournisseurs) • Importance des volumes achetés sur la famille • Nombre important de références communes • Nombre important de fournisseurs communs • Nombre important de prescripteurs + ++ ++ + - ++ ++ + - • Prescription décentralisée • Systèmes d'information hétérogènes • Besoin spécifique L'évaluation des critères détermine les modèles d'organisation par segment Légende : Niveau d'intérêt centralisation vs localisation ++ : fort + : moyen - : faible Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 54

Exemple d’un modèle de compétence Être capable de Actions sur le besoin Actions sur le marché Actions sur la relation fournisseur Actions sur les coûts Actions sur la qualité Acheteur • Rédiger des cahiers des charges fonctionnels local avec les utilisateurs • Appliquer une stratégie achats • Analyser des marchés locaux (nombre d’acteurs géographie et drivers de coûts limités) • Lancer des appels d ’offre • Mettre en œuvre des leviers de négociation • Décomposer les prix d ’achats • Mettre en place des actions curatives • Suivre des indicateurs qualité Acheteur • Remettre en cause le besoin (challenger les junior • Analyser des filières d ’achats (drivers de coûts…) • Être acheteur leader sur des marchés achats simples • Animer une relation fournisseur • Construire des grilles de comparaison des offres • Construire une stratégie de négociation • Mener des analyses de la valeur (coûts complets…) • Piloter des actions correctives • Réaliser des audits • Construire des indicateurs qualité • Construire des stratégie d’achats • Être acheteur leader sur des marchés stratégiques • Mettre en œuvre des partenariats • Être acteur dans les stratégies corporate • Arbitrer des opérations de Make or Buy • Mettre en œuvre une démarche d ’assurance qualité fournisseur spécifications…) Acheteur • Proposer des alternatives face au senior besoin exprimé • Animer des groupes de travail transverses N’oublions pas que les acheteurs recrutés aujourd’hui par des grands groupes sont souvent des ingénieurs voir ingénieurs / MBA Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 55

Ordre du jour § Objectifs de la matinée 5’ § La définition d’une politique achat 1 h 30 § Les principes d’organisation achat 30’ pause § Les pratiques achat dans les grandes entreprises françaises 1 h 15 Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 56

Chez un fabriquant & transporteur d’électricité, la présidence a mis sous contrôle l’ensemble de la filière Achat à travers une direction centrale des Achats O cré rga d’a ée nisa ge en tio nts 20 n A l’e pré 00 à cha ntr se p t ep nts art ris d ir an e s § Les achats sont structurés en 4 domaines : • 2 domaines sont gérés intégralement en central pour l’ensemble du groupe (Tertiaire et Prestations, IT & Telecom), • 2 domaines sont hébergés par les branches. Ces acheteurs gèrent les achats cœurs de métier de la branche qui les héberge. § Tous les acheteurs dépendent hiérarchiquement de la Direction des Achats. § La restructuration des achats du groupe a accompagné un plan global d’économies visant 20% de réduction des coûts d’achat sur 3 ans. § Aujourd’hui, la direction des achats est composée de 1100 agents environ dont 500 acheteurs. A l’avenir, la taille de la structure ira en diminution. Groupe Directions centrales DAF Branche 2 Branche 3 4 BU géographiques DSII Pôle Industrie Direction des Achats Branche 1 7 milliards d'euro d'achats d'euros d'achats annuels* Pôle Client Tertiaires & ** Prestations IT & ** Telecom * hors combustible ** commun avec au filiale du groupe Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 57

Un autre exemple de centralisation, moins forte, de la fonction achat chez un leader mondial du secteur bancaire § § La direction des Achats, mise en place suite à une fusion, est rattachée à la Direction Générales du groupe. Elle a pour fonction de : • Définir les politiques achats du groupe, • Formaliser les besoins des utilisateurs et suivre leurs consommations, • Identifier et référencer les fournisseurs groupe à travers la négociation de contrats, • Re-concevoir / optimiser les processus d’approvisionnement à travers des solutions de e. Procurement et places de marchés Direction Générale Direction des Achats Groupe Division 1 Division n Elle est composée d’une quarantaine de personnes, dont 7 responsables de domaine et 11 acheteurs centraux. Au total, avec les relais locaux, la structure achat comprend environ 70 personnes. Services d’information Immobilier To ut ac m plu … i lli s ha on de t d d 1 e … ’e ur … o Technologies … Facilities Elle intervient, au niveau mondial, sur tout acte d’achat dont le montant est supérieur à 1 million d’euro (montant cumulé ou unitaire). Marketing et Communication 7 domaines § … Services Professionnels Ressources Humaines … 4, 9 milliards d'euro d'achats … annuels Les achats inférieurs à 1 M€ sont laissés à la charge des structures locales afin de tenir compte de la dimension internationale du groupe (4 continents) : marchés fournisseurs locaux et achats éventuellement spécifiques Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 58

Au sein d'un grand groupe aéronautique européen, le modèle retenu basé sur un « Club Achat » ne remplit pas ses objectifs Direction Générale Groupe Corporate Sourcing Formation Assurances Pièces standards. . . Lien fonctionnel Lien hiérarchique Procurement Directors Board Joint Procurement Division 1 Division 2 Comité directeur Direction Achats 1 Bâtiment Consommables Composants Prestations Pièces forgées. . . Direction Achats 2 Lead Buyers 1 Lead Buyers 2 Centres de profits site § La filière Achat est structurée en 4 niveaux : • La direction des Achats Groupe (Corporate Sourcing), rattachée à la direction générale a pour fonction de piloter la filière et de définir la politique achat globale du groupe. • Le « Procurement Directors Board » est le comité de direction des achats qui définit les projets et les objectifs à atteindre au sein du réseau d‘achats et qui les contrôle afin d‘en assurer la réalisation. • Le « Joint Procurement » est chargé de regrouper la demande des divisions et est responsable de la gestion des fournisseurs lorsqu‘ils sont communs à deux divisions ou plus. • Les « Lead Buyers » , mis à disposition du groupe par les divisions, sont des acheteurs responsables d‘un marché fournisseurs donné ou de certains types de produits et services. Ils négocient et signent des contrats cadres couvrant les besoins de toutes les unités. § On note aujourd’hui que la structure a de réelles difficultés à faire aboutir les actions transverses de globalisation ou de standardisation, de part : • • Un fonctionnement historique en silos des organisations, L’absence de liens hiérarchiques entre la direction des achats en central et les directions achats au sein des divisions. Centres de profits site Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 59

Exemple d'un grand groupe français de l'électronique professionnelle § La direction des achats groupe est située au siège social. Direction Générale Groupe Comité achats groupe Business Unit 1 Business Unit 20 Direction Achats 1 Direction Achats 20 Famille A Lead buyer 1 Lead buyer 20 Groupe de travail sur la Famille A Pilote : Lead Buyer 1 Participants : Lead Buyer 2, 3 Organiser le réseau des acheteurs coordonnés au niveau groupe Promouvoir les contrats cadre au niveau groupe Mettre à disposition des directions achats les méthodologies, outils et support éventuel Prestations intellectuelles, composants std, interim, voyage. . . Définir les axes de la stratégie d'achat du groupe Direction Achats groupe Consolide les résultats des directions achats des B. U. § Le Comité achats groupe, composé des directeurs achats des B. U. , définit les familles à coordonner et fixe les objectifs. Il valide les politique Achats groupe sur la famille et émet les recommandations d'achats aux B. U. . § Les Directions achats mettent à disposition du groupe les ressources nécessaires aux actions coordonnées. § Le groupe est constitué des Lead buyers des B. U. les plus concernées. Sous traitance industrielle, développement logiciel, composants high tech, . . . Contrat cadre groupe § Les Lead buyers définissent la politique achats groupe et négocient le contrat cadre groupe. § Les B. U. peuvent appliquer ou non le contrat cadre négocié Lien fonctionnel Lien hiérarchique Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 60

Exemple d'un grand groupe pétrolier français Direction Générale § La Direction de coordination achats groupe est située au siège social. Comité exécutif Directions opérationnelles Exploration / Production Directions fonctionnelles . . . Comité directeur Raffinage Direction de la Coordination achats groupe Définir les axes de la stratégie d'achats du groupe Organiser et coordonner les activités des clubs achats groupe Reporter au Comité exécutif des actions achats consolidées au niveau groupe Club achats § Le rôle des Club achats est d'identifier et de mettre en œuvre les synergies achats qui existent entre les branches d'activité du groupe. Comité directeur Direction Achats Centres de profits site § Ils définissent les politiques d'achat adaptées aux différents marchés concernés et mettent en place les accords cadre. Centres de profits site Lien fonctionnel : Pour les opérations "groupe" seulement site Acheteurs et prescripteurs Lien fonctionnel Lien hiérarchique site Acheteurs et prescripteurs Voyages, intérim, formation Informatique Emballages, . . . § Les Directions achats mettent les ressources à disposition pour les clubs achats. § Les acheteurs des entités opérationnelles participent activement au Clubs achats. Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 61

Exemple d'un équipementier automobile leader mondial § La direction Achats groupe est située au siège social. Direction Générale Groupe Autres B. U. Direction Achats groupe Business Unit Directions Achats Lead Buyer B . . . Acheteur Famille B Projet P 2 Sites de production Achats sites relais Lien fonctionnel Lien hiérarchique Maximiser le pouvoir d‘achat du groupe par des contrats cadre globaux régionaux (pays, continent) ou mondiaux Mettre à disposition des Business Units les outils, les méthodes, le reporting et le support éventuel Qualifier les fournisseurs au niveau groupe § Les Business Units partagent les objectifs groupe Achats généraux Acheteur Projet P 1 Famille A Assurer la cohérence des stratégies d'achats entre Business Units Direction Achats Lead Buyer A Toutes familles § Les Directions Achats sont autonomes et alignées sur les objectifs groupe. § Les Leads Buyers, basés dans plusieurs pays, fonctionnent en réseau grâce à l'organisation Achats groupe et ils définissent la politique achats monde pour la famille sur leur Business Unit. Par ailleurs, ils sont impliqués sur les nouveaux projets (coordonnés par un acheteur projet) § Les Acheteurs site relais basés sur les sites de production ont en charge l'application des contrats de progrès et l'industrialisation des nouvelles pièces § Pour les Achats généraux, des contrats cadre régionaux (pays ou groupe de pays) sont mis en place par les directions achats d'une même région. Les actions sont alors coordonnées par la Direction Générale Régionale Consulting Services OPACHE – Semaine d’embarquement – Jour 3 62