Сбалансированная Система Показателей Порядок работы Ожидания

Сбалансированная Система Показателей

Порядок работы § Ожидания. § Вопросы. § Контекст.

Существующая действительность • • Товарный, стандартизованный продукт. Используя давно известные, стандартные процессы. Не уникальное сырье и материалы. Практически отраслевые рецептуры. Легко повторимые технологии. Работаем через систему стандартной дистрибуции. Нашу стратегию можно быстро скопировать.

Как выжить ? Они были не способны осуществлять стратегию лучше, чем это делают их конкуренты

Процесс менеджмента

Для чего? Основное назначение ССП заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации инициатив внутри структурных подразделений.

Панель индикаторов магазина Это карта для того, чтобы сообщить (=Стратегическая карта) как вы планируете дойти (=Стратегия) оттуда, где вы сейчас (=Миссия) туда, куда вы хотите (=Видение)

Структура • Финансы (получение прибыли). • Клиенты (удовлетворение потребностей). • Внутренние бизнес-процессы (способность предоставить потребительскую ценность). • Обучение и развитие (необходимые знания, навыки и инфраструктура).

Финансовая составляющая Какое мнение мы должны создать у наших акционеров и потенциальных инвесторов чтобы достичь финансовых успехов?

Клиентская составляющая (предложение потребительской ценности) Что есть потребительская ценность , которая создаст наше финансовое вознаграждение?

Базовые стратегии ЛИДЕРСТВО ПРОДУКТА «лучший продукт» Продуктовая дифференциация Операционная компетентность ОПЕРАЦИОННОЕ СОВЕРШЕНСТВО «лучшая цена» Клиентоориентированность ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ «лучшее обслуживание»

Базовые стратегии Продукт Операции Цена Большое количество платформ. Малое количество разновидностей. Короткий ЖЦ В центре внимания – способность создавать новые продукты МАКСИМАЛЬНАЯ Операционное совершенство Одна платформа. Очень малое число разновидностей. Длинный ЖЦ. В центре внимания – минимизация расходов на все, что возможно. Стандартные процессы Обслуживание потребителя Малое число платформ. Огромное число разновидностей. В центре внимания – гибкость обслуживания потребителя. Лидерство продукта Одна для всех МИНИМАЛЬНАЯ Одна для всех Гибкое ценообразование. Скидки от объема

Определение стратегических внутренних бизнес-процессов В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства чтобы удовлетворить наших акционеров и клиентов?

Составляющая обучения и роста В каком направлении нам необходимо совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Логика ССП Если улучшить доступ работников к информации о потребителях и дать работникам более высокую подготовку (составляющая обучения и развития), то они станут лучше понимать нужды потребителей и смогут предлагать продукты и услуги, наилучшим образом предназначенные для этих нужд (составляющая внутренних бизнес-процессов). В итоге повысится удовлетворённость потребителей (составляющая отношений с клиентами), а это расширит доходную базу компании, сделает её более прибыльной (финансовая составляющая).

Модель стратегической карты

ССП

Форма

Процесс каскадирования ССП

Процесс распространения ССП

Личная ССП Личные цели Фрэнка Янсена Личная миссия Быть честным и что-то значить для окружающих людей. Личное видение Я хочу исполнить свою миссию, придерживаясь следующих принципов: • Быть честным с окружающими. • Поддерживать гармоничные отношения с коллегами, помогать им, вдохновлять других и делиться с ними своими знаниями. • Создавать вещи, изменяющие жизнь людей. • Проявлять инициативу, учиться на ошибках и непрерывно самосовершенствоваться. • Стараться достичь физического здоровья, психологической и финансовой устойчивости. • Уважать и ценить других людей и быть оцененным членами моей семьи, друзьями, работодателем и коллегами. • Делать работу качественно, чтобы мой работодатель всегда был ею доволен. Ключевые роли Для исполнения моей миссии наивысшим приоритетом обладают следующие ключевые роли: • Муж: моя жена — самый главный человек в моей жизни. • Отец: я хочу непрерывно содействовать развитию способностей и творческой активности моих детей и помочь им достичь счастливого существования. • Христианин: Бог может рассчитывать на меня в выполнении моих обязанностей перед другими людьми. • Менеджер: способствовать тому, чтобы организация, в которой я работаю, достигла успеха, и ее успех принес бы пользу обществу. • Студент: я хочу учиться чему-то новому ежедневно, я всегда буду оставаться студентом.

Личная ССП Ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности и целевые значения для Фрэнка Янсена, управляющего компании Business Jet ФИНАНСОВАЯ ПЕРСПЕКТИВА Личные ключевые факторы успеха • Финансовая устойчивость Личные цели Показатели результативности • Более высокий заработок • Гарантированный будущий доход • Увеличение зарплаты • Трудовой договор • Контроль над, расходами • Пенсия • Страховка на случай инвалидности • Соотношение доходов и расходов Целевые значения • Минимум на 5% ежегодно • Переход от временного (в качестве менеджера) к постоянному трудовому договору (на неограниченный срок) в течение 2 лет • 13% от общей зарплаты • 5% от общей зарплаты • Увеличение минимум на 5% в течение 2 лет ОТНОШЕНИЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ Личные ключевые факторы успеха • Быть высоко ценимым членами семьи, друзьями, коллегами и работодателем • Достигать высокого качества работы Личные цели Показатели результативности • Быть высоко ценимым спутником жизни • Быть высоко ценимым собственными детьми • Быть высоко ценимым друзьями • Быть высоко ценимым работодателем • Высокий уровень удовлетворенности сотрудников • Большее доверие со стороны работодателя к выполнению мною работы • Сколько раз были вместе в чарующей атмосфере • Проявление заботы детей • Число настоящих друзей • Степень вознаграждения • Уровень полномочий • Степень удовлетворенности сотрудников • Уровень удовлетворенности работодателя Целевые значения • Хотя бы раз в неделю • Всегда, когда для этого есть удобный случай • Рост в зависимости от обстоятельств • Рост минимум на 5% ежегодно • Рост на 25% в течение 2 лет • Минимум 80% за 1, 5 года

Личная ССП ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ Личные ключевые факторы успеха Личные цели Показатели результативности • Работать вместе в гармонии, помогать другу, вдохновлять друга и делиться знаниями с коллегами • Стараться достичь физического здоровья и психологической устойчивости • Высокий уровень удовлетворенности других людей (командная работа, личные контакты) • Удовлетворенность • Физическое здоровье и крепкая психика • Больше времени для отдыха • Удовольствие от жизни • Оценка удовлетворенности других людей • Оказание помощи другим людям • Процент пропусков работы по болезни • Уровень напряженности • Уровень стрессоустойчивости • Число дней оплаченного отпуска в год • Удовольствие Целевые значения • Минимум 80% за 2 года • Определить позже • Менее 2% в год • Сократить хотя бы на 50% за 2 года • Повысить хотя бы на 50% за 2 года • Хотя бы 17 • Пока не определено ЗНАНИЯ И ОБУЧЕНИЕ Личные ключевые факторы успеха Личные цели • Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершенствоваться и личностью расти • Учиться чему-то новому ежедневно и всегда быть учеником • Повысить производительность труда • Повысить свои навыки руководителя • Возможность для личностного роста в сфере организационного управления • Совершенствование лидерских навыков Показатели результативности • Производительность труда • Число предпринятых эффективных инициатив в качестве руководителя • Число удачных предложений по стратегическому совершенствованию • Процент активно используемых навыков руководства • Число пройденных учебных курсов для менеджеров • Число прочитанных новых книг ' по менеджменту • Процент сотрудников, чувствующих, что они работают под руководством эффективного лидера Целевые значения • Повысить минимум на 25% в течение 2 лет • Повышать минимум на 30% в год • Минимальный рост — 30% в год • 85% в течение 2 лет • 3 курса в год • Минимум 10 в год • 85% в течение 2 лет

ССП § Наглядно представляет стратегию § Охватывает все аспекты деятельности и их взаимосвязь § Дает ответ на вопрос что делать? § Оценивает «как сделано» по всем аспектам

ПРИМЕРЫ

Диаграмма стратегической карты

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС ПОТРЕБИТЕЛИ ФИНАНСЫ ПРОЦЕССЫ Стратегическая карта ЛК 50% Рентабельность капитала 30% Сокращение издержек Рост доходов Средние продажи в ТТ Количество ТТ Доступность продукции Развитие новых каналов продаж Количество ТТ Оборот 20% Переменные расходы на тонну Оборотный капитал Длительность ФЦ Имидж ТМ Продажи на клиента Недогруз Знание ТМ Управление дистрибуции Управление коммуникациями ТМ Совершенствование цепочки поставок Повышение эффективности сотрудников Соответствие опермодели Развитие КИС Развитие стратегических компетентностей Развитие СМК Вовлеченность сотрудников в ИГРУ

Стратегическая карта сети магазинов

Панель индикаторов сети

Панель индикаторов города

Панель индикаторов магазина

Панель индикаторов

Оперативное информирование «Хуже плохой информации может быть только поздно дошедшая плохая информация» Р. Каплан

«Если бы я знал, что конкретно от меня ожидают, я бы охотно это делал!»