Санкт-Петербургский государственный университет Факультет психологии Кафедра социальной психологии Развитие персонала в организации к. пс. н. , доц. Доминяк В. И. 2012
Преамбула В связи с мировой тенденцией превращения индустриальной экономики в экономику знаний, при повышении конкурентоспособности организаций на первый план выступают вопросы, связанные с развитием основного носителя конкурентных преимуществ организации – персонала. Именно они, наряду с общими вопросами управления персоналом организации, являются одним из важнейших приложений социальнопсихологического знания. Таким образом, знакомство с теоретическими концепциями и практическими методами развития персонала в организации становятся неотъемлемой частью подготовки в сфере социальной психологии.
Кто не знает, куда идет, может сильно удивиться, попав не туда (Марк Твен) Если вы не знаете, куда идете, то, скорее всего, попадете не туда (Принцип Питера [Шейл, 2004])
Формула изменений Изменение = Недовольство + Цель + Алгоритм > Сопротивление Формула эффективности Эффективность = Продуктивность + Удовлетворенность
Структура курса Стратегия развития персонала 2. Обучение и повышение квалификации 1.
Стратегия развития персонала
Современные тенденции, оказывающие влияние на управление персоналом (Шекшня, 2003) Из индустриальной экономика человеческого общества превратилась в сервисную. Рабочих мест, ориентированных на знания становится все больше. Knowledge workers способны создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи knowledge workers не зависят от материальных факторов производства. Они прекрасно понимают это и с легкостью расстаются с разочаровавшими их компаниями.
Современные тенденции, оказывающие влияние на управление персоналом (Шекшня, 2003) Появляются новые организационные формы. Уменьшается число иерархических уровней, создаются плоские организационные структуры, широкое распространение приобретает проектная форма организации работ. Возникают виртуальные организации, сотрудники которых не сидят в общем помещении корпоративного офиса. Многие организации используют услуги субподрядчиков (аутсорсинг).
Современные тенденции, оказывающие влияние на управление персоналом (Шекшня, 2003) В настоящее время активная часть населения Земли информатизирована, компьютеризирована, постоянно находится на связи и независима от своего работодателя в процессе получения информации. Рынок труда становится глобальным – для достижения поставленных целей организации привлекают специалистов из разных стран. Люди, их таланты, знания и навыки определяют успех организаций.
Актуальность развития персонала обусловлена следующими причинами (Шейл, 2004): Век информации – быстрые технологические изменения. Глобализация – международная конкуренция и необходимость постоянного совершенствования. Изменения требований к рабочей силе. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях. Постоянные организационные изменения.
По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%. B группу с низким показателем (около 25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика.
Цикл жизни персонала (Маничев, 2000) Привлечь Проводить Сохранить Развить
Развитие персонала в организации Обучение персонала Повышение квалификации Личностное развитие Управление карьерой
Политика, стратегия и практика развития человеческих ресурсов организации должны направляться бизнесом и потребностями предприятия в человеческих ресурсах. Отправной точкой должны служить подходы, обеспечивающие возможности для обучения и развития. При этом, следует принимать во внимание различие между обучением и развитием. Обучение касается вопросов увеличения знаний или достижения более высокого уровня в уже имеющихся навыках, тогда как развитие подразумевает движение к другому образцу существования или функционирования (Pedler et al, 1989)
Развитие персонала представляет собой совокупность организационноэкономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится. (Филина Ф. Н. , 2007)
Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по организации изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации; по оценке кандидатов на вакантную должность; по текущей периодической оценке кадров; по планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом. (http: //www. glossary. ru/c gi-bin/gl_sch 2. cgi? RQgnioyol!vlwxutgrg)
Цели развития персонала Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия (Овчинникова Т. И. и др. , 2003)
Задачи развития персонала Раскрытие творческого потенциала, рост интеллектуального уровня, активизация стратегического мышления Предоставление всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения Снижение текучести кадров Повышение качества трудовой деятельности Формирование и закрепление организационных ценностей Облегчение делегирования полномочий и преобразований Улучшение морально-психологического климата и т. д. (Филина Ф. Н. , 2007 )
Управление персоналом и развитие персонала Развитие персонала как общий подход к управлению персоналом; Развитие персонала как элемент управления персоналом.
Стратегия развития персонала Стратегическое развитие персонала разрабатывает такие стратегии, которые предоставляют возможности для обучения, развития и тренировки и тем самым повышают индивидуальные, командные и организационные показатели работы (Армстронг, 2004) Стратегическое развитие персонала представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» (Harrison, 1997)
Стратегия развития персонала является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Стратегия развития персонала может выступать как элемент стратегии управления персоналом или как самостоятельная стратегия.
Стратегия развития персонала 1) Стратегии развития персонала вытекают из стратегий бизнеса. 2) Стратегическое развитие персонала занимается вопросами расширения ресурсных возможностей организации. 3) Человеческие ресурсы фирмы являются главным источником конкурентоспособности. Т. о. стратегическое развитие персонала занимается увеличением интеллектуального капитала организации. (Армстронг, 2004)
ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1. 2. 3. 4. 5. Разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Создание такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. Развитие интеллектуального капитала и поддержка индивидуального, командного и организационного обучения. Создание условий, при которых знания систематически развиваются и направляются. Поддержка и руководство самоуправляемым обучением. Политика развития персонала должна учитывать индивидуальные ожидания и потребности, ориентируясь при этом на повышение работоспособности как вне, так и внутри организации.
Связь развития и управления персоналом Одной из первостепенных задач управления персоналом является создание условий, в которых могли бы реализоваться скрытый потенциал сотрудников и их приверженность делу организации. Считается, что этот скрытый потенциал — это не просто способность приобретать и использовать новые навыки и знания, но также и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены, и которые касаются того, как лучше упорядочить работу организации. (Keep, 1989)
Элементы системы развития персонала Научение — которое по определению Б. Басса и Д. Вогана (Bass, Vaugfran, 1966) представляет собой «изменение поведения, порисходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта» . Образование — развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности. Развитие — рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования. Обучение — плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.
Современные тенденции повышение роли линейных менеджеров в обучении и развитии персонала; построение культуры коучинга в организации (и развитие способностей к коучингу - coaching capability); интегрирование обучения и развития в общую стратегию развития организации; использование компетенций. (CIPD, 2007)
Современные тенденции Организации стремятся развивать свой человеческий капитал с наименьшим отрывом от повседневной работы. Отсюда популярность различных подходов к дистанционному обучению, дистанционному коучингу и масса предложений онлайн инструментов по оценке персонала. По результатам опроса, традиционные аудиторные курсы признаны наиболее эффективными формами обучения. (CIPD, 2007)
Стратегическое планирование персонала Стратегический план организации (Биркус В. )
Элементы политики персонала Принципы построения системы управления персоналом. Приоритеты и задачи кадровой политики. Общие принципы оплаты труда и мотивации персонала. Базовые требования к персоналу. Стратегия управления персоналом.
Исследования EEF (http: //www. eef. org. uk/) Построение плана по обучению и развитию персонала с учетом стратегических задач бизнеса кардинально влияет на продуктивность и уровень прибыли компании. Лучших результатов добиваются те компании, которые в процессе разработки своих программ по развитию персонала руководствуются в первую очередь не рамками бюджета, а общим бизнес-планом, стремясь предоставить сотрудникам возможности обучения и развития навыков в наиболее релевантных для них областях. В компании должна существовать единая система, связывающая все направления деятельности организации со стратегическими задачами бизнеса. Компании, имеющие в своем арсенале систему бенчмаркинга Investors in People, почти в 75% случаев зафиксировали за последний год повышение уровня производительности. В то же время подобными заслугами могут похвастать лишь 20% компаний, не имеющих этого стандарта. 30% компаний, следующих схеме Investors in People, за год удалось повысить рентабельность. Из всех остальных компаний лишь 10% добились аналогичных показателей.
Пример структуры концепции стратегического развития компании (до 2010 г. ) Условия формирования концепции Миссия Философия Основные стратегические цели и задачи Корпоративная стратегия Стратегические приоритеты до 2010 г. ◦ Оценка внешних факторов ◦ Оценка внутренних факторов ◦ Базовые принципы ◦ Основные направления деятельности (по областям – маркетинг, финансы, научно-производственная политика, управление, персонал) ◦ Организационная структура и система корпоративного управления
Элементы стратегического плана Формирование системы пополнения человеческих ресурсов и управления ими Разработка планов и программ стимулирования и мотивации персонала Формирование и развитие корпоративной культуры Усовершенствование организационно-штатной структуры Оценка и аттестация Развитие персонала. Обучение и переподготовка Разработка концепции связей с общественностью. Внутренний и внешний PR Создание внутренних коммуникаций Разработка механизма повышения интеллектуального потенциала Мониторинг состояния кадрового потенциала, анализ рынка (Биркус В. )
Обучение и повышение квалификации
Основные подходы к обучению и развитию персонала Организационное обучение Научающаяся организация
Теория организационного обучения К. Аргирис (Argyris, 1992) выдвинул предположение, что организации не предпринимают действий, посредством которых осуществляется обучение — это их члены, каждый в отдельности, ведут себя так, чтобы прийти к этому, хотя организации могут создать условия, которые облегчат этот процесс. Организационное обучение занимается вопросами развития новых знаний или понимания, которые могли бы влиять на поведение (Mabey, Salomon, 1995) Организационное обучение происходит внутри широких институциональных рамок отношений между организациями (Geppert, 1996) и «касается приобретения организацией понимания, ноу-хау, технических приемов и практических навыков любого рода и любыми средствами» (Argyris, Schon, 1996).
Теория организационного обучения исследует вопрос о том, как можно перевести индивидуальное и командное обучение в организационные ресурсы и, таким образом, связать их с процессами управления знаниями (Армстронг, 2004). Организационное обучение - процесс «обмена координированных систем со встроенными механизмами, позволяющими индивидуумам и группам получать доступ, создавать и использовать организационную память, структуру и культуру для развития перспективных возможностей организации» (Marsick, 1994). Организационное обучение представляет собой не просто суммарное обучение индивидуумов и команд по всей организации; без эффективных процессов и системной связи индивидуального и организационного обучения, одно не будет сочетаться с другим (Harrison, 2000).
Результаты организационного обучения Организационное обучение вносит вклад в развитие возможностей фирмы на основе ее ресурсов. Это соответствует одному из основополагающих принципов управления человеческими ресурсами, а именно: инвестиции в персонал нужны для того, чтобы развивать интеллектуальный капитал, необходимый организации и, таким образом, увеличивать ее запас знаний и навыков (Армстронг, 2004). Теория человеческого капитала указывает, что: «Знания и навыки, которыми обладает работник, и которые проистекают из образования и обучения, в том числе обучения на опыте, создают производительный капитал» (Ehrenberg, Smith, 1994). В центре внимания организационного обучения должно находиться развитие «организационных возможностей» (Pettigrew, Whipp, 1991). Это означает, что необходимо уделять внимание сложному и, зачастую, незаметному или даже скрытому обучению, которое имеет место в организации и влияет на то, что в ней происходит. Скрытое обучение — это обучение в ходе обычной работы, оно затрагивает отдельных сотрудников и, что важно, членов групп или «сообществ по обмену опытом» (Wengler, Shyder, 2000).
Процесс организационного обучения Организационное обучение можно охарактеризовать как сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного использования (Dale, 1994). Знания могут быть приобретены непосредственно на собственном опыте, или взяты из опыта коллег или из организационной памяти. К. Аргирис предполагает, что организационное обучение имеет место при двух условиях: вопервых, когда организация достигает того, чего намеревалась достичь, и, во-вторых, когда несоответствие между намерениями и результатами замечается, и происходят соответствующие корректировки.
Виды обучения К. Аргирис различает два вида обучения: одноконтурное и двухконтурное. Уэст описывает те же два типа обучения как адаптивное и генеративное. Одноконтурное или адаптивное обучение является последовательным, инкрементальным и сфокусированным на проблемах и возможностях, которые имеют отношение к деятельности организации. Двухконтурное обучение имеет место, когда процесс мониторинга инициирует действие, переопределяющее «направляющие переменные» таким образом, чтобы они отвечали новой ситуации, которая может возникнуть в результате воздействия внешних условий.
Одноконтурное и двухконтурное обучение
Одноконтурное и двухконтурное обучение Одноконтурное обучение подходит для решения рутинных, повторяющихся вопросов: «оно помогает выполнять повседневную работу» (К. Аргирис). Двухконтурное обучение больше подходит для сложных, не поддающихся программированию задач. При двухконтурном обучении на первое место выходит вопрос, почему возникла проблема — исследуются корни ее возникновения, а не просто поверхностные симптомы, как бывает при одноконтурном обучении (Pickard, 1997).
Принципы организационного обучения (Harrison, 1997) Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будет осуществляться общение и строиться отношения, для того, чтобы показать необходимость стратегического мышления на всех уровнях. Потребность разрабатывать стратегию в соответствии с представлением об организации, которое было бы не только ярким, но также открытым и однозначным. Это должно стимулировать поиск стратегических вариантов в широком диапазоне, поддерживать вторичное мышление и направлять творческую деятельность сотрудников на накопление знаний. В структуре представления и целей, частые диалоги, общение и разговоры являются основными инструментами, облегчающими организационное обучение. Важно заставлять сотрудников постоянно пересматривать то, что они считают само собой разумеющимся. Важно развивать благоприятные условия для обучения и создавать климат, способствующий инновациям.
Научающаяся организация В основе идеи научающейся организации лежит философия Д. Гарвина (Garvin, 1993): если организации хотят выжить, обучение должно быть существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях — рабочем, политическом и стратегическом — должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.
Определения Научающаяся организация – это организация, «имеющая навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующая свое поведения таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание» (Garvin, 1993). Научающиеся организации должны уметь адаптироваться к своему окружению и развивать свой персонал таким образом, чтобы он соответствовал этому окружению(Burgoyne, 1994).
Определения Научающаяся организация направляет деятельность отдельных менеджеров в области карьеры и планирования жизни таким образом, чтобы это удовлетворяло стратегическим потребностям организации (Burgoyne, 1988). Это осуществляется за счет выявления индивидуальных потребностей, такой формулировки бизнес-стратегий, в которую органично включались бы данные об актуальных навыках, поступившие от отделов, и непрерывного организационного анализа и обучения на основе опыта. Научающаяся организация «обеспечивает здоровую среду для естественного обучения» .
Определения «Научающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» (Pedler et. al. , 1991) Научающаяся организация, это такая организация, «которая облегчает обучение всем своим членам и непрерывно трансформируется» (Pedler et al, 1991).
Определения Научающаяся организация - это организация, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение» (Сенге, 1990). Научающейся является организация, где «… люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» (Сенге, 2003).
Определения Научающаяся организация - это нечто, «позволяющее понять, что является эффективным, за счет реструктуризации собственного опыта и извлечения уроков из этого процесса» (Scarborough, Carter, 2000). Научающаяся организация - это организация, которая «непрерывно совершенствуется, за счет того, что может быстро создать новые и улучшить имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем» (Wick and Leon, 1995).
Модель научающейся организации (Kandola, Fullerton, 1994 ) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу. Структура, обеспечивающая возможности для обучение и облегчающая его. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности. Доверяющее руководство — менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким показателям работы. Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания. Усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.
«Сенге утверждает, что изменить самих себя – дело не менее важное, чем изменить организации… наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. »
«Основной критерий возникновения обучающейся организации – участие сотрудников в установлении стратегического направления компании» (Широкова, 2005)
Непрерывное обучение - целенаправленное получение и усвоение человеком знаний, умений и навыков в течение всей жизни с целью поддержания общественно и индивидуально необходимого уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки. Непрерывное обучение обеспечивается комплексом государственных, частных и общественных образовательных учреждений, обеспечивающих организационное и содержательное единство и преемственную взаимосвязь всех звеньев образования. (Глоссарий. ру) Комплекс государственных, частных и общественных образовательных учреждений, обеспечивающих организационное и содержательное единство и преемственную взаимосвязь всех звеньев образования, удовлетворяющий стремление человека к самообразованию и развитию на протяжении всей жизни. (Вершинская О. Н. и др. , 2001)
Непрерывное обучение и развитие «В жизни организации ежедневный практический опыт оказывает самое фундаментальное влияние на обучение. Этот опыт включает в себя не только работу, которую выполняют люди, но также и то, как они взаимодействуют с другими сотрудниками в организации и их поведение, социальные установки и ценности» (Harrison, 1997). Если работа носит непрерывный характер, то развитие может также быть непрерывным, поскольку люди размышляют над полученным опытом и учатся на нем. Но вероятность этого будет выше, если размышление и обучение поощряются и, в определенной степени, введены в структуру управления развитием и показателями работы. «Обучение и работа, насколько это возможно, должны быть интегрированы. Это означает, что всех сотрудников следует поощрять к обучению, в основе которого лежат проблемы, противоречия и успехи ежедневной деятельности» (ИПР).
Самоуправляемое обучение означает, что индивидуумы берут на себя ответственность за удовлетворение собственных потребностей в обучении для улучшения показателей работы, для желаемого карьерного роста, или для расширения своей профессиональной востребованности внутри и за пределами той организации, где они работают. В основе самоуправляемого обучения лежат процессы, которые позволяют индивидуумам определить, чему им надо обучиться, — размышление над их практическим опытом и анализ того, что им нужно знать и уметь делать, чтобы работать лучше и достичь прогресса в карьере. Все индивидуумы от природы могут самонаправленно обучаться, даже если для начала они нуждаются в помощи (М. Knowles, 1989). «Никто не будет узнавать ничего нового, пока не появится стимул для активизации процесса обучения» (Harrison, 1997).
Этапы самоуправляемого обучения (Pedler at al, 1989) 1. 2. 3. 4. Самооценка, основанная на анализе индивидуумами их работы и жизненной ситуации. Диагноз, поставленный на основе анализа потребности в обучении и приоритетов. Планирование действий для того, чтобы определить, какие задачи стоят перед человеком, какая помощь необходима, какие препятствия возможны, какие ресурсы (включая человеческие) необходимы, а также сколько времени это займет. Мониторинг и анализ для того, чтобы обеспечить прогресс в выполнении плана.
Этапы самоуправляемого обучения (Mamford, 1994) Определить стили обучения индивидуумов. Проанализировать, насколько сильно их стиль поощряет или, напротив, ограничивает их обучение. Проанализировать, насколько они умеют наблюдать, размышлять, анализировать, проявлять творческую активность, принимать решения и оценивать, и решить, как использовать их умения наиболее эффективно. Проанализировать их работу и другую практическую деятельность, к которой они привлекались, на предмет того, какие возможности для обучения они предоставляют. Найти потенциальных помощников в процессе саморазвития: менеджеров, коллег, инструкторов, наставников (т. е. индивидуумов, не являющихся теми менеджерами или инструкторами, которые обеспечивают руководство и советы). Разработать задачи обучения и план действий — план персонального развития или контракт на обучение. Ежедневно выделять время для ответа на вопрос «Чему вы научились сегодня? »
Процесс обучения Можно выделить три области обучения (Армстронг, 2004): знания — что индивидуумам нужно знать; навыки — что индивидуумам нужно уметь делать; установки — как люди относятся к своей работе. Обучение представляет собой непрерывное и естественное явление, и самое хорошее обучение тесно связано с практическим опытом — выполнением чего-либо (Relay, 1994).
Кривая обучения показывает, какое время понадобится неопытному человеку для достижения требуемого уровня показателей при выполнении работы или решении задачи. Это иногда называют нормой опытного рабочего (НОР) (Армстронг, 2004)
Кривая обучения Скорость обучения может быть разной, в зависимости от эффективности профессионального обучения, опыта и природных способностей обучающегося, а также заинтересованности последнего в обучении. Время, необходимое для достижения нормы опытного рабочего, и скорость, с которой происходит обучение в разное время и которая непостоянна, влияют на форму кривой. (Армстронг, 2004)
Кривая обучения Обучение часто бывает ступенчатым: существует один или более участков, на которых не наблюдается дальнейших успехов. Это может быть вызвано тем, что обучающиеся не могут непрерывно улучшать свои навыки или повышать скорость выполнения работы и нуждаются в паузе для того, чтобы закрепить то, чему они уже научились. Существование ступеней можно использовать для планирования профессионального обучения, чтобы обеспечить специальные периоды закрепления, когда вновь приобретенное мастерство закрепляется на практике, чтобы достичь желаемого стандарта. (Армстронг, 2004)
Цикл обучения Д. Колба
Стили обучения по Д. Колбу Приспосабливающиеся учатся методом проб и ошибок, комбинируя конкретный опыт и экспериментальные этапы цикла. Дивергенты предпочитают конкретные обучающие ситуации абстрактным, а размышлению — активное участие. Такие индивидуумы обладают большими возможностями воображения, они могут рассматривать всю ситуацию с разных точек зрения. Конвергенты предпочитают экспериментировать с идеями, рассматривая их с точки зрения практической пользы. Их, главным образом, заботит, работает ли теория на практике: они комбинируют абстрактные и экспериментальные аспекты. Ассимиляторы предпочитают создавать свои собственные теоретические модели и создавать общее объяснение на основе наблюдений над различными фактами. Таким образом, они склонны к размышлению и абстракции.
Стили обучения (Honey, Mamford, 1986) Активисты полностью включаются без всякого предубеждения в приобретение нового опыта и наслаждаются сложными ситуациями. Мыслители стоят в стороне и наблюдают за процессом приобретения опыта с разных точек зрения. Они собирают информацию, обдумывают ее и затем делают выводы. Теоретики адаптируют и применяют свои наблюдения в виде логических теорий. Они стремятся достичь совершенства. Прагматики стремятся испытывать новые идеи, подходы и концепции, чтобы проверить их работоспособность. При этом, один и тот же человек может являться и мыслителем, и теоретиком, а кто-то еще может быть активистом/прагматиком, мыслителем/прагматиком или даже теоретиком/прагматиком.
Обучение обучению (Honey, 1998) Люди постоянно обучаются и в процессе обучения приобретают знания, навыки и понимание. Их обучение будет более эффективным, если они «учатся тому, как обучаться» . Процесс обучения тому, как обучаться, представляет собой приобретение знаний, навыков и понимания относительно самого процесса обучения. П. Хони перечисляет его цели: ◦ обеспечить основу для организации и планирования обучения; ◦ точно указать, чему люди обучились, и что надо делать лучше или иначе в дальнейшем; ◦ поделиться с другими тем, чему обучились, чтобы они также могли извлечь из этого пользу; ◦ проверить качество того, чему обучились; ◦ передавать то, чему обучились, и применять в разных обстоятельствах; ◦ самим усовершенствовать процесс обучения, чтобы внимание постоянно уделялось не только тому, чему люди обучаются, но и тому, как они это делают.
Обучение обучению П. Хони считает, что люди могут научиться тому, как обучаться, дважды пройдя по этапам цикла обучения.
Ключевые факторы психологии обучения (Relay, 1994) Мотивация или ощущение цели - люди лучше обучаются, когда они видят полезный конечный продукт этого процесса. Уместность с точки зрения личного интереса и выбора — обучение будет лучше мотивировано, если обучающийся считает его уместным. Обучение практикой — старая пословица гласит: «Я слышу и я забываю. Я вижу и я запоминаю. Я делаю и я понимаю» . Понимание существенно для эффективного выполнения работы, и добиться реального понимания можно только делая что-то. Возможность делать безнаказанные ошибки — обучение практикой означает, что люди подвергаются риску неудачи. Поэтому практика и методы обучения должны гарантировать людям возможность ошибаться, они должны знать, что это им не повредит, но инструкторы должны помогать им извлекать из своих ошибок уроки. «Попытка. Неудача. Снова попытка. Снова неудача. Но более хорошая неудача» (Samuel Beckett). Обратная связь — обратная связь это наилучший способ для обучающихся узнать, что они делают и увидеть собственный прогресс. Предоставление возможности ученикам обучаться в удобное для них время и в удобном для них темпе — обучение будет эффективнее, если обучающиеся будут сами управлять им в соответствии с собственными предпочтениями и представлениями об успехах.
Формальное и неформальное обучение (Davenport, 1999) Люди научились 70% того, что они знают о своей работе, неформально, с помощью процессов, которые не предусматривались компанией, и в которые она не вкладывала деньги. Неформальное обучение Высокая степень индивидуума соответствия Обучающиеся обучаются потребностями в Формальное обучение потребностям соответствии с Подходит не для всех Все обучающиеся обучаются одному и тому же Может существовать небольшая разница между текущими знаниями и теми, которые являются целью Может существовать значительная разница между текущими знаниями и теми, которые являются целью Обучающиеся сами решают, как будет проходить обучение Инструктор решает, как будет проходить обучение Немедленное обучение) Разное время применения, часто отдаленное применение ( «своевременное» То, чему научились, легко внедряется При внедрении на рабочем месте могут возникнуть проблемы Имеет место в рабочей обстановке Имеет место в нерабочей обстановке
Алгоритм разрешения проблем обучения 1950 г. Дефицит навыков 1960 -70 гг. 1980 г. Недостаточное Бюрократия и распространение иерархия результатов обучения Систематическое обучение Саморазвитие 1990 г. Маргинализация, отсутствие ориентации на деловые интересы Обучающиеся компании (по Джой-Метьюз, Меггиссон, Сюрте, 2006) 2000 г. … ? ? ? Стратегическое обучение
Формы и методы обучения
Демонстрация — метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнять работу, а затем дают возможность добиться успеха на практике. Плюсы: простота, непосредственность, активность обучаемых, возможность подкрепления и обратной связи. Минусы: зачастую бессистемность.
Наставничество (кураторство) Наставничество - форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профтехучилищах и т. п. Наставничество - индивидуальное или коллективного шефство опытных рабочих на отдельными молодыми рабочими или их группами. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!» . Наставничество. -. это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.
Наставничество (кураторство) Кураторство — это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные люди дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии. Кураторы делают для прикрепленного к ним работника или работников (своих «протеже» ) следующее: ◦ дают советы по реализации программ саморазвития или учебных договоров; ◦ оказывают общую помощь в прохождении учебных программ; ◦ дают указания о том, как приобрести необходимые знания и навыки, чтобы выполнять новую работу; ◦ дают советы по решению любых административных, технических проблем или трудностей в общении, с которыми сталкивается работник, особенно в начале своей профессиональной деятельности; ◦ рассказывают о том, «как здесь делаются дела» — о корпоративной культуре и ее проявлениях в форме ключевых ценностей и организационного поведения (стиля управления); ◦ используют метод наставничества для развития специальных навыков; ◦ оказывают помощь в работе над проектами — не выполняя их за «протеже» , а показывая правильное направление, т. е. помогая работникам помочь самим себе; ◦ проявляют отеческую заботу, с ними «протеже» могут обсуждать свои надежды и тревоги, они сочувственно выслушают их проблемы.
Коучинг — это метод индивидуального обучения, предназначенный для развития навыков, расширения знаний и формирования установок работника. Коучинг имеет наибольшую эффективность, если осуществляется неформально, как часть обычного процесса управления. Этот тип включает: ◦ помощь работникам в том, чтобы они стали понимать, хорошо ли работают и чему им нужно учиться; ◦ управляемое делегирование полномочий; ◦ использование любых возникающих ситуаций в качестве возможностей для обучения; ◦ указания, когда нужно, о том, как выполнять определенные задания, но всегда на основе содействия работникам в обучении, а не навязывания инструкций что и как делать.
Ротации Рабочие ротации стремятся расширить опыт работников, перемещая их с одной работы на другую или из отдела в отдел. Может быть неэффективным и разочаровывающим без тщательного планирования и управления. Необходима программа, где перечислено то, чему обучающиеся должны учиться в каждом отделе или на каждой работе, где они приобретают опыт. Должен быть специальный человек, который будет следить за тем, чтобы обучающимся предоставляли соответствующую работу или возможность учиться, и должны быть приняты меры к проверке достигнутых успехов.
Процессный подход Р. Реванса или Активное обучение — это способ помочь менеджерам в развитии способностей, путем помещения в реальные проблемные ситуации. От менеджеров требуется их проанализировать, сформулировать рекомендации, а затем, вместо того, чтобы удовольствоваться отчетом, предпринять действия. Метод согласуется с убеждением в том, что менеджеры лучше учатся, когда они что-то делают, чем когда их учат. Теория активного обучения основана на шести предположениях: Квалифицированные менеджеры имеют огромное желание знать, как работают другие менеджеры. Мы изучаем не так много, когда мотивированы учиться, как тогда, когда мотивированы что-то изучить. Изучение самого себя представляет угрозу, и ему сопротивляются, если оно стремится изменить представление человека о самом себе. Однако внешнюю угрозу можно ослабить до такого уровня, на котором она больше не является непреодолимым препятствием для изучения себя самого. Люди могут научиться только тогда, когда они что-то делают, и учатся тем лучше, чем ответственней считают задачу. Усвоение знаний будет глубже, когда человек вовлечен в процесс целиком — ум, ценности, тело, эмоции. Учащийся лучше всех знает, что он усвоил. Ни у кого другого нет больших шансов это узнать.
Процессный подход Р. Реванса Типичная программа активного обучения собирает в группу, или в «компанию» , четыре или пять менеджеров для решения проблемы. Они другу помогают и друг у друга учатся, но внешний консультант, или «советник компании» , периодически участвует в их обсуждениях. Проект может длиться несколько месяцев, и компания часто собирается, возможно, один раз в неделю. Советник помогает членам компании учиться друг у друга и разъясняет процесс активного обучения. Процесс подразумевает обмен, заложенный в сеть взаимоотношений, называемую «клиентской системой» . Эта сеть состоит, по крайней мере, из трех отдельных сетей: энергетической, информационной и мотивационной (Р. Реванс обозначает это так: «кто может, кто знает, кто хочет» ). Силы, приводящие к обмену, в клиентской системе уже есть, и роль советника состоит именно в том, чтобы указывать на движущие силы этой системы по мере того, как идет работа по их обнаружению и осуществлению обмена. Группа или компания должна осуществлять этот проект так же, как любой другой, принимая решение о целях, планируя ресурсы, предпринимая действия и контролируя результаты. Но все это время члены группы с помощью советника изучают управленческие процессы, поскольку те действительно реализуются.
Инструктаж Методы рабочего инструктажа основаны на анализе навыков и теории обучения. Инструктаж должен проходить в четыре этапа: подготовка; презентация: объяснение и демонстрация; практика и испытание; совершенствование.
Проекты — это более широкие исследования или задания, которые обучающиеся должны выполнить, часто с самым общим руководством со стороны преподавателей или менеджеров. Они поощряют инициативу в поиске и анализе информации, выдвижении идей, подготовке и представлении результатов проекта. Для учащихся, особенно студентов и аспирантов, проекты могут представлять собой практическое упражнение, в котором требуется спроектировать, изготовить и испытать какую-то деталь оборудования. Проекты для менеджеров могут состоять в проведении исследования по какому-нибудь вопросу политики компании или рабочей проблеме. Так же как задания для самостоятельной работы, проекты дают учащимся или менеджерам возможность проверить свои знания и расширить опыт, хотя исследование, вероятно, охватывает более широкую область, и проекты часто выполняются группой людей.
Направленное чтение Знания обучающихся можно расширять, давая им книги, проспекты или литературу, издаваемую компанией, требуя их прочитать и составить по ним отзыв. Этот метод можно применять до прохождения курса обучения, когда членов учебной группы просят прочитать литературу, предваряющую этот курс. Они редко это делают. Либо, чтение может быть задано во время прохождения учебного курса и использоваться в качестве подкрепления. Прекрасные конспекты, подготовленные лекторами, часто пылятся после того, как курс закончен. Они могут быть значительно эффективнее, если их раздать в нужный момент во время лекции или сразу после нее и потребовать от присутствующих обсудить конкретные вопросы, которые в них поднимаются. Чтение как часть программы развития может быть полезным способом получения знаний при условии, что учащиеся считают материал актуальным, и принимаются меры к тому, чтобы убедиться, что обучение состоялось. Лучше всего попросить учащихся прочитать рабочее руководство или однудве главы более длинного учебного пособия, а затем снова встретиться с преподавателем или менеджером, чтобы обсудить актуальность материала и возможности использования знаний.
Технические методы обучения Дистанционное обучение Интерактивное обучение Аудио курсы Видео курсы
Лекция Лекции используются, когда за короткое время необходимо передать большой объем информации и дать преподавателю возможность ответить на дополнительные вопросы. (Варламова, 2006) Чтобы лекция была максимально эффективной, она не должна длиться дольше 30 -40 минут. Лекция не должна содержать слишком много информации (если лектор сможет донести до слушателей три новых понятия, которые более половины слушателей поймут и запомнят, лекцию можно считать успешной). Учебный материал в лекции должен подкрепляться соответствующими наглядными пособиями (но их не должно быть слишком много). В лекции должно быть ясно указано, какие действия следует предпринять, чтобы применить материал на практике.
Семинар Семинары предполагают большую активность участников и используются, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм (Варламова, 2006).
Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков (Варламова, 2006) Цель психологического тренинга - достижение разнообразных изменений психологических, социально-психологических и других характеристик человека, группы и организации. (Макшанов, 1997) Тренинг – это многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. (Макшанов, 1997)
Методические средства тренинга (Макшанов, 1997) Техники представления Имитационные техники информации Короткие лекции Видеоиллюстрации Систематизированные обзоры Программированные инструкции Анализ оценок и самооценок Модерация Рисуночные методики Дискуссия Ролевые игры Деловые игры Анализ конкретных случаев Психодрама Социодрама Медитация Управляемое воображение Визуализация Психогимнастика Мозговой штурм Техники создания реальной среды Выполнение заданий с физическими рисками Выполнение конкретных профессиональных процедур с реальными партнерами, оборудованием, документацией Выполнение заданий с незнакомыми людьми Кратковременные ротации
Активные методы Групповая дискуссия Ролевая игра Деловая игра Анализ конкретных ситуаций Моделирование Упражнения (папка с входящими документами)
Целевые группы обучения (Новикова, 2006) Исполнители – низшее звено персонала с ограниченной ответственностью. Основное обучение: повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение новых технологий. Обучение проводят для стабилизации компании. Специалисты – сотрудники с определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Стабилизация и профессиональное развитие. Менеджеры – линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль его результатов. Обучение навыкам руководства (в ситуации роста компании, усложнения внутренних связей, укрупнения подразделений). Цель – профессиональное и управленческое развитие. Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечают за общую стратегию развития, управляют всеми процессами компании. Цель – развитие управленческих качеств.
Формы обучения по целевым группам (Новикова, 2006) Долгосрочное Краткосрочное Исполнители Наставничество на рабочем месте, без отрыва от производства; освоение профессии. Инструктаж; курсы повышения квалификации; стажировка. Специалисты Второе высшее образование; программы повышения квалификации; сертификационные курсы. Тренинги; семинары; стажировки; лекции; конференции. Менеджеры Второе высшее, MBA Тренинги; семинары; стажировки; лекции; конференции. Топменеджеры Индивидуальный коучинг; Executive MBA Семинары, конференции для топменеджмента, круглые столы, клубные встречи.
Скачать презентацию Санкт-Петербургский государственный университет Факультет психологии Кафедра социальной психологии
Развитие персонала в организации (новый).ppt