САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Международная высшая школа управления 2011
План курса n Этапы развития теории стратегического управления. Основные принципы стратегического менеджмента n Стратегический анализ отрасли и конкурентной ситуации в ней n Стратегический анализ внутренней ситуации в компании n Основные стратегии конкуренции n Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
Литература n А. Томпсон, А. Стрикленд. Стратегический менеджмент n В. Кузнецова, С. Маркова. Стратегический менеджмент n Р. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент n Сайт www. all-ebooks. com, и т. д.
I. Основные принципы стратегического менеджмента
Этапы развития корпоративного управления n бюджетирование, n долгосрочное планирование, n стратегическое планирование и n стратегическое управление.
Бюджетирование (30— 40 годы). n Специальных служб планирования в компаниях не создавалось; n Формальное планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. n Особенностью бюджетных методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. n При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.
Долгосрочное планирование (50— 60 -е годы) n Характерными стали высокие темпы роста рынков товаров и достаточно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики. n Основная идея данного подхода - составление прогноза производства и продаж фирмы на несколько лет вперед. n Главный показатель - прогноз сбыта продукции, базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. n Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, которые ограничивают рост фирмы.
Стратегическое планирование ( конец 60 -х годов) n отсутствует предположение о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, и отвергается положение о возможности изучения будущего методом экстраполяции; n в основе стратегического планирования лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. n цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Стратегическое управление(серед. 70 х). n Впервые понятие стратегического управления ввел американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансофф в 1962 году. n По определению И. Ансоффа "Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией, которая отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов"
Этапы развития теории стратегического управления n Этап 1, доаналитический – 1960 -е, начало 1970 -х гг, концепция стратегии, внутренние конкурентные преимущества, И. Ансофф n Этап 2, становление новой научной дисциплины – конец 1970 -х, 1980 -е гг, внешние конкурентные преимущества, типовые конкурентные стратегии, М. Портер n Этап 3, междисциплинарный ресурсный подход, ресурсы и способности фирмы – конец 1980 -х, 1990 -е гг, ключевые компетенции, Г. Грант, Прахалад, Хамель и др. n Этап 4, стратегии для постиндустриальной экономики – начало 2000 -х гг, управление знаниями, сетевые организации, Хамель, Нонака, Такеучи, Тис
Сущность стратегического менеджмента Понимание сущности стратегического подхода к управлению отличается разнообразием взглядов и позиций. Однако все они сводятся к одному из трех подходов, или их комбинации: n анализ окружения - акцентирует внимание на параметрах организационного окружения; n цели и средства - основывается на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения; n деятельностный подход - ставящий в основу деятельность по реализации стратегии.
Функционально-операционное определение Стратегический менеджмент – деятельность связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением, которые позволяют ей добиться своих целей. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает : n формирование миссии с стратегического видения компании n постановку целей n выработку стратегии n определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих организации добиваться поставленных задач.
Объекты стратегического управления n организации, n стратегические хозяйственные подразделения и n функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).
Пять задач стратегического менеджмента Задача 1 Формулировка стратегического видения и миссии Пересмотр при необходим ости Задача 2 Постановка целей Пересмотр при необходим ости Задача 3 Разработка стратегии Изменение при необходим ости Задача 4 Внедрение и реализация стратегии Изменение при необходим ости Задача 5 Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка Возвращен ие к 1, 2, 3, 4 при необходим ости
ИДЕОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ВИДЕНИЕ Кем мы хотим стать? Анализ внешней среды (угрозы и возможности) МИССИЯ Зачем мы существуем? СТРАТЕГИЯ Анализ внутренней среды (силы и слабости) Чего и как мы должны добиваться? ЦЕННОСТИ (КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ) Во что мы верим и на что опираемся? ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Какие конкретные результаты должны быть достигнуты? Политики, средне и краткосрочные цели, планы и программы действий, мероприятия, задания подразделениям
Задача первая – формирование миссии и стратегического видения компании n Стратегическое видение представляет собой маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Три основных компонента стратегического видения компании – это: - миссия компании, которая объясняет суть деятельности, специфику развития компании и все, что отличает компанию от остальных в данной отрасли; философия и предназначение; - долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии; - четкая формулировка для получения поддержки всех сотрудников компании
Интерпретации миссии n Миссия – стратегическая (качественная) цель организации. n Миссия – результат позиционирования компании среди других n n n участников рынка. Миссия – это система взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития. Миссия – это концентрированное выражение бизнеса компании в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным переменам в жизни социума. Миссия – предназначение и основной смысл существования организации. Миссия-предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей. Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы. Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния фирмы
Примеры МИССИЙ Российских университетов: Миссия Томского политехнического университета заключается в том, чтобы нести в мир знания и опыт, позволяющие личности, обществу и Российскому государству видеть и использовать лучшие образцы подготовки высококлассных специалистов и эффективной реализации нововведений в сфере науки и высшего образования. Компания, производящая мороженое: Стать лидером в превращении настоящего мороженого в настоящее удовольствие для каждого, в любую погоду Миссия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена Университет служит сохранению и развитию отечественной культуры, науки и образования, обеспечивает высокий уровень освоения гуманитарного и естественнонаучного знания, создает условия становления культурной образованной и деятельной личности. Альфа-банк: Альфа-банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания
Формулировка стратегического видения содержит описание трех элементов: - Потребности покупателя (Что удовлетворять? ) - Группы покупателей (Кто будет объектом обслуживания? ) - Действия, технологии и знания (Как создать потребительскую ценность? ) Для выбора направления развития компании необходимо оценить следующие параметры: - Изменения в сегменте рынка - Появление новых потребностей покупателя - Появление новых потребительских сегментов - Появление новых географических и товарных рынков - Имидж компании через пять лет - Будущее компании
Формулирование стратегического видения: компания, производящая электроприборы
Преимущества четко изложенного стратегического видения 1. 2. 3. 4. 5. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе. Стратегическое видение снижает риск случайных решений. Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.
Задача вторая – постановка целей n Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.
Экономические цели и стратегические цели Экономические цели: Стратегические цели: n. Более быстрый рост доходов n. Увеличение доли рынка n. Более быстрый рост денежных n. Более высокое и надежное поступлений n. Более высокие дивиденды n. Более широкие пределы получения прибыли n. Увеличение прибыли на вложенный капитал n. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам n. Увеличение потока денежных средств n. Повышение цены акций n. Признание прочного финансового положения фирмы n. Более диверсифицированная база для получения прибыли n. Стабильный доход в периоды экономических спадов положение в отрасли n. Повышение качества продукции n. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами n. Расширение и улучшение номенклатуры продукции n. Повышение репутации компании среди клиентов n. Улучшение обслуживания клиентов n. Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций n. Повышение конкурентоспособности на международных рынках n. Увеличение возможностей роста n. Полное удовлетворение запросов клиентов
Правильно сформулированная цель должна отвечать требованиям: n Напряженность - цель должна побуждать работать с напряжением для n n n ее достижения Конкретность - должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкая разбивка на задачи). Реальность - цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижима. Контролируемость — цель должна давать возможность проверять ход приближения к ней. Согласованность - цель должна соответствовать ценностям и миссии и не должна вступать в конфликт с другими целями. Наличие сроков реализации. Письменная форма (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей). Записывая цель, вы превращаете ее во что-то конкретное и осязаемое
Типичные ошибки в формулировании стратегических целей: n Описывается ситуация, от которой хочется уйти n Нет конкретности в способах достижения цели n Нет реалистичности в поставленной цели n Описывается способ достижения а не сама цель
Стратегия компании n Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегия одновременно активна и адаптивна. Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности компании и е еги уты страт ргн тве ненты О по ком Запланированная стратегия Новые инициативы, действующие компоненты стратегии Адаптивная стратегия Адаптивные реакции на изменяющиеся условия Фактическая стратегия компании
Пять определений стратегии (Минцберг, 1987). n план деятельности n принцип поведения или следование некоторой модели поведения n уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг n ловкий прием с целью обмануть конкурента n перспектива или основной способ деятельности организации
Составляющие стратегии компании Диверсификация доходной базы и освоение направлений бизнеса Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей Плановые конкурентные инициативы Действия и принципы, определяющи е стратегию компании Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производств, сбыт и маркетинг, финансы и пр. Реализация новых возможностей, защита от угроз Реакция на изменение внешней среды Изменение географии рынков Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли Создание стратегических союзов и партнерств
Разработка стратегии n Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса. n Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии – это процесс, а не единичное действие. Изменять стратегию необходимо для укрепления конкурентоспособности и для подготовки у будущим условиям рынка и конкуренции. n Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Пирамида разработки стратегии Диверсифицированная компания Ответственность корпоративного менеджмента Ответственность руководителей подразделений Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента Стратегия корпорации Бизнес - стратегии Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и пр. Операционные стратегии (региональные и местные предприятия)
Пирамида разработки стратегии Однопрофильная компания Ответственность корпоративного менеджмента Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента Бизнесстратегии Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры) Операционные стратегии (региональные и местные предприятия)
Общая стратегия диверсифицированной компании Масштабы диверсификации Распределение инвестиций и ресурсов между подразделениями Корпоративная стратегия (план управления диверсифицированной компанией) Использования межфирменного стратегического соответствия Отказ от неприбыльных или непривлекательных подразделений Характер диверсификации Уровень деятельности компании Упрочение положения действующих подразделений за счет приобретений Освоение новых отраслей за счет приобретений и слияний, создания новых компаний, союзов с др. компаниями
Бизнес-стратегия n n 1. 2. 3. 4. 5. Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. Бизнес-стратегияя содержит следующие элементы: Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и других значимых сферах. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое приемущество на рынке. Накопление необходимых знаний и средств производства. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений. Решение конкретных стратегических проблем компании.
Выработка стратегии для однопрофильной компании Обеспечение конкурентного приемущества • По цене • За счет дифференциации • За счет обслуживания ниши рынка или специфической категории покупателей Стратегии НИОКР и инжиниринга Стратегия управления цепочкой поставок Плановые, активные меры по опережению конкурентов (улучшение дизайна товаров, добавление свойств, повышение качества товаров и услуг, электронная коммерция, расширение ассортимента и пр. ) Реакция и адаптация к меняющимся условиям макросреды и конкурентной ситуации Бизнес-стратегия (план управления одним подразделением) География рынков (местные, региональные, национальные, мультинациональные, глоба льные Производственная стратегия Стратегия продаж, маркетинга, распространения Кадровая стратегия Партнерство и стратегические альянсы с другими компаниями Финансовая стратегия
II. Стратегический анализ отрасли
Макросреда компании Макроэкономика и ги о л о хн Те Производит ели товаровзаменителе й Постав щики Макро среда За но кон рм од ат ате ив ль ны ны е а е кт и ы Отраслев ая и конкурен тная среда Покупа тели Компания Конкур енты Общ сти естве нны ль ж е це изн и нно Новые компан ии на рынке ы ф р кто а сти и гр и аф Д о ем ч е ски е
Факторы, влияющие на выбор стратегии Факторы внешней среды Экономи. Условия ческие, конкуренции, Возможности политические, общая и угрозы социальные, привлекатель юридические ность отрасли Совокупность факторов, определяющих стратегию компании Сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные способности Личные амбиции, этические принципы руководства Общие ценности и корпоративна я культура Факторы внутренней среды Оценка влияния внешних и внутренних факторов на стратегию компании Создание и оценка различных вариантов стратегии Разработка стратегии, оптимально соответствующей ситуаци в целом
Цели анализа макроокружения Цель: n Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации; n Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения; n Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды; n Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации. Инструменты: PEST-анализ.
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии Политика P Экономика E 1 Выборы президента РФ 1 Общая характеристика экономической ситуации 2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция 3 Изменение Законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к доллару США 4 Отношение Вашей Организации с Правительством и федеральной властью в целом 4 Динамика савки рефинансирования ЦБРФ 5 Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности 5 Экспортно-импортная политика по продукту Вашей Организации 6 Государственное регулирование конкуренции в отрасли и т. д. 6 Основные внешние издержки для Вашей организации, в т. ч. затраты на энергоносители и т. д. Сценарий № 1: политика Сценарий № 1: экономика Сценарий № 2: политика Сценарий № 2: экономика Социум S Технология T 1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая политика 2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР 3 Экологический фактор 3 Новые патенты 4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий 5 Отношение к образованию 5 Новые продукты 6 Демографические изменения 6 7 Изменение структуры доходов Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации Сценарий № 1, 2: социум Сценарий № 1, 2: технология
Стратегический анализ и стратегическое мышление при выборе оптимального варианта стратегии Стратегический анализ отрасли и конкурентных условий: 1. Основные экономические характеристики отрасли 2. Формы и интенсивность конкуренции 3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде (движущие силы) 4. Самые сильные (слабые) конкуренты 5. Вероятные действия конкурентов 6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе 7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой Стратегический анализ внутренней ситуации в компании 1. Анализ существующей стратегии 2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (SWOT) 3. Анализ бизнес-процессов и издержек компании методом Value-Chain 4. Анализ конкурентной позиции компании Варианты стратегии компании • Совершенствование существующей стратегии • Кардинальный пересмотр стратегии Оптимальный вариант стратегии Ключевые критерии: • Соответствие стратегии внутренней и внешней среде компании • Возможность достижения конкурентного преимущества • Возможность повышения общей эффективности компании
1. ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ размеры рынка. масштабы конкуренции (на различных уровнях). темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок. число конкурентов и их относительные размеры. наличие эффекта «обучаемости» вид интеграции (вперед или назад) технологические изменения, их темп и направленность. легкость вхождения в отрасль. дифференцированность продуктов фирм-конкурентов. наличие возможности экономии на издержках и масштабах производства n загруженность мощностей | n необходимость капиталовложений n доходность отрасли. n n n n n
Пример: основные экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты 1. Размеры рынка. Годовой доход – $400 -500 млн. , объем производства - 4 млн. тонн 2. Масштаб конкуренции. В основном, региональный, продажи в радиусе 250 миль от завода 3. Темп роста рынка. 2 -3% в год 4. Стадия жизненного цикла. Зрелость 5. Количество компаний в отрасли. Около 30 компаний со 110 предприятиями и суммарной мощностью 4, 5 млн. тонн. Доли рынка компаний от 3 до 21% 6. Потребители. Около 2000, промышленные производства 7. Степень вертикальной интеграции. Смешанная. 5 из 10 крупных компаний интегрированы «назад» и «вперед» , остальные занимаются только производством 8. Вход и выход из отрасли. Требования к капиталу ок. $100 млн. , условия для создания клиентской базы в радиусе 250 миль 9. Технологии. Технология стандартна; изменения в ассортименте – 1 -2 новых химических продукта в год 10. Характеристики продукции. Высокая степень стандартизации 11. Экономия на масштабе. Умеренная, у всех компаний примерно одинакова 12. Эффект обучаемости. Незначительный 13. Загруженность мощностей. Очень высокая, 90 -100% 14. Прибыльность отрасли. Средняя
Пятифакторная модель конкуренции Компании из других отраслей, предлагающие товары-заменители Конкурентное давление со стороны других отраслей, пытающихся переманить покупателей Поставщ ики сырья, комплект ующих и прочих ресурсов Конкурентное давление со стороны поставщиков, вызванное необходимость ю взаимодействи я с ними и обязательствам и перед ними Конкуренция между продавцами внутри отрасли Конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения Конкурентное давление со стороны компанийпотребителей, вызванное необходимость ю взаимодействи я с ними и обязательствам и перед ними Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления на рынке новых конкурентов Потенциальные новые конкуренты Покупа тели
Анализ конкурентного преимущества 1. 2. 3. 4. 5. Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки входа в отрасль, верность бренду и расходы на переманивание потребителей, экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов, доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими фирмами). Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность покупателя перейти на товар - заменитель). Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара заменителей и расходы по переходу на них). Рычаги воздействия поставщиков ( уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса). Уровень конкуренции в отрасли ( «высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и наличие заменителей).
Недостатки пятифакторной модели n Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить , что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности. n Подразумевается , что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. n Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.
ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Вид силы Степень влияния Слабая Нейтральная Сильная Существующие конкуренты Появление новых конкурентов Влияние поставщиков Влияние клиентов Угроза появления продукта заменителя
Этапы определения конкурентного преимущества n Определите n n n целевые сегменты рынка и выясните, какие характеристики товаров/услуг желают потребители Определите, какие из этих характеристик предлагает организация и какие – конкуренты Определите, где существует несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов Закрывает ли организация и ее товары/услуги какие-либо из этих несоответствий. Если да, то у организации есть отличительное преимущество Подумайте, можно ли акцентировать отличительное преимущество организации? Насколько устойчивы отличительные преимущества организации? Как организация может защитить свои преимущества? Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?
3. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ В ОТРАСЛИ n изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста n n отрасли; изменение в составе потребителей и в способах использования товара; внедрение новых продуктов, технологические изменения; изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот); влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска; Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли?
4. Составление карты стратегических групп (выявление сильных и слабых конкурентов) В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенные другими общими признаками. План составления карты стратегических групп: 1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли 2. Составить графики по двум выбранным параметрам 3. Объединить компании, чье местоположение на графике совпадает, в одну стратегическую группу 4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж в отрасли
Пример: карта стратегических групп в ювелирной отрасли
Анализ стратегии конкурентов Источники информации о стратегии конкурентов 1. Лучшие источники: -наблюдение за ситуацией на рынке -анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний 3. Другие источники: -ежегодные финансовые отчеты -отчеты независимых аналитиков -статьи в отраслевых изданиях -информация веиб-сайтов -информация от клиентов и поставщиков 2. Дополнительные источники информации о конкуренте: -его географическое положение -его стратегические намерения -цели в борьбе за долю рынка -положение на карте стратегических групп отрасли -склонность к риску -характер последних действий (наступательные, оборонительные)
6. Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании Типы основных факторов успеха: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Технологические Производственные Распределительные Маркетинговые Квалификационные Организационные возможности Другие факторы успеха
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности Факторы, влияющие на привлекательность отрасли: 1. 2. 3. 4. 5. Потенциал роста отрасли Перспектива окупаемости инвестиций Влияние движущих сил на прибыльность в отрасли Конкурентная позиция компании и ее динамика Способность компании использовать уязвимость наиболее слабых конкурентов 6. Способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил 7. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли 8. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом и др.
III. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ВНУТРИ КОМПАНИИ
Стратегический анализ ситуации внутри компании Цели внутреннего анализа: n Определить ресурсы, общие и n n n n стержневые компетенции; Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки; Установить слабые стороны деятельности организации; Оценить качество продукта; Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами); Оценить инвестиционный потенциал компании; Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий. Оценить корпоративную культуру Инструменты внутреннего анализа: 1. Оценка действующей стратегии компании 2. SWOT-матрица 3. Стратегический анализ издержек 4. Комплексная оценка конкурентоспособности компании 5. Диагностика системы управления
1. Оценка действующей стратегии компании Показатели эффективности действующей стратегии: - рост объема продаж по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; -степень привлечения новых потребителей; -изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами; -динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций и т. д. ; -динамика кредитного рейтинга компании; -динамика внутренних показателей (себестоимости продукции, процент брака и т. д. ) -динамика курса акций; -имидж компании и репутация
2. Матрица SWOT Сильные стороны: Слабые стороны: -Навыки и опыт -Отсутствие стратегии -Ценные материальные активы -Устаревшие производственные мощности -Квалифицированные кадры -Высокие издержки -Ценные организационные ресурсы -Низкая прибыльность -Ценные нематериальные активы и -Слабый имидж и др. Возможности: Угрозы: -Новые группы потребителей -Расширение ассортимента -Вертикальная интеграция -Снижение торговых барьеров -Собственные технологии для новых видов продукции и др. -Угроза новых конкурентов -Появление товаров-заменителей -Технологические изменения -Замедление роста рынка и др.
Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи SWOT – анализа: 1 Определить сильные и слабые стороны организации 2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы). 3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них). 4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз. Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом. Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.
Анализ и выбор приоритетов Среда Организации Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Развитие организации Гибкое реагирование (компенсация угроз) Преобладают слабые стороны Совершенствование организации Ликвидация проблем
Расстановка приоритетов Возможности Угрозы Сильные Слабые Важность
3. Стратегический анализ затрат и цепи издержек n Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Следует анализировать во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами ( «цепочка ценности, цепочка добавленной стоимости» ). Анализ включает: · Анализ всей деятельности компании. · Распределение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании. · Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности. · Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организаций. Ограниченность: · Скорость изменений. · Непредсказуемый и турбулентный характер. Трудоемкость, недостаток информации о конкурентах
Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компании -Закупка сырья и комплектующих изделий -Доставка сырья от поставщиков -Складирование и хранение Основные виды деятельности и затраты -Изготовление заготовок -Сборка -Тестирование -Упаковка Обеспечение поставок сырья, закупки -Хранение готовой продукции -Доставка на региональные склады Производство, выполнение работ -Реклама и продвижение продукции -Обработка заказов -Прием оплаты Логистика готовой продукции Маркетинг и сбыт продукции Научные исследования и разработка продукции Вспомогательные виды деятельности и затраты Управление человеческими ресурсами Общее управление (инфраструктура компании) Бизнес-планирование -Монтаж и наладка -Гарантийное обслуживание -Консультирование -Обучение персонала Сервисное обслуживание П Р И Б Ы Л Ь
Традиционный и менеджерский учет издержек Традиционный учёт себестоимости по статьям затрат, тыс. дол. Оценка издержек по видам деятельности, тыс. дол. Зарплата рабочих и служащих 340, 00 Стоимость закупаемых материалов 100. 30 Премии 95, 00 Оформление заказов на поставку 82. 10 Материалы 21, 5 Расходы на поставку точно в срок 140, 20 Командировки 12, 4 Обмен информацией с поставщиками 59. 56 Амортизация 19, 00 Контроль качества приобретаемой продукции 94. 10 Другие постоянные расходы 112, 00 Контроль соответствия поставок и заказов 48, 45 Рекламации и возвраты продукции 15, 25 Прочие операционные расходы 340, 00 Внутреннее управление 100. 20 640, 15
Сокращение издержек на уровне поставщиков n Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах n Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий n n и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены Перейти на более дешёвые товары-заменители. Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек. Интегрироваться «назад» , чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов, однако на практике это редко осуществимо Компенсировать высокие издержки в данном звене за счёт снижения их в других звеньях.
Сокращение издержек на этапе распространения n Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар. n Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат n Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров на более дешевые каналы распространения, а также интеграцию «вперёд» n Компенсировать высокие издержки в данном звене за счёт снижения их в других звеньях Сокращение издержек в собственной деятельности компании -Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности -Исключить затратные виды деятельности -Выявить виды деятельности, которые можно поручить подрядчикам -Инвестировать средства в экономичные технологии -Упростить конструкцию товара -Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других
Пример (про японцев
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК n Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. n Сравнительный анализ издержек - надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.
4. Оценка конкурентной устойчивости компании КФУ/мера силы Вес Своя компания Качество продукции 0, 10 8 (0, 80) 5 (0, 50) 9 (0, 90) 6 (0, 60) Репутация/имидж 0, 10 8 (0, 80) 7 (0, 70) 10 (1, 00) 6 (0, 60) Технология 0, 05 8 (0, 40) 5 (0, 25) 4 (0, 20) Материальнотехническое оснащение 0, 05 9 (0, 45) 7 (0, 35) 10 (0, 50) 6 (0, 30) Современные методы 0, 05 9 (0, 45) 7 (0, 35) 9 (0, 45) 6 (0, 30) Финансовые ресурсы 0, 10 5 (0, 50) 4 (0, 40) 7 (0, 70) 4 (0, 40) Способность конкурировать по цене 0, 25 5 (1, 25) 9 (2, 25) 7 (1, 75) 4 (1, 00) Взвешенный рейтинг силы Соперник А Б В
IV. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
Основные стратегии конкуренции 1. 2. 3. 4. 5. Базовые стратегии конкуренции : типизация и общая характеристика. Наступательные стратегии и оборонительные стратегии для сохранения конкурентного преимущества Стратегии развития Выбор стратегий в молодых , зрелых, сокращающихся отраслях. Десять принципов формирования успешной стратегии
Выбор стратегии РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ На основе чего? Базовые стратегии На основе цены Дифференцирование Фокусирование В каком направлении? Стратегии развития Отказ Консолидация Проникновение на рынок Разработка продукта Разработка рынка Диверсификация -связанная -несвязанная Как? Альтернативные методы Внутренние развитие Поглощения Совместная разработка/альянсы
1. Базовые стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке Более низкие затраты Широкий круг клиентов по всему рынку Рыночная цель Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации
Стратегия лидерства в издержках Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов Лидер в издержках имеет возможность установить цену ниже, чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня прибыльности. Если другая компания в отрасли захочет снизить цену, лидер в издержках будет большую маржу, чем его конкуренты Если конкуренция в отрасли нарастает и компании начинают конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя более уверенным в конкурентной борьбе Лидерство в издержках Продуктовая дифференциация Сегментация рынка Узкая компетентность Массовый рынок Производственный менеджмент и управление поставками
Стратегия лидерства в издержках Преимущества Соперникипо отрасли …защита за счет ценовых преимуществ Продукты заменители Входные барьеры …другим компания сложно войти на рынок и принять цену лидера Cost-leadership (ПЗ) …если ПЗ выходит на рынок, у компании есть возможность снизить цену на свой товар и конкурировать, отстояв свою долю на рынке Ключевые покупатели Ключевые поставщики …фирма будет менее подвержена их влиянию по сравнению с конкурентами, так как имеет резерв повышения себестоимости …фирма будет менее чувствительна к их влиянию за счет низкой цены
Стратегия лидерства в издержках Недостатки Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться с лидером по издержкам его же методами. Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по издержкам Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимости может забыть о предпочтениях потребителей Не создаются условия для внедрения новых технологий * Adapted from Strategic management theory : an integrated approach. Hill, Charles W. L. Houghton Mifflin, 2001
Стратегия дифференциации Привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов, предложение товара с уникальными свойствами. Преимущества: -Преимущество перед конкурентами основано на лояльности потребителя -Лояльность потребителя является главным барьером для конкурентов и для товаров-заменителей
Риски и недостатки: Создание дифференцирующего свойства, которое не имеет ценности в глазах потребителя, не снижает его затрат Чрезмерно высокая цена дифференциации Опасность имитации ценных свойств товара конкурентами Отказ от оповещения потребителя о дополнительных свойствах товара Недостаточное понимание, какие именно свойства товара потребитель считает ценными
Способы создания дифференциации: -Придание товару потребительских свойств, снижающих затраты потребителя на его использование -Повысить эффективность использования товара -Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие нематериальные преимущества (например, статус, безопасность) - Расширить возможности применения товара и т. д.
Стратегии фокусирования (нишевые стратегии) Конкурентное преимущество обеспечивается за счет ориентации на более узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек или же за счет дифференциации. Условия для успешного применения нишевых стратегий: -достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста -отсутствие интереса к сегменту со стороны конкурентов -достаточное количество сегментов и ниш в отрасли -наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов Риски: появление конкурента, стирание различий между нишами, трансформация нужд сегмента
2. Шесть основных типов наступательной стратегии n действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным n n сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война; n упреждающие удары.
Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их n Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. n Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Действия, направленные на использование слабостей конкурента n n n Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка. Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию. Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.
Одновременное наступление на нескольких фронтах n Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т. д. ) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей. n Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.
Захват незанятых пространств n Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные "захваты" изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора
Партизанская война Существует несколько способов ведения партизанской войны: n Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов. n Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника. n Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор изза обилия различных моделей товара конкурентов). n Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента). n Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников. n Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им
Стратегия упреждающих ударов n n n Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов. Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе. Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д. Обеспечить себя престижной клиентурой. Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.
Выбор объекта атаки 1. 2. 3. 4. Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы, однако атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов недостаточно. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому крупной фирме легко переманить их крупнейших и лучших клиентов.
Виды конкурентных преимуществ n наличия более низких издержек при разработке товара; n наличия более низких издержек при производстве товара; n наличия характеристик товара, которые в большей степени n n удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара; возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание; возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно; возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта; возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества Назначение оборонительной стратегии – снизит риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами 2 типа оборонительной стратегии: 1. Перекрытие возможных путей атаки 2. Демонстрация способности к ответным действиям
Перекрытие возможных путей атаки Компания воздвигает на пути потенциального агрессора разнообразные препятствия, например, разрабатывает альтернативные технологии, новые модели товаров, расширяет ассортимент, включает в ассортимент недорогие модели, приглашает талантливых специалистов, повышает приверженность потребителей, предоставляет скидки дилерам и дистрибьюторам, и пр.
Демонстрация способности к ответным действиям Цель – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат.
Способы: n Публичные заявления руководства компании о намерении любой n n n ценой сохранить свою долю рынка Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего спроса и прогнозируемого роста рынка Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах и пр. в расчете на то, что конкуренты отложат активные действия до выяснения достоверности информации Обнародование намерения компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий» Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании Заставить конкурентов усомниться в перспективах прибыльности, используя методы финансовой отчетности, занижающие реальные показатели прибыли
3. Стратегии развития: матрица Томпсона и Стрикленда Быстрый рост рынка 1. Пересмотр стратегии 1. Концентрация 2. Горизонтальная интеграция или слияние 2. Вертикальная интеграция. 3. Вертикальная интеграция 3. Центрированная (родственная) диверсификация 3. Сокращение Сильная конкурентная позиция 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция 1. Центрированная диверсификация 1. Сокращение расходов 2. Слияние с конкурентами 3. Диверсификация 4. Сокращение 5. Ликвидация 2. Конгломеративная (неродственная) диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли 4. Вертикальная интеграция Медленный рост рынка
Стратегии развития бизнеса n Стратегии концентрированного роста (стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития продукта, стратегия развития рынка); n Стратегии интегрированного роста (стратегии прямой и обратной вертикальной интеграции); n Стратегии диверсифицированного роста (родственная, неродственная, комбинированная диверсификация); n Стратегии сокращения (ликвидация, «сбор урожая» , сокращение, сокращение расходов).
4. Особенности зарождающихся отраслей n Высокая неопределенность рынка n Технологические ноу-хау являются собственностью предприятийn n n n пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Стратегии в зарождающихся отраслях Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: n Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли n Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции n Постараться получить преимущества первого хода n Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. n Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. n После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. n Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей. n Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
Основные особенности зрелых отраслей n Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению n n n n прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Стратегии в зрелых отраслях Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: n Оптимизация номенклатуры продукции n Больший упор на совершенствование производства. n Большее внимание снижению издержек n Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям n Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене n Выход на международные рынки.
Стратегии в застойных и затухающих отраслях Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: n Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. n Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. n Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
Стратегии в фрагментированных отраслях К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: n Строительство и эксплуатация типовых предприятий. n Работа с низкими издержками n Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции n Специализация на типах продукции n Специализация на типах потребителей ' n Концентрация в ограниченной географической зоне.
Десять принципов разработки успешной стратегии -Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие позиции компании в долгосрочной перспективе -Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов -Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества -Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях -Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов -Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных -Не снижайте цены, не имея значительного преимущества по издержкам -Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров -Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям -Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и ценовой войне, что убыточно для всех.
V. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Диверсификация – это расширение сферы деятельности компании за счет новых видов бизнеса. Диверсификация бывает родственная (или центрированная) и неродственная (или конгломеративная). Когда начинать диверсификацию? -когда сужаются возможности развития текущего бизнеса -когда диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании -когда можно перенести имеющиеся компетенции и возмож ности в другие отрасли -когда диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства -когда у компании есть финансовые возможности для диверсификации
Три критерия целесообразности диверсификации: 1. Критерий привлекательности отрасли 2. Критерий затрат на вхождение в отрасль 3. Критерий дополнительных выгод
Родственная диверсификация – диверсификация в родственные отрасли, т. е. отрасли, у которых существуют конкурентно-значимые (стратегические) соответствия видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Стратегическое соответствие – совпадение звеньев цепочки ценностей, позволяющие обмениваться ценным опытом и ноу-хау, совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе, налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно-ценных возможностей и ресурсов. Родственная диверсификация позволяет: n сохранить единство бизнеса n получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации n диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе n снижение издержек благодаря эффекту масштаба
Неродственная диверсификация - n проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды n использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Требования, к будущим приобретениям: -соответствие корпоративным целям прибыльности -отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, и т. д. -отрасль со значительным потенциалом роста -отсутствие неурегулированных споров, претензий и т. п. -устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике
Стратегии вхождения в новую отрасль n Приобретение действующей компании (быстро, преодолеваются различные барьеры, однако сложно найти подходящую по цене компанию, которая соответствовала бы критерию затрат на вхождение); n Создание нового предприятия (имеет смысл, если есть время на «раскрутку» , конкуренты пассивные, в основном мелкие компании, есть уникальный продукт и т. п. ) n Совместное предприятие (имеет смысл, когда при этом уменьшаются риски и растет эффективность использования ресурсов, преодолеть торговые и культурные барьера, когда этому содействует политика правительства, и т. п. )
Оценка стратегий диверсифицированной компании n Анализ диверсифицированной компании: 1. Анализ текущей стратегии компании 2. Анализ привлекательности отраслей (долгосрочная, сравнительная, сочетание отраслей) 3. Анализ конкурентоспособности 4. Анализ стратегического соответствия 5. Анализ ресурсной базы 6. Оценка производительности 7. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов (варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка к отделению) 8. Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании
Основные характеристики диверсифицированной компании, учитываемые при анализе текущей стратегии Распределение инвестиций и ресурсов м/у подразделениями корпорации Повышение эффективности за счёт стратегического соответствия Отделение слабых или непривлекательных подразделений Масштаб диверсификации: узкая ( в 1 или несколько отраслей) или широкая Стратегия Характер диверсификации: родственная, неродственная, комбинированная корпорации География рынков: национальные, мультинациональные, глобальные Освоение новых отраслей путём приобретений, слияний, создания новых альянсов Укрепление позиций в существующих отраслях за счёт новых приобретений Диверсифицированной
Оценка привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле Объём рынка и прогнозируемые темпы роста Интенсивность конкуренции Возможности и угрозы Сезонные и циклические факторы Ресурсная база Межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие n Прибыльность отрасли n Социальные, политические, юридические и экологические факторы n Неопределённость будущего отрасли и предпринимательский риск n n n
Оценка конкурентоспособности подразделений компании n Относительная доля рынка n Относительные издержки производства ( по сравнению с конкурентами) n Конкурентоспособность по свойствам товара n Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей n Альянсы и партнёрства с поставщиками и/или потребителями n Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании n Технологические и инновационные возможности n Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли n Относительная прибыльность
Модели «портфельного анализа» n Матрица «рост – доля на рынке» (BCG, Бостонская матрица) n Матрица «привлекательность отрасли – положение предприятия на рынке» (матрица General Electric); n Матрица «жизненного цикла отрасли» (матрица Хофера)
Высокие % Низкие Темпы роста рынка Матрица «рост – доля на рынке» (BCG, Бостонская матрица) Сбалансированные потоки Генераторы потоков Высокая Потребители средств Сбалансированные потоки Низкая единицы Относительная рыночная доля
Анализ портфеля продукции: матрица BCG Темпы роста рынка Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка и относительной рыночной долей компании >1 <1 Размер круга определяется долей объема продаж в портфеле компании % 1 Относительная доля рынка
Матрица BCG показывает три фактора, определяющие позицию продукта: Темпы роста рынка Корректируется относительно темпов инфляции и при построении берется значение в % Относительная рыночная доля продукта Под относительной долей понимается доля отдельно взятой компании относительно компании-лидера на рынке Продажи продукта в денежном выражении Стоимость продаж в денежном выражении показывается как круг, площадь которого пропорциональна доле этой стоимости в общем портфеле компании и располагается в координатах : «относительная рыночная доля» и «темп роста рынка»
Матрица GE привлекательность отрасли – сильные стороны организации • Относительная доля на рынке • Размер и темп роста рынка • Отраслевая норма прибыли (фактическая и прогнозируемая) • Острота конкуренции • Сезонность • Цикличность • Технология и потребность в капитале • Социальные, экологические, законодательные и человеческие факторы • Формирующиеся возможности и угрозы • Барьеры для входа и выхода Долговременная привлекательность образовательной сферы • Наличие компетентности в ключевых вопросах • Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами • Способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису • Относительная ситуация с удельными затратами • Знание покупателей и рынков • Технологические возможности • Качество управления Сильные стороны/ Конкурентоспособность Сильные Средние Слабые Высокая Средняя Низкая Низкий приоритет с точки зрения инвестирования Средний приоритет с точки зрения инвестирования Высокий приоритет с точки зрения инвестирования
Матрица жизненного цикла (матрица Хофера) Сильное Среднее Слабое Ранняя стадия развития Стадии жизненного цикла А С «Взлет» отрасли В Быстрый рост Конкурентная реорганизация Зрелость D F E G Насыщение рынка H Стагнация/упадок отрасли Конкурентное положение хозяйственной единицы
Скачать презентацию САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Международная высшая
стратегический менеджмент 2012.ppt