Санкт-Петербургский государственный политехнический университет МАГЕР Владимир Евстафьевич доцент, к. т. н. , ст. н. с. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ
Основные термины Высшее руководство Миссия, цели, стратегия, задачи, планирование, организация и обеспечение процессов, мотивация персонала, управленческий контроль, распоряжение финансами, представительство Поставщики Товары: сырьё, материалы, комплектующие, оборудование, инструмент… Услуги: Энергия, коммунальные, транспорт, связь, ремонт… Контрагенты (субподрядчики) Заказчики Организация Ресурсы: Потребители, другие организации, клиенты, заинтересованные лица, пациенты, зрители, студенты, адресаты, …. 1) Персонал и его квалификация 2) Время 3) Деньги
Основные термины в управлении качеством ЗАКАЗЧИК — человек или круг людей, для которых Вы существуете Виды заказчиков: организации или люди; потребители; покупатели; пациенты; клиенты; студенты; заинтересованные лица; адресаты, . . . . Типы заказчиков: внешние те, кто выбирает и платит за Ваши продукцию, услуги, информацию внутренние люди и подразделения, взаимно зависимые в процессе производства продукции или услуг УДОВЛЕТВОРЕННЫЙ ЗАКАЗЧИК: Внешний заказчик, который в будущем: Ø купит снова Вашу продукцию или услуги Ø рекомендует Вашу продукцию или услуги другим заказчикам Внутренний заказчик, который в будущем Ø будет “на отлично” выполнять свою часть работы, т. е. мотивирован
Основные термины в управлении качеством КАЧЕСТВО УДОВЛЕТВОРЁННЫЙ ЗАКАЗЧИК С И С Т Е М А — согласованное взаимодействие людей, информации и процессов внутри организации для достижения поставленных целей СИСТЕМА КАЧЕСТВА СЛАЖЕННОСТЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА — систематизированное и документированное улучшение качества во всех процессах в организации и на каждом рабочем месте Отсутствие качества выражается в наличии проблем ПРОБЛЕМА — нежелательный результат работы
Организация и её участники Учредители Дивиденды Правительство Налоги Руководство Базовый капитал Инфраструктура, обслуживание Прибыль Процесс управления Зарплата ОРГАНИЗАЦИЯ Деньги Заказчики Работа Персонал Продукция Проценты Деньги Продукция Кредиторы Деньги Благосостояние Поставщики Общество
Основные роли высшего руководства организации 1. Разработка миссии, целей и стратегии 2. Планирование деятельности 3. Работа с ПЕРСОНАЛОМ (наём на работу, МОТИВАЦИЯ, повышение квалификации, оплата труда …) 4. Работа с поставщиками 5. Работа с заказчиками 6. Организация процессов деятельности 7. Обеспечение процессов деятельности 8. КОНТРОЛЬ 9. Распределение финансов 10. Представительские функции
Мотивация МОТИВЫ – активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано !!! (Это может быть упорная работа с энтузиазмом, но также уклонение от работы «в знак протеста» ). Главный стимул разработки теории мотивации – вопрос: «Почему человек мотивирован к работе по чужому заданию ? » , учитывая результат: R=Mx. A
Мотивация Теория “X”: Человек по природе ленив, и заставить его работать можно только методами принуждения и наказания. Теория “Y”: Человек по природе нацелен делать работу хорошо, и роль руководства состоит в том, чтобы помочь ему в этом стремлении. Противоречие: Тот, кто всю жизнь воспитывался в рамках теории “X”, не может за один день изменить своё поведение. Теория “Z”: Мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым.
Мотивация Сотрудник должен: 1) Быть знаком с успехом. Успех – это реализованная цель, которую нужно формировать вместе, учитывая интересы сотрудника 2) Иметь возможность «узнать себя» в результатах своего труда, выразить себя в труде 3) Ощущать свою значимость. Для себя он – важнейшая формула, и чувство собственного достоинства превыше всего. Противодействие: Мотивация – это манипуляция сознанием (!) Оптимальная мотивация: Обе стороны оказываются удовлетворенными.
15 критериев, мотивирующих организацию труда 1. Любые действия должны быть осмысленными (особенно со стороны тех, кто требует действия от других). 2. Большинство людей испытывают радость от работы и хотят, чтобы их действия были важны для кого-то. 3. Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности, и не хочет, чтобы решения относительно его деятельности принимались без его участия. 4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в результатах, которые должны получить имя создателя. Некоторые руководители «украшают себя перьями» , добытыми подчиненными, что «портит кровь» сотрудникам 5. Каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, и рассчитывает на интерес.
15 критериев, мотивирующих организацию труда (продолжение) 6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый хочет знать, насколько важен его труд для общего успеха. 7. Каждый человек стремится к успеху. 8. Успех без признания приводит к разочарованию. Хорошо работающий сотрудник рассчитывает на признание и поощрение – моральное и материальное. 9. Сотрудники нуждаются в оперативной информации и доступе к ней, в т. ч. касательно результатов их работы. 10. Сотрудники хотят, чтобы даже позитивные решения об изменениях в их статусе или работе принимались с их ведома, с учетом их знаний и опыта.
15 критериев, мотивирующих организацию труда (продолжение) 11. Каждому нужна информация о качестве собственного труда, причем сотруднику она важнее, чем начальнику. 12. Для всех контроль со стороны неприятен. Максимальный выигрыш – самоконтроль. 13. Большинство людей стремятся приобрести новые знания в процессе работы. Повышенные требования воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные. 14. Старания и достигнутые результаты не должны приводить к тому, что сотрудников больше нагружают, особенно если это не вознаграждается. Так убивают инициативу ! Мотивация – не охота за секундами, а возможность самовыражения и самореализации. 15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом ?
Мотивация Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом.
Лояльность и мотивация Для любого работника нет ничего более обескураживающего, чем чувствовать, что его собственной мотивации явно недостаточно, и она должна «подкрепляться» его боссом. Достаточно редко приходится прибегать к драконовским мерам, чтобы заставить ваших людей работать; большинство из них любит свою работу. Tom De. Marco и Tim Lister Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гигиены» - их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост - все то, что обогащает работу. Frederick Herzberg
АНТИМОТИВАЦИЯ Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: Стадия 1: Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
АНТИМОТИВАЦИЯ Стадия 2: Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации, ощущение собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
АНТИМОТИВАЦИЯ Стадия 3: Подсознательные надежды. Подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
АНТИМОТИВАЦИЯ Стадия 4: Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
АНТИМОТИВАЦИЯ Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
АНТИМОТИВАЦИЯ Стадия 6: Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Мотивация групп «Разделяй и властвуй» (Людовик XI, XY век) 1. Помогите группе испытать общий успех. 2. Укрепите доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к её лидеру. 3. Культивируйте чувство принадлежности к группе (общегрупповые мероприятия). 4. Позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и обеспечивала престижность. 5. Поддерживайте веру в РЕАЛЬНОСТЬ стоящих перед группой целей.
8 способов мотивации 1) Деньги – не за отсиженное время на работе, а за результаты. 2) Одобрение – то, чего люди хотят больше секса и денег. 3) Действие – сотрудники становятся совладельцами. 4) Вознаграждение свободным временем. 5) Взаимопонимание и проявление интереса к сотруднику (неформальный контакт). 6) Продвижение по служебной лестнице и личный рост – требует серьёзных финансовых затрат руководства. 7) Предоставление самостоятельности и любимой работы. 8) Призы – зависит от воображения руководителей, особенно в условиях дефицита.
Монетарная мотивация Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Существует несколько основных положений о премиях: - Премии не должны быть слишком общими, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты; - Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. − Должен существовать какой-либо приемлемый метод оценки этого увеличения производительности. − Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. − Дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Демотиваторы Аксиома 1. «Неважно какая у вас система менеджмента, если никто не собирается ее соблюдать» . Работники на местах часто не стремятся соблюдать правила, инструкции, процедуры и т. п. ! Этому есть причины (Александр Глазунов). Аксиома 2. «В организацию нанимаются уже мотивированные сотрудники» , поскольку этот выбор они делают добровольно. Аксиома 3. «Несовершенство действительной системы менеджмента приносит больше вреда, чем ее несоблюдение» . Аксиома 4. «То, к чему мотивируете, — важнее, чем как» . Универсальных методов мотивации не существует - есть самый подходящий для конкретной ситуации. Аксиома 5. «Не все места для неудачников уже заняты» . Историй о тех, кто применил известные методы мотивации и проиграл, намного больше, чем об удачах. Они не менее, а может даже и более, поучительны для тех, кто решился изменить поведение других людей в своих интересах.
Контроль Одна из важнейших управленческих задач, ВЫСШАЯ УСЛУГА, предоставляемая руководством персоналу. Это - постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и делает это знание достоянием всех. Если не доводить ЦЕЛЬ до подчиненных – нечего контролировать !
Контроль не нравится никому – ни контролируемым, ни контролирующим ! Результат неоправданного контроля: каждый находится подозрением и уже поэтому наполовину виновен (? !) Неправильный контроль вызывает страх – (контроль только по результатам – рейтинги преподавателей, балльная оценка – Деминг). Подчинённые ищут контактов с шефом ! (Отсутствие контроля демонстрирует малозначительность работы).
Контроль Кто должен осуществлять контроль ? Непосредственный руководитель, но также и высший руководитель (при разделении функций). Как контролировать ? Контроль не должен превратиться в «специальный процесс» . Не давать повода для вопроса: «Почему именно меня контролируют ? » Контроль результата – постоянная задача. Когда зафиксированы отклонения, уже ничего изменить нельзя. Необходим промежуточный контроль.
7 ошибок, вызывающих отрицательное отношение к контролю 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Не формируйте досье сотрудника с одними «негативами» . 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Шеф не может отвечать за всё. 3. Скрытый контроль вызывает только досаду, в особенности «стукачи» и «тайные контролёры» 4. Контролируйте не только «любимый участок» все процессы деятельности одинаково важны !
7 ошибок, вызывающих отрицательное отношение к контролю (продолжение) 5. Контроль – не проформа. Не нужно стесняться контролировать, кто не контролирует – не интересуется достижениями своих сотрудников. 6. Не контролируйте из недоверия. Люди склонны «проецировать» свои недостатки на других. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе ! 7. Не держите своих выводов при себе !
Интерпретация результатов контроля: два предубеждения 1. Люди имеют тенденцию игнорировать ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Человек, как правило, объясняет поведение других людей личностными факторами (интеллектом, способностями, мотивацией, особенностями восприятия). Это происходит даже в тех случаях, когда очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, именно ситуация или обстоятельства.
Интерпретация результатов контроля: два предубеждения 2. Люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы (невезение или особый характер проблемы, делающий невозможным ее разрешение).
Влияние предубеждений на интерпретацию результатов контроля 1) Начальник: если на работе дела идут плохо, он, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных. Если в неудачах обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. С другой стороны, если все идет нормально, начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними обстоятельствами. 2) Подчиненные: считают, что в их трудностях виновата ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Подчиненные объясняют свои успехи собственными личными качествами, а успехи начальства – ситуационными факторами.
Контролировать надо уметь ! Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения ! Кто открыт и честен – тот НАСТОЯЩИЙ ШЕФ !!! Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здорового разума господство силы. Г. Форд
Избавиться от страха и недоверия помогают: Предсказуемость Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет Понимание Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу Контроль Давайте людям возможность максимально влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте людям возможность принимать решения о собственном будущем Сочувствие Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники Pfeffer, Sutton, 2002
ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕФЕКТОВ ДОЛЖНО БЫТЬ НАПРАВЛЕНО НА УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА (различие подходов к реализации причин дефектов) Традиционный подход Подход TQM Стадии развития ситуации: Работник допустил ошибку Действия руководства Поиск виновного Поиск причин ошибки Последствия для работника Наказание Поощрение Последующие действия Скрытие ошибок Выявление причин ошибки Результат для организации Потери качества Улучшение качества
Скрытые проблемы: сопротивление изменениям Внедрение новой идеи: 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% Поддержка 48% 52% 56% 60% 64% 68% 72% 76% 80% Безразличие 10% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 2% Сопротивление
Как достичь увеличения благосостояния организации с минимальными вложениями Начинаем здесь ! TQM Благополучие организации и ее сотрудников Рост инвестиций Улучшение качества Система менеджмента качества Повышение прибыли Повторяющийся цикл Более удовлетворенные заказчики Рост и развитие: - расширение доли рынка, - расширение производства, - повышение производительности, - снижение издержек
МАГЕР Владимир Евстафьевич Департамент менеджмента качества СПб. ГПУ Тел. : (812) 552 7640 mv@mv. stu. neva. ru
Скачать презентацию Санкт-Петербургский государственный политехнический университет МАГЕР Владимир Евстафьевич доцент,
Мотивация.ppt