Санкт Петербургский государственный инженерно экономический университет Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ Учебно методический материал по дисциплине «Стратегический менеджмент» Составитель: к. э. н. , доцент Лукашевич М. Л. Санкт Петербург 2012 г.
Структура дисциплины • Понятие и элементы стратегического менеджмента • Содержание стратегии • Инструменты стратегического менеджмента • Процесс разработки стратегии • Контроль за реализацией стратегии
Рекомендуемая литература по стратегическому менеджменту 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; [пер. с англ. ] – М. : Эксмо, 2007. – 464 с. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. . – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с. Грант Р. Н. Современный стратегический анализ. 5 е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. – СПб. : Питер, 2008. – 560 с. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. – М. : ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез» , 2001. – 208 с. Джонсон, Джерри, Шоула, Кивен, Уиттингтон, Ричард Корпоративная стратегия: теория и практика, 7 е издание: Пер. с англ. – М. : ООО «И. Д. Вильямс, 2007. – 800 с. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2 е изд. /Р. Кох. – СПб. : Питер, 2003. – 320 с. Хан Дитгер/ Хунгенберг Харальд Пи. К. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича, и др. М. : Финансы и статистика, 2005. – 928 с. Рябинина Е. П. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / СПб. ГИЭУ 2010 Ансофф И. Стратегический менеджмент : Классическое издание / Пер. с англ. А. Н. Петрова 2009
Стратегические и оперативные решения • Стратегические решения – решения, связанные с изменением потенциала предприятия • Оперативные решения – решения, связанные с использованием имеющегося потенциала
Определение стратегического управления Стратегическое управление включает понимание стратегической позиции организации, стратегические варианты ее будущего и реализацию стратегии (т. е. преобразование стратегии в действие) Стратегическая позиция обусловлена воздействием на стратегию внешней среды, стратегическими возможностями организации (ресурсами и компетенцией), а также ожиданиями и влияниями заинтересованных сторон. Инструментом определения стратегической позиции служит SWOT анализ Чтобы сформировать стратегические варианты необходимо понять основания будущей стратегии на уровне бизнес единицы и корпорации, а также возможные направления стратегии и методы ее разработки. Реализовать стратегию значит создать условия для ее работы на практике (47): • Структурировать организацию • Организовать ресурсы и компетенции в рамках подходящей бизнес модели • Управлять реализацией стратегии (мотивировать, распоряжаться)
Десять школ стратегической мысли Генри Минцберга Предписывающие школы: 1. 2. 3. Стратегия как общий замысел Стратегия как план Стратегия как позиционирование Описательные школы: 4. Стратегия как мечта 5. Стратегия как процесс мышления 6. Стратегия как обучения 7. Стратегия как политика и власть 8. Стратегия как культура и идеология 9. Стратегия, определяемая внешней средой Конфигурационная школа 10. Стратегия, определяемая временем, местом и ситуацией Новые школы 90 -х годов 11. Стратегия как стратегическое намерение, основные деловые способности и выходы за пределы 12. Корпоративная стратегия как материнство
Терминология стратегии Термин Определение Пример из личной жизни Миссия Доминирующая цель, согласованная с ценностями и ожиданиями заинтересованных сторон Быть здоровым и иметь хорошую физическую форму Видение или стратегическое намерение Желаемое будущее состояние: стремление организации Пробежать Лондонский марафон Цель Общая формулировка цели Сбросить вес и укрепить мышцы Задание Выраженная в цифрах (если возможно) и ли более точная формулировка цели Сбросить 5 кг веса к 1 сентября и пробежать марафон в следующем году Стратегические возможности Ресурсы, деятельность и процессы. Некоторые из них уникальны и обеспечивают «конкурентное преимущество» Фитнес центр расположен недалеко, уже найдена удачная диета Стратегии Долгосрочное направление деятельности Регулярные тренировки, участие в местных марафонах, придерживаться выбранной диеты Бизнес-модель «Перемещение» товара, услуги, информации между участвующими сторонами Присоединиться к сообществу единомышленников (другими словами вступить в клуб любителей бега) Контроль Отслеживать этапы реализации, чтобы: оценивать эффективность стратегий и действий при необходимости корректировать стратегии и (или) действия Следить за своим весом, замерять километраж и время беговых тренировок: если прогресс удовлетворительный, ничего не предпринимать; в противном случае рассмотреть другие стратегии и действия
Понятие и элементы бизнес-модели компании Разработка будущей стратегии развития компании предполагает анализ нынешней и обоснование будущей бизнес модели (БМ). Любая бизнес-модель должна давать ответ на три ключевых вопроса: • как компания создает ценность для внешних клиентов; • как компания зарабатывает деньги; • как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.
Набор базовых элементов бизнес-модели • целевые группы клиентов; • каналы продаж; • механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов; • предложение ценности для клиентов (продукты, услуги и решения, предлагаемые клиентам); • цепочки создания ценности; • инфраструктура (которая необходима для создания ценности); • модель кооперации или сотрудничества с партнерами/поставщиками; • технологическая платформа; • структура затрат; • структура доходов; • схема финансовых потоков.
Стратегии предприятия
Cтратегии Стратегии – это комплексы мероприятий по достижению долгосрочных целей. При помощи стратегии предприятие пытается создать потенциал успеха, являющийся базой для конкурентных преимуществ в будущем. В своих стратегиях и тем самым при создании, развитии и реализации потенциала успеха и конкурентных преимуществ, предприятие учитывает как внешнюю среду, таки собственные ресурсы, способности и компетенции. Стратегии предприятия имеют несколько ключевых направлений и могут строиться на различных уровнях предприятия.
Цели и заинтересованные группы Цели Предприятие преследует, как правило, несколько целей: рост стоимости компании, удовлетворенность персонала и клиентов, удовлетворяющих интересы различных заинтересованных групп. К заинтересованным группам относятся: • Потребители • Работники • Собственники (акционеры) • Персонал, в том числе менеджмент • Поставщики • Кредиторы • Государство
Факторы и потенциал успеха • Факторы успеха условия, которые особенно важны для долгосрочного успеха и реализации долгосрочных целей предприятия (например, развертывание экспортной деятельности, проведение слияния или поглощения, вступление в международный стратегический альянс). Поэтому следует говорить об условиях, способствующих успеху, которые называют потенциалом успеха, или). • Потенциал успеха, или стратегические позиции успеха (СПУ) ресурсы, способности и компетенции, генерирующие конкурентные преимущества и реализующий долговременные цели предприятия. • Создание и поддержание потенциала успеха для каждой страны является центральной задачей менеджмента международного предприятия
Ресурсы и активы Под ресурсами понимаются все материальные (земля, оборудование) и все нематериальные активы (товары, системы и процессы) предприятия. Наибольшее значение для создания конкурентных преимуществ имеют нематериальные активы. Нематериальные активы разделяют на неосязаемые активы и на умения, навыки. Неосязаемые активы оцениваются как стоимость имущества (патенты, копирайты, торговые марки).
Компетенции Под компетенциями понимают знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Знание своих компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии. Для эффективного использования компетенций необходимо знать: • Уровень компетенции компании в данном виде деятельности по сравнению с лучшей фирмой в отрасли • Важность данного вида деятельности для дальнейшего развития фирмы. Из комбинации этих двух параметров вытекает, что заниматься следует только тем, в чем фирма особенно сильна и что имеет особую важность.
Компетенции В самом общем виде компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей: 1. Технологические ноу хау; 2. Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта (эффективность бизнес процессов); 3. Внешние контакты и связи. Набор ресурсов сам по себе в первую очередь носит характер скрытого потенциала успеха, и будущих конкурентных преимуществ, но не дает гарантии для самих конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества представляют собой позиционные преимущества отношению к предприятия конкурентам. по Индикатором конкурентных преимуществ выступает рыночная доля предприятия (абсолютная и относительная).
Спланированные и случайные стратегии • Спланированные стратегии – это стратегии, которые детально проработаны в результате тщательного анализа в ходе так называемого стратегического процесса: стратегического анализа, формулировки и выбора стратегий, реализации стратегий. • Случайные (ситуационные) стратегии это стратегии возникшие случайно как некая модель (образец) в потоке решений и действий предприятий: «просто получаются в итоге» .
Уровни стратегий • Корпоративные (общефирменные) стратегии (Corporate Strategy) • Стратегии конкуренции (Competitive Strategy) • Стратегии областей бизнеса (Business Strategy) • Функциональные стратегии (Functional Strategy). • Региональные стратегии (Regional Strategy)
Уровни разработки стратегий в концерне Siemens
Корпоративная стратегия На корпоративном уровне доминирующими являются вопросы: • в какие продуктовые области необходимо инвестировать, т. е. развивать, а какие ограничивать; • на каких рынках предлагать продукты. т. е. "Что (какие товары и услуги) мы должны предлагать? " и "Кому (каким рынкам) мы должны предлагать свои товары и услуги? ". Эти два вопроса могут быть связаны через продуктово рыночные стратегии, разработка которых и находится в центре корпоративной стратегии. Для разработки продуктово рыночных стратегий используются портфельные матрицы Построение продуктово рыночной матрицы это фактически выбор бизнеса, поэтому в сферу корпоративной стратегии включается структурирование бизнес единиц (бизнесов)
Корпоративные стратегии Корпоративная стратегия включает разработку портфеля стратегических областей бизнеса (strategic business area), в которых корпорация собирается действовать. • С точки зрения количества бизнесов в корпоративном портфеле различают монопродуктовую (single business strategy) и многопродуктовую стратегии (multi business strategy) , • С точки зрения связанности бизнесов в корпоративном портфеле различают корпоративную стратегию связанной (горизонтальной и вертикальной) диверсификации (related diversification) и корпоративную стратегию несвязанной диверсификации (unrelated diversification). • В рамках стратегии горизонтальной диверсификации в корпоративный портфель включаются бизнесы, связанны между собой по рыночным и продуктовым признакам (продукты питания, предметы роскоши, транспорт) • В рамках стратегии вертикальной интеграции в корпоративный портфель включаются бизнесы, находящиеся на разных стадиях цепочки ценностей: – При стратегии вертикальной интеграции «назад» бизнесы, стоящие на начальных стадиях производства конечной продукции. – При стратегии вертикальной интеграции «вперед» - производство конечной продукции, создание собственных брендов и оказание услуг конечным потребителям.
Стратегии конкуренции Определяет форму, в которой фирма борется на выбранных рынка с выбранными продуктами со своими конкурентами. Каждое предприятие должно определить конкурентную ситуацию на рынке, чтобы смочь выдержать конкурентную борьбу. Портер предложил три базовых стратегий конкуренции: • лидерство по издержкам, • дифференцирование и • концентрация на проблемах (фокусировка на издержках и нишах). В качестве аналитических инструментов определения конкурентной ситуации выбора стратегий используются "модель пяти сил конкуренции в отрасли", "модель цепочки ценностей «, модель стратегических групп и "кривая опыта".
Стратегии областей бизнеса (Business Strategy) • Эти стратегии направлены на продуктово рыночную ситуацию или конкурентные позиции отдельной бизнес единицы или области бизнеса. Поскольку бизнес стратегия должна определяться общефирменной продуктово рыночной стратегией, область решений для бизнес стратегий относительно узка. Методы формулирования бизнес стратегий примерно те же самые, что и для продуктово рыночных стратегий предприятия в целом.
Функциональные стратегии (Functional Strategy) • Устанавливают принципиальные цели и мероприятия для функциональных областей (сфер) деятельности фирмы (НИОКР, производство, маркетинг, персонал, организация и т. п. ). Поскольку функциональные стратегии должны подчиняться продуктово рыночным корпоративным стратегиям, а также по возможности бизнес стратегиям, то функциональные стратегии выводятся дедуктивно из этих стратегий. • К функциональным стратегиям относятся также и региональные стратегии. • Для планирования функциональных стратегий используются тот же методический аппарат, что и для продуктово рыночного планирования
Ключевые задачи менеджмента С точки зрения ключевой задачи менеджмента, состоящей в координации предприятия и внешней среды, необходимо ответить на четыре фундаментальных вопроса: • Какие ключевые переменные внешней среды и предприятия имеют значение для будущего развития фирмы? • Какие методы прогнозирования (анализа) развития внешней среды и предприятия целесообразно применить? • Из каких источников может быть получена важнейшая информация о внешней среде и фирме? • Каким образом можно включить результаты прогноза в процесс стратегического планирования ?
Традиционный подход к разработке стратегии (миссия-цели-стратегии) Этап 1. Разработка видения предприятия в целом Видение предприятия – это ориентированное в будущее заявление о базовых целях и принципах компании, формулируемое собственником (генеральным директором). Видение должно содержать три главных компонента: • Миссию компании (имеющиеся в настоящий момент и предполагаемые в будущем продуктовые, рыночные и географические области деятельности, а также методы конкуренции, позволяющие обеспечить желаемые конкурентные позиции) • Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) и описание их взаимосвязей в отношении использования общих ресурсов и активов компании. При этом под СБЕ понимаются оперативные единицы или объекты планирования, которые в конкурентной борьбе с четко определенными конкурентами поставляют для четко выделенной группы потребителей (покупателей) определенные группы товаров и услуг. • Корпоративную философию.
Традиционный подход к разработке стратегии (миссия-цели-стратегии) Этап 2. Определение исходных стратегических позиций и перспектив компании и разработка стратегических установок на будущее разработка на базе сформулированного видения компании, ревизии ее стратегического потенциала (технологий, продуктов, финансов, персонала) и сценариев развития внешней среды, критически важных направлений стратегического развития компании в целом. На этом этапе видение трансформируется в цели и ограничения, на базе которых разрабатываются бизнес стратегии и функциональные стратегии.
Традиционный подход к разработке стратегии (миссия-цели-стратегии) Этап 3. Разработка миссий (бизнес-контрактов) для отдельных СБЕ Этот этап состоит из описания настоящих и будущих товарных, рыночных и географических сегментов, в которых будет конкурировать каждая СБЕ, и постановке целей по каждой СБЕ. Этап 4. Формулирование бизнес-стратегии и общих программы действий по каждой СБЕ Методически этот этап похож на этап 2. На основе миссии СБЕ, проведенного аудита СБЕ (анализ сильных слабых сторон) и перспектив развития внешней среды (анализ шансов возможностей) СБЕ формулируются стратегии СБЕ (бизнес стратегии) и разрабатываются укрупненные программы действий по каждой СБЕ.
Традиционный подход к разработке стратегии (миссия-цели-стратегии) Этап 5. Формулирование функциональных стратегий: участие в планировании бизнес стратегии, принятие или отклонение проектов бизнес стратегии и формулирование обобщенной программы действий для всех функций Этап 6. Консолидация бизнес- и функциональных стратегий Этапы 7 и 8. Определение и оценка специфических (частных) программ действий на уровне СБЕ и функциональных подразделений Этап 9. Распределение ресурсов и определение критериев оценки результатов для управленческого контроля Этапы 10, 11 и 12. Финансовый цикл стратегического планирования: разработка бюджетов СБЕ и функциональных подразделений
Новое определение стратегии Обычно стратегию определяли как интегрированную совокупность действий, ведущих к устойчивому преимуществу перед конкурентами. Это определение по прежнему применимо к структурам традиционных отраслей промышленности, характеризуемых низкой степенью неопределенности. Однако в ситуациях, связанных с высокой степенью неопределенности, стратегия, скорее всего, потребует осуществления не одной интегрированной совокупности действий; возможно, возникнет необходимость проработки разнообразных вариантов, принятия менее масштабных решений и так далее. Новое определение звучит так: стратегия — это некий набор решений, которые направляют и формируют последующие действия компании, которые не так просто изменить после принятия и которые оказывают самое большое влияние на достижение компанией своих стратегических целей. • • Этот набор решений включает: выбор стратегической позиции компании, определение источника или источников получения преимуществ перед конкурентами, разработку бизнес концепции и создание систем приращения стоимости, приспособленных к целям компании.
Выбор стратегической позиции В зависимости от своих честолюбивых устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций: приспосабливание, активное формирование рынка или сохранение за собой права действовать. • Приспосабливание — наиболее часто встречающийся выбор. Компания анализирует внешние условия и затем намечает для себя ряд действий, соответствующих этому окружению. Хотя различные уровни неопределенности могут потребовать различных действий, психология здесь всегда одна и та же: использование известных возможностей и реагирование на известные риски. • Активное формирование рынка означает попытку компании изменить окружающую обстановку в своих интересах. Такие компании изобретают совершенно новые продукты, в отношении которых существует лишь скрытый спрос, видоизменяют базовую структуру своей отрасли или разрабатывают совершенно новые методы конкуренции. Они считают, что способны оказывать настолько сильное влияние на деловой мир, что им ни к чему тщательный анализ текущего окружения. Такая уверенность может основываться на силе идеи или на неизменном превосходстве перед конкурентами: если существует неопределенность относительно направления развития отрасли, лучшим выбором могут стать смелые шаги по формированию рынка. • Сохранение права действовать — ни к чему не обязывает компанию. Эта стратегическая позиция означает совершение только тех действий, которые в дальнейшем позволят компании сохранить возможность превращения в сильного игрока. Это не абсолютная пассивность, а скорее, накопление знаний. Некоторые компании умеют использовать одновременно элементы всех трех позиций, и выбор компанией своего стратегического положения может изменяться по мере трансформации окружающих условий. Тем не менее, большинству компаний следовало бы стремиться к тому, чтобы занять на рынке одну доминирующую позицию.
Факторы, определяющие миссию компании
Стратегические бизнес-единицы Стратегическая бизнес единица (СБЕ) – это наименьшая продуктово рыночную комбинация, для которой можно идентифицировать потенциал успеха и разработать соответствующую стратегию по реализации этого потенциала; по аналогии СБЕ может быть сформирована сервисно рыночная комбинация для предприятия, оказывающего услуги.
Критерии выделения СБЕ General Electric 1. СБЕ должна выполнять собственные, не зависящие от других СБЕ, рыночные задачи ("unique business mission") 2. СБЕ должна иметь в своем распоряжении один продукт или однозначно идентифицируемую интегрированную продуктовую группу. Продукт или продуктовая группа должна в принципе быть независимой от других продуктов предприятия относительно цен, качества, воздействия производственного регулирования. 3. СБЕ должна быть полноценным конкурентом на рынке, а не только внутренним поставщиком предприятия 4. СБЕ должна быть объектом интегрированного стратегического планирования, т. е. для неё должны определяться цели, рынки и продукты. Решения об инвестициях, организации, планировании и контроле, необходимые для реализации стратегии, должны приниматься независимо от других СБЕ должна быть в состоянии создавать потенциал успеха и бороться за стратегические позиции на рынке.
Цепочка ценности Майкла Портера
Стратегии конкуренции Майкла Портера
Путь к цели : система показателей DU PONT
Модель отраслевой конкуренции Майкла Портера
SWOT– анализ Сильные стороны/ Strengths (S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Возможности, шансы Opportunities (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Список возможностей (шансов) Список угроз (рисков) 1. 2. 3. 4. 5. 6. SO-стратегии 1. 2. 3. 4. 5. 6. Угрозы, риски/ Threats (T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Список сильных сторон Слабые стороны/ Weaknesses (W) Использование собственных сильных сторон для реализации внешних возможностей ST-стратегии 1. 2. 3. 4. 5. 6. Использование собственных сильных сторон для защиты от внешних угроз Список слабых сторон WO-стратегии 1. 2. 3. 4. 5. 6. Преодоление собственных слабых сторон через использование внешних возможностей WT-стратегии 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ограничение (локализация) собственных слабых сторон и избежание внешних угроз
SWOT-анализ на примере компании BMW Сильные стороны/ Strengths (S) Слабые стороны/Weaknesses (W) 1. Качество продукции с 1989 г. повысилось на 25% 2. BMW обладает в сфере производства огромным потенциалом гибкости 3. BMW имеет собственный центр НИОКР и поэтому располагает очень компетентным "резервуаром знаний" ("Think-tank") 4. В прошедшие годы BMW рос быстрее отрасли в целом 5. BMW сфокусировал свои знания и умения в области автомобилестроении 6. BMW был в начале 90 -х годов единственным предприятием отрасли, которое в оперативной сфере работало прибыльно 7. BMW в 1992 -1993 году получил прибыль в размере 516 млн. ДМ; остальные производители автомобилей получили убытки 8. Хорошо проявила себя гибкая система рабочего времени, принятая на BMW 9. На BMW эффективно взаимодействуют топ-менеджмент, трудящиеся и производственный совет 1. Уровень оплаты труда на BMW превышает соответствующий уровень зарубежных производителей автомобилей 2. BMW участвует в относительно немногих стратегических альянсах 3. BMW продавал на американском и японском рынках существенно меньше, чем Mercedes-Benz, автомобилей класса "Люкс" (машины 7 -класса BMW против S-класса Mercedes) 4. BMW имеет на начало 90 -х годов по сравнению с иностранными конкурентами только одну торговую марку 5. Машины 8 -класса BMW продаются существенно хуже, чем автомобили SL-класса Mercedes (Производственные показатели: 1991 - 9517; 1992 - 2453; 1993 - 3099) Возможности/ Opportunities (O) SO стратегии WO стратегии 1. Растущая плотность городского движения требует более компактных автомобилей 2. Все больше молодых людей располагает средствами, позволяющими купить машину 3 класса 3. Объединение Германии открыло возможность создания заводов в Восточной части Германии 1. Внедрение на рынок BMW 3 -класса-компакт откроет нишу относительно дешевых, компактных и одновременно мощных и безопасных автомобилей (01 + 02/S 2 + S 3) 2. Строительство и расширение завода BMW в Айзенахе (Тюрингия) (03/S 5 + S 6 + S 7) 3. Разработка небольшого автомобиля для городского движения Z 13 (01/S 2 + S 3) Угрозы/Theats (T) ST стратегии WT стратегии 1. Низкий курс американского доллара 2. Японские производители расширяют предложение комфортабельных лимузинов 3. Рост цен на нефть и налогов обуславливают повышение затрат на бензин 4. Растет чувствительность общественности к проблемам экологии 5. Растет сегментация общества 6. Mercedes, начиная с 1993, успешно предлагает на рынке автомобиль компакт-класса 7. Автомобильная индустрия характеризуется большими колебаниями загрузки мощностей 8. Ограниченный рост мирового автомобильного рынка 9. Конгломераты в форме альянсов часто вызывают проблемы 10. В особенности японские фирмы повысили свою производительность 11. Тенденции массовой концентрации в отрасли привели к поглощению мелких и медленно растущих конкурентов 1. Внедрение на рынок BMW 3 -класса-компакт откроет нишу относительно дешевых, компактных и одновременно мощных и безопасных автомобилей (T 3 + T 4 + T 5 + T 7/S 2 +S 3) 2. Приобретение производства pодстеров (Roadster) на заводе в Спертенбурге (США) в начале 1995 (T 1 + T 8/S 5 + S 6 + S 7) 3. Быстрое и широкое информирование общественности о приобретении производства в Америке (T 6/S 9) 4. Предложение большего числа вариантов автомобилей компакт-класса (лимузин, кабриолет, комби, дизель, купе) (T 5 + T 9/S 2 + S 3) 5. Разработка небольшого автомобиля для городского движения Z 13 (T 3 + T 4/S 2 + S 3) 6. Амортизация колебаний спроса путем варьирования рабочего времени и избежание необходимости больших увольнений персонала (T 8/S 2 + S 8 +S 9) 7. Приобретение фирмы Rover Groupp PLC в 1994, позволяющее обеспечить: - рост концерна - вторую товарную марку - диверсификацию (T 2 + T 8 + T 9 + T 10 + T 11/S 4 + S 5 + S 6 - S 7) 8. Интенсификация работы с персоналом (T 11/S 8 + S 9) 9. Концентрация на создании альянсов (например, с Rolls Royce PLC в области авиационного турбостроения) в родственных областях (T 10 + T 11/S 5) 10. Дальнейшее повышение производительности и качества во всех отделениях концерна (T 2 + T 8 + T 11/S 1) 1. Приобретение производства pодстеров (Roadster) на заводе в Спертенбурге (США) в начале 1995 г. (T 1 + T 8/W 1 + W 3) 2. Приобретение фирмы Rover Groupp PLC в 1994, позволяющее обеспечить(T 2 + T 8 + T 9 + T 10/W 4) - рост концерна - вторую торговую марку - диверсификацию 3. Концентрация на создании альянсов (например, с Rolls Royce PLC в области авиационного турбостроения) в родственных областях (T 10/W 2) 4. . Разработка небольшого автомобиля для городского движения Z 13 (01/S 2 + S 3) 1. Строительство и расширение завода BMW в Айзенахе (Тюрингия) (03/W 1)
Продуктово-рыночные стратегии Рынки Имеющиеся Новые Продукты Имеющиеся Проникновение на рынок позиций (1) и укрепление Повышение уровня использования имеющихся продуктов у клиентов увеличение объемов упаковок рекламирование новых возможностей использования продуктов проведение искусственного морального старение продуктов Переманивание клиентов конкурентов • более четкая дифференциация собственных продуктов по отношению к продуктам конкурентов создание системы стимулирования продаж • использование скидок Привлечение новых клиентов, до сих пор не приобретавших похожих продуктов • проведение пробных продаж • надбавки и скидки с цен для новых клиентов интенсификация рекламы Новые Расширение продуктовой программы (2) Разработка новых параметров продукта существенная модернизация продукта и приспособление его к новым идеям и тенденциям развития • внешнее улучшение продукта (изменение цвета, формы, дизайна и т. п. ) Расширение рынков (3) Пространственное расширение рынков • региональная экспансия национальная экспансия международная экспансия Приобретение новых рыночных сегментов разработка новых вариантов продукта вскрытие новых каналов сбыта реклама через новые каналы Диверсификация (4) Комбинирование стратегий расширения продуктов и рынков
Матрица «Рост рынка – доля рынка» (BCG)
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная сила СБЕ» ( Mc. Kinsey – General Electric)
Индикаторы привлекательности отрасли и конкурентной силы СБЕ Индикаторы силы СБЕ в сравнении с конкурентами (внутренние факторы) Рыночная доля Маркетинг Сервис НИОКР Производство Сбыт Финансовые ресурсы Имидж Широта ассортимента продуктов Качество Компетентность менеджмента Индикаторы привлекательности отрасли/рынка (внешние факторы) Емкость рынка Темп роста рынка Цикличность Структура конкуренции Барьеры входа Рентабельность отрасли Технологическая среда Инфляция Законодательство Наличие рабочей силы Социальная среда Экологическая среда Политическая среда Правовая среда
Основные этапы стратегического портфельного анализа
Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) компании I. Строительные конструкции 1. Фасадные элементы 2. Двойные полы (чердачные конструкции) 3. Перекрытия 4. Перегородки (стеновые конструкции) 5. Ванные кабины II. Складские конструкции 6. Передаточные устройства 7. Ленточные транспортеры 8. Стеллажные конструкции 9. Стеллажи для палет 10. Контейнерные палеты III. Емкостные конструкции 11. Резервуары для воды 12. Резервуары высокого давления 13. Автомобильные танки 14. Емкости для сбора ядовитых отходов 15. Сварные топливные танки для подвалов 16. Контейнеры для штучных товаров
Пример портфеля BCG предприятия
Развитие рыночных позиций СБЕ
Рост рынка – доходность СБЕ
Распределение СБЕ по доходности
Три стратегические альтернативы для "продуктаподростка"
Пример формулирования целей для СБЕ
Структура бизнес-плана СХЦ
Составьте краткий бизнес-план развития фирмы и ее стратегических бизнес-единиц (СБЕ) Основные требования к бизнес-плану: Краткость (ответ на вопрос должен быть концентрированным: 2 3 строки) Понятность Однозначность (без вариантов) При разработке бизнес плана необходимо фокусироваться на общих стратегических проблемах фирмы: Расширение ассортимента Снижение издержек Увеличение объемов продаж СБЕ 1 охватывает: ____________ СБЕ 2 охватывает: ____________
А. Обзор стратегической исходной ситуации фирмы 1. Оценка развития фирмы в прошедшие 3 года – – – Что было нашими целями и ключевыми задачами? В какой мере мы решили стоящие ключевые задачи? В какой степени мы приблизились к достижению наших целей? 2. Фактические и ожидаемые тенденции развития отрасли, в которой оперирует наша фирма – – На какие изменения мы должны ориентироваться? Какие шансы у нас имеются? 3. Стратегические цели фирмы – – Каким стратегическим целевым направлениям мы хотим следовать? " "Как должна выглядеть фирма через три года? " "Какие новые СБЕ следует открыть? " "Какие старые СБЕ следует закрыть?
В. Стратегии СБЕ 1. Общая характеристика СБЕ • Как бы мы раскрыли кому нибудь суть хозяйственной политики СБЕ за пять минут? 2. Важнейшие изменения в развитии внешней среды СБЕ • В чем состоят тенденции развития, на которые мы должны ориентироваться? • Какие шансы нам предоставляет такое развитие? 3. Стратегическое исходное положение СБЕ • Как хорошо мы готовы уже сегодня для будущего? • Где у нас особые конкурентные преимущества? • В чем наши слабости? " (привести не более трех слабых и сильных сторон СБЕ) • В чем (в какой сфере деятельности) состоят наши ключевые способности? 4. Обзор хозяйственно-политических целей • Чего мы хотим достичь? " (с учетом фокусных проблем) 5. Успех проведенных ранее мероприятий • Были ли проведенные ранее мероприятия успешными в плане достижения наших целей? • Как далеко мы продвинулись в достижении наших целей?
6. Перечень дальнейших мероприятий Что нам следует предпринять, для того чтобы достичь целей? 6. 1 Мероприятия по расширению ассортимент Каким образом мы можем обеспечить лидерство в ассортименте? 6. 2 Мероприятия по снижению затра Каким образом мы можем обеспечить лидерство в издержках? 7. Пути увеличения объемов продаж, в том числе за счет регионального расширения • Какие объемы нам необходимы, и каким образом мы хотим их достичь? 8. Новые возможности для бизнеса • Какие принципиально новые возможности бизнеса для продуктовой группы можно предложить? 9. Ключевые показатели (Проект решения) • Какие примерные значения экономических показателей соответствуют стратегии СБЕ?
С. Общие стратегические проблемы фирмы 1. Стратегии размещения производства, желаемая в будущем структура мест размещения производств • Как должны быть размещены наши производства в будущем? • Какие предложения имеются у нас по оптимизации размещения производств? 2. Намерения по неудачным или убыточным СБЕ • Каким образом мы хотим остановить наши бесперспективные источники убытков? 3. Перспективы и возможности открытия новых СБЕ • Какие мы видим привлекательные перспективы для новых полей • бизнеса, с которыми мы хотим когда нибудь заработать деньги? 4. Организационное развитие, ресурсы менеджмента • Каким образом мы хотим сделать нашу организационную струк туру более эффективной?
Содержание стратегического плана А. Миссия предприятия Основная область бизнеса и направления ее расширения Б. Создание стратегических позиций успеха (СПУ) Обещающая успех дифференциация по отношению к конкурентам В. Продукты и рынки Приоритеты в отдельных продуктово рыночных сегментах Г. Функциональные сферы деятельности предприятия Частные стратегии отдельных функциональных сфер деятельности • Маркетинг • Исследования и разработки • Производство • Информационные системы • Персонал • Руководство и организация • Финансы, издержки, прибыль • Кооперация и интеграция Д. Основные этапы (вехи) реализации стратегии Локальные цели задачи отдельных этапов, сроки реализации отдельных этапов и стратегии в целом
Стратегия фирмы «Бьюти косметик СА, Париж» А. Ведущая идея (Миссия) • Мы являемся Европе ведущим партнером специализированной торговли в области лечебной косметики. Б. Стратегические позиции успеха (СПУ) Сформулированную в ведущей идее цель мы достигаем с помощью создания следующих СПУ: • Способность лучше удовлетворять потребности по уходу за кожей и красоте через разработку высокоценных косметических продуктов особенно для чувствительной кожи; • Способность создавать и сохранять в течение длительного времени превосходящий конкурентов образ наших продуктов посредством создания коммуникаций со специализированной торговлей и конечными потребителями; • способность обеспечивать специализированную торговлю на уровне, значительно превосходящем конкурентов, консультационными ус лугами через создание специального консультационного центра и разработку ноу хау в области консультирования. В. Продукты и рынки Продуктовые сегменты: • продвигать на рынки значительно интенсивнее, чем до сих пор, продукты по уходу за кожей, по защите кожи, декоратив ную косметику; • удерживать рыночные позиции продуктовых программ «Духи и одеколоны» и «Модные аксессуары» ; • сокращать присутствие на второстепенных рынках производства частных торговых марок для универмагов XY. Географические рынки: • расширять присутствие на рынках ФРГ, Франции, Швейца рии; • удерживать рынки в остальных европейских странах; • вновь создавать рынки в Скандинавии, Великобритании. Потребительские сегменты: • демографические: наши продукты предназначены в первую очередь для удовлетворения потребно стей 30— 50 летних потребителей; • психографические/покупательная способность : нашими основными целевыми группами потребителей яв ляются нуждающиеся в уходе за кожей женщины и мужчины, принадлежащие к «верхним слоям» потребителей.
SWOT-анализ и стратегии Сильные стороны 1. 2. 3. 4. Возможности/ 1. 2. Наличие на финском рынке сегментов, ориентирующихся на дешевые изделия; спрос на субконтрактинг Рост сегментов рынка со спросом на относительно дорогую, и разовую продукцию (чехлы для спортивных товаров, цифровых устройств, ноутбуков, сумки для семинаров, конференций и т. п. ) Угрозы, риски 1. 2. 3. 4. 5. Экспансия импортной более дешевой и выигрышной по дизайну продукции из Китая и Белоруссии Местные конкуренты имеют преимущества по объемам производства Выраженная сезонность спроса на некоторые виды продукции (ранцы) Требования иностранными заказчиками «подтвержденного качества» Ориентации потребителей на брэнд Широкий ассортимент продукции Резервы наращивания мощности Низкие производственные издержки Выгодное месторасположения Многолетний опыт выполнения специализированных производственных операций Использование собственных сильных сторон для реализации внешних возможностей 1. 2. Расширение ассортиментной линейки (чехлы для спортивного инвентаря, сумки для компьютеров) Поиск партнеров за рубежом: разработка стратегии по выходу компании на рынок Финляндии Использование собственных сильных сторон для защиты от внешних угроз 1. 2. Поиск партнеров в России: иностранные представительства брендов и торговые сети Создание совместного предприятия с компанией, имеющей свою раскрученную марку Слабые стороны 1. 2. 3. 4. Устаревшее оборудование и низкий уровень производственных технологий Отсутствие сертификации производства и менеджмента качества Слабость собственного дизайна Отсутствие маркетинга Преодоление слабы сторон через использование внешних возможностей 1. 2. 3. Участие в программах по поддержке малого и среднего бизнеса Поиск партнеров в России: иностранные представительства брендов и торговые сети Техническое перевооружение производства Ограничение слабых сторон и избежание внешних угроз 1. 2. 3. 4. Производство под чужими марками (производителя или торговли) Создание службы маркетинга и ВЭД Создание системы управления качеством Техническое перевооружение производства
Стратегия экспорта Миссия ВЭД • "Стать надежным партнером российских и финских компаний в сфере производства кожгалантерейных изделий и аксессуаров". Создаваемые стратегических позиций успеха (СПУ): • • Способность информирования потенциальных зарубежных клиентов о своем потенциале Создание потенциала, соответствующего требованием финского рынка Стратегии выхода на финский рынок • Прямой экспорт через агента • Производство по контракту • Продуктово-рыночные стратегии • Существующий ассортимент для потребителей низкого и среднего ценового сегмента • Новый ассортимент для более высоких ценовых сегментов
Стратегия экспорта Маркетинг • • • Создание образцов нового ассортимента Создание интернет сайта, презентационного CD, базы данных потенциальных клиентов Участие в выставках Производство • • Внедрение менеджмента качества и сертификация производства Разработка плана технического перевооружения Менеджмент и организация • • Создание службы маркетинга и ВЭД Проработка ориентированных на экспорт бизнес процесов Этапы реализации экспортной стратегии • • • Информирование и поиск потенциальных партнеров на финском рынке, минимальное приспособление потенциала Заключение сделки с финской компанией, отработка экспортных бизнес процессов Доведение доли экспорта в объеме продаж до …. %
Базовая схема системы Balanced Scorecard
Причинно-следственная связь системы Balanced Scorecard
Причинно-следственные связи между показателями Balanced Scorecard
Пример системы показателей Balanced Scorecard
Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития) 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика» 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Клиенты» 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес процессы» 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура Сотрудники» 6. Построение причинно следственной цепочки стратегических целей компании 7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий
SWOT-анализ компании «Омега»
Перспектива «Финансы» Стратегическая цель Индикатор Увеличить рентабельность капитала ROI {(чистая прибыль + проценты)/совокупный капитал}, рентабельность собственного капитала — ROE {чистая прибыль/собственный капитал}. Добиться конкурентоспособной структуры выручки Доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке Обеспечить достаточную ликвидность Коэффициентов ликвидности 1, 2 и 3 степени Увеличить денежного (Cash. Flow) величину Абсолютного значения денежного потока (Cash Flow), отношение денежного потока (поступления — выплаты по основной деятельности) к величине активов CFROА (Cash Flow Return on Assets)
Перспектива «Рынок/клиенты» Стратегическая цель Индикатор Увеличить продаж объем Выручка по Беларуси, Выручка по России (планируется некоторый рост), Выручка по Украине (планируется значительный рост), Темп роста совокупной выручки (%) Увеличить рынка долю Доля рынка по Беларуси, Доля рынка по России, Доля рынка по Украине Улучшить имидж Затраты на рекламу (в рамках активных маркетинговых инвестиций), Объем продаж новым клиентам Повысить степень Индекс удовлетворенности клиентов (путем удовлетворенности опроса на основе специально разработанной клиента анкеты), Объем повторных продаж
Перспектива «Бизнес-процессы» Стратегическая цель Индикатор Повысить качество продукции Доля брака / Брус, Доля брака / Окна, Доля брака / Двери, Отклонение план/факт по производственной себестоимости Сохранить гибкость производственной технологии Число вариантов по стандартному продукту / Окна, Число вариантов по стандартному продукту / Двери (возможность удовлетворения индивидуальных запросов (конструкция окна, используемые материалы, стеклопакет, лак/краска, фурнитура) клиентов фирма считает своим важным конкурентным преимуществом. ) Улучшить снабжения Процент входного брака / Древесина (высокий входной брак по древесине – одна из самых значительных проблем во всей логистической цепочке фирмы), Стоимость м 2 / Алюминий работу отдела Ускорить время обработки заказа Среднее время обработки заказа (среднее время обработки заказа складывается из продолжительности выполнения отдельных действий в отделе сбыта, отделе подготовки производства, отделе снабжения и в финансово-экономическом отделе) Минимизировать объем отходов участка распиловки Объем отходов (м 3), Доля отходов / Распиловка Усовершенствовать систему управленческого учета и бюджетирования Баллы (max 10) по специально разработанному перечню критериев (степень автоматизации, оперативность, достоверность, возможность получения информации по нескольким «срезам» одновременно, наличие информации в разрезе ЦФО)
Перспектива «Инфраструктура /сотрудники» Стратегическая цель Индикатор Повысить удовлетворенность сотрудников фирмы Индекс удовлетворенности сотрудников (на основе специально разработанного чек-листа, включающего перечень критериев, важных для удовлетворенности сотрудников, работающих на предприятии, с присвоением отдельным критериям весов и расчетом взвешенной сумму баллов по каждому сотруднику), Число претендентов на ключевые должности Повысить сотрудников Затраты на обучение персонала, Рост прибыли квалификацию Сохранить приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента Число общих собраний в квартал (коллегиальность работы измеряется числом собраний (общефирменных, внутри- и межфункциональных), на которых совместно решаются те или иные проблемы), Индекс удовлетворенности сотрудников Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования Число рационализаторских предложений, Число реализуемых проектов (фирма стремится к тому, чтобы каждый сотрудник помимо решения текущих ( «рутинных» ) задач был вовлечен в тот или иной проект) Сохранить специалистов Средняя заработная плата ключевых специалистов ключевых
Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании «Омега»
Каталог мероприятий Стратегическая цель Индикаторы Целевое Мероп- Ответ- Бюджет Сроки значение риятия ственный
Каскадирование BSC в дивизиональной структуре
Каскадирование BSC в функциональной структуре
Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Снабжение» Финансы Экономика отклонение «план-факт» по бюджету закупок стоимость отдельных позиций А-ресурсов величина кредиторской задолженности оборачиваемость кредиторской задолженности Рынок Клиенты продолжительность простоев в производственном процессе из-за отсутствия необходимых ресурсов число рекламаций из производственной сферы доля брака в закупаемых ресурсах Бизнес-процессы число альтернативных поставщиков по каждому виду ресурсов оборачиваемость (срок хранения) отдельных позиций ресурсов на складе объем запасов отдельных позиций ресурсов на складе (в натуральном и стоимостном выражении) величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, . . . ) оперативность выполнения заказов производства Инфраструктура Сотрудники изношенность транспортных средств величина затрат на хранение ресурсов индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала
Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Производство» Финансы Экономика отклонение «план-факт» по бюджету затрат (в разрезе ЦФО) доля энергозатрат доля материальных затрат отклонение «план-факт» по производственной себестоимости единицы продукции Рынок Клиенты число рекламаций из «МаркетингСбыт» время выполнения заказа оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе Бизнес-процессы продолжительность простоев в производственном процессе доля брака в НЗП доля брака в готовой продукции производительность труда сотрудников средняя степень загрузки мощностей Инфраструктура Сотрудники состояние производственных мощностей индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений производительность труда затраты на обучение персонала
Примерный вариант системы Balanced Scorecard для сферы «Маркетинг Сбыт» Финансы Экономика отклонение «план-факт» по бюджету выручки (в разрезе ЦФО) отклонение «план-факт» по бюджету коммерческих затрат (в разрезе ЦФО) отклонение «план-факт» по бюджету поступлений (в разрезе ЦФО) величина дебиторской задолженности оборачиваемость дебиторской задолженности Рынок Клиенты число рекламаций от клиентов индекс удовлетворенности клиентов доля рынка «раскрученность» брэнда имидж фирмы число новых клиентов число постоянных клиентов Бизнес-процессы среднее время обработки заказа величина транспортных затрат (перевозки, ремонт, . . . ) оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на складе рост объема продаж (%) Инфраструктура Сотрудники качество CRM-системы индекс удовлетворенности персонала заработная плата число рационализаторских предложений затраты на обучение персонала
![Кейс United Tea Corporations (UTC) [1] Компания United Tea Corporations (UTC) является одним из](https://present5.com/presentation/231956_135286998/image-82.jpg "Кейс United Tea Corporations (UTC) [1] Компания United Tea Corporations (UTC) является одним из")
Кейс United Tea Corporations (UTC) [1] Компания United Tea Corporations (UTC) является одним из крупнейших американских поставщиков марочного чая и входит в состав крупной дистрибуторской корпорации. Бизнес UTC делится на 9 стратегических бизнес-единиц, сгруппированных в три бизнес сегмента: I. Производство чая под традиционной собственной маркой « 5 Unicorns» основное направление бизнеса. Клиентами по данному направлению являются крупные супермаркеты, которым поставляется уже готовая продукция. – – "5 Unicorns" с продажей в США "5 Unicorns" с экспортом в Канаду "5 Unicorns" с экспортом в Европу "5 Unicorns" с экспортом в "остальной мир" II. Производство чая под собственными новыми быстрорастущими марками, приобретёнными лишь несколько лет назад – – "Herb Tea" с продажей в США "Herb Tea" с экспортом в другие страны "Fruit tea" с продажей в США "Fruit tea" с экспортом в другие страны III. Производство чая под частными марками (private label) в США – основными партнёрами по данному сегменту являются мелкие торговцы и крупные розничные сети (поставка чая супермаркетам, продажа под дилерскими марками) – Производство под частными марками для крупных супермаркетов: В последнее время UTC сталкивается с проблемой длительного снижения рентабельности инвестиций и прибыли при значительном увеличении объемов продаж. Поэтому необходимо провести стратегический анализ, выявить наиболее выгодные направления бизнеса и предложить возможные стратегии развития. [1] По материалам книги «Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2 е изд. /Р. Кох. – СПб. : Питер, 2003. В разработке кейса принимала участие магистрант О. Чернова.
Исходные данные для стратегического анализа UTC Доля СБЕ в объеме продаж UTC, % Главные конкурен-ты Объем продаж конкурентов, $млн. 200, 1/12, 5 United Foods 150 0 4, 6 4, 0 8, 9 23 5 Unicorns 23, 7/1, 5 Canadi-an Tea 25 0, 8 1, 6 3, 8 5, 2 5 3 5 Unicorns Европа 45/3, 0 United Foods 200 2, 2 3, 5 5, 2 2, 7 -2 4 5 Unicorns "остальной мир" 48, 5/3, 0 United Foods 15 5 5, 7 7, 5 12, 5 57 5 Частные марки США 389, 5/24, 0 Cheapco 490 9, 5 13, 4 14, 5 -3, 8 -25 6 Herb Tea США 55, 5/3, 5 Herbal Health 20 12, 8 16, 2 3, 7 13, 9 49 7 Herb Tea экспорт 11/0, 5 Auntie Dot's 20 16 14, 8 22, 5 10, 5 30 8 Fruit tea США 23, 2/1, 5 Fruit-Tea Fun 8, 5 14 18, 1 3, 8 12 41 9 Fruit tea экспорт 4, 7/0, 5 Auntie Dot's 10 17, 3 16, 5 22, 5 9, 9 38 № СБЕ Объем продаж, $млн. / диаметр, мм 1 5 Unicorns США 2 Всего 801, 2/40 100, 0 938, 5 ОДР Рост рынка, прогноз % Рост рынка в прош -лом, % Рост СБЕ в прошлом, % Ro. S % Ro. CE %
Задания по кейсу UTC Задание 1. Анализ бизнес-портфеля • По данным таблицы 1 постройте бизнес портфель «рост рынка - доля рынка» компании UTC, укажите портфельную категорию СБЕ и оцените сбалансированность портфеля Задание 2. Анализ динамики развития рынка и СБЕ • По данным таблицы 1 построить матрицу «Рост рынка – рост СБЕ» и проанализируйте тенденции изменения рыночных позиций СБЕ. Какие выводы можно сделать из этих тенденций? • В каких сегментах с точки зрения перспектив рынка позиции СБЕ были потеряны, а в каких улучшены? Задание 3. Анализ рентабельность продаж СБЕ • По данным таблицы 1 постройте матрицу «ОДР – Ro. S» и оцените прибыльность СБЕ • Как связана рентабельность продаж с конкурентной позицией и позицией СБЕ в бизнес портфеле UTC? Задание 4. Анализ возможностей и уязвимости СБЕ • По данным таблицы 1 постройте и проанализируйте матрицу «ОДР Ro. CE» • В какую зону (нормальную, зону уязвимости, возможности) попало наибольшее число СБЕ? • Какие стратегии следует использовать для повышения рентабельности капитала? Задание 5. Разработка предложений по корпоративной стратегии UTC • Какие общие выводы можно сделать из анализа бизнес портфеля UTC и построенных матриц? • Предложите стратегии реструктуризации корпоративного бизнес портфеля UTC
Вопросы для самопроверки • • • Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента Различие между стратегическим и оперативным менеджментом Понятие и структура стратегического потенциала фирмы Уровни разработки стратегии Цепочка ценности и стратегии конкуренции Портфельный анализ при помощи портфеля BCG Портфельный анализ при помощи портфеля Мак Кинси SWOT анализ и SWOT стратегии Сущность GAP анализа Понятия стратегической бизнес единицы (СБЕ) и способы выделения СБЕ • Структура отраслевой конкуренции по Портеру • Основные этапы стратегического управления
Скачать презентацию Санкт Петербургский государственный инженерно экономический университет Программа подготовки
Лукашевич М.Л. - Стратегический менеджмент.ppt