SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO Salute e

SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica Lavorare in sicurezza e attivarsi per la diffusione della salute è un GIOCO TEORIA DEI GIOCHI 2

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica TEORIA DEI GIOCHI Soluzioni Competitive Scenario in cui un soggetto vince e l’altro perde Giochi a Somma Zero 3

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica TEORIA DEI GIOCHI Soluzioni Coopetitive Scenario in cui i risultati possono essere di reciproco vantaggio o svantaggio Giochi a Somma Diversa da Zero 4

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica TEORIA DEI GIOCHI Strategia Coopetitiva Strategia di cooperazione nella competizione Dal latino coo-petere: correre insieme per raggiungere in collaborazione obiettivi che supportino vantaggi comuni 5

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica Gestione della prevenzione dal rischio sul lavoro Strategie Coopetitive 6

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica Gestione della prevenzione dal rischio sul lavoro CEE Governo Stato ASL ISPESL INPS INAIL Sindacati Formazione 626 Aziende RSPP Imprenditori RLS Le figure del gioco della sicurezza 7 Famiglie Lavoratori

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica COOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezza VANTAGGI LAVORATORE Guadagno in termini di salute (non quantificabile) DATORE DI LAVORO üGuadagno economico (abbassamento dei premi assic. Urativi, meno multe, etc. ) üGuadagno organizzativo (meno problemi nella gestione delle pratiche organizzative, meno visite ispettive, etc. ) üGuadagno legale (meno spese per avvocati e consulenti, meno stress a causa dei processi, etc. ) 8

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica COOPETIZIONE tra le figure del gioco della sicurezza VANTAGGI ASL, ISPESL, INAIL, INPS Guadagno economico e organizzativo SOCIALE üSalute psicologica del lavoratore üMaggiore produttività üMaggior fiducia nella propria organizzazione 9

Salute e sicurezza: dalla visione lineare alla visione sistemica Cause di insuccesso della Strategia Coopetitiva Trattamento rapido di problemi complessi ed incerti che portano a conclusioni affrettate o errate Mancanza di un vissuto di “gioco a somma diversa da zero” da parte di tutti i player Mancanza di percezione della complessità del sistema sicurezza 10

LA VALUTAZIONE DEI COSTI RELATIVI ALLA GESTIONE DELLA SICUREZZA SUL LAVORO

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Quanto costa fare sicurezza? Quanto costa non fare sicurezza? “Le persone conoscono il prezzo di tutto e il valore di niente” (Oscar Wilde) 12

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Il costo della non prevenzione della salute e sicurezza dei lavoratori üIl costo degli infortuni in Italia è di circa 25 miliardi di euro üI costi globali (lesioni, patologie e incidenti senza lesioni legati al lavoro) sono stimati pari a circa il 5 -10 % di tutti i profitti aziendali lordi delle aziende britanniche üI costi non assicurati derivati da perdite accidentali sono fra 8 e 32 volte più grandi dei costi assicurati 13

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio PREVENIRE Lesioni Infortuni Malattie professionali MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI AZIENDALI RIDUZIONE DEI COSTI 14

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Costi della non sicurezza Individui/Lavoratori Sistema/Paese Azienda 15

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Costi della non sicurezza Individui/Lavoratori üPerdita della salute fisica üRiduzione della qualità della vita üImpatto a livello psicologico e sociale üRiduzione degli introiti economici 16

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Costi della non sicurezza Azienda üImpatto sull’efficienza ed efficacia lavorativa üPerdita di risorse (materiali e know how) üPerdita di fiducia delle maestranze e conseguente peggioramento del “clima” sociale e organizzativo üAumento delle spese (multe, aumento premi assicurativi, sostituzione macchinari, ricerca, selezione e formazione nuovo personale) üAumento delle spese di gestione organizzativa üAumento delle spese legate alla gestione delle pratiche giudiziarie 17

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio Costi della non sicurezza Sistema/Paese üPesante incidenza sul Sistema Sanitario Nazionale (costo delle giornate ospedale, costo di utilizzo delle strutture sanitarie in generale) üPesante incidenza in termini di riduzione dei contributi in caso di incidenti invalidanti (INPS, pensioni, assicurazioni) üPesante incidenza sul sistema familiare 18

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza Specialisti SSL Lavoratori (RLS) ATTORI Responsabili decisionali 19 Esperti finanziari

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio A PP RO CC IO A 5 FA SI La valutazione dei costi della non sicurezza 20

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 1. STABILIRE FASE 1 üScopo della valutazione economica üObiettivo del progetto üGli operatori coinvolti, quali i loro interessi e quale influenza esercitano üTipologia di risultati richiesti üTempistica per la valutazione economica 2. SELEZIONARE UN METODO OPPORTUNO 3. PIANIFICARE LA VALUTAZIONE 4. COINVOLGERE LE APRTI INTERESSATE 21

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza FASE 2 SCEGLIERE LE VARIABILI üChe corrispondono allo scopo della valutazione üPer le quali sono probabilmente disponibili dati (facili da ottenere e abbastanza precisi) üChe siano state concordate dagli operatori 22

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 1. UTILIZZARE FASE 3 üDati facilmente reperibili dalla documentazione aziendale e contabile üPubblicazioni, fonti esterne di dati, estrapolazioni da dati aziendali üSe necessario, generare nuovi dati 2. DETERMNARE QUALE PARTE DEBBA ESSERE COLLEGATA A INFORTUNI (ASSENZA PER MALATTIA) E ALL’INTERVENTO IN QUESTIONE 3. QUANTIFICARE GLI EFFETTI (DI LESIONI, MALATTIE) CON METODI DI STIMA O DI ANALISI üInformazioni tratte da casi simili üCalcoli su scenari üAnalisi dell’impatto (estrapolazione a partire dagli obiettivi dell’intervento) 23

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza FASE 4 1. AGGIUNGERE I VALORI MONETARI A VARIABILI E INDICATORI 2. CREARE UNA PRESENTAZIONE COMPRENSIBILE DEI RISULTATI üFormato tabulare (costo delle lesioni, analisi dei costi e dei benefici) üGrafici o serie temporali (applicazioni di monitoraggio) üConfronto con altre aziende (benchmarking) 24

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza FASE 5 PRESENTARE AVVERTIMENTI RELATIVI AI RISULTATI OTTENUTI üFare riferimento a ipotesi, obiettivi, limiti delle stime, qualità dei dati üUtilizzare un’analisi precisa per valutare gli effetti delle ipotesi sui risultati dei calcoli üDecidere ulteriori azioni 25

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza FASE 5 LE VALUTAZIONI POSSONO ESSERE DI DUE TIPI Fattibilità investimenti Ex post Valutazione dei costi di un singolo infortunio o dell’insieme degli infortuni in un intervallo di tempo Valutazione degli effetti economici delle azioni preventive o della prevenzione degli infortuni (analisi dei costi e benefici) 26

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 27

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 28

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 29

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 30

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 31

Fare sicurezza o non fare sicurezza: costi e benefici a bilancio La valutazione dei costi della non sicurezza 32

I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SALUTE E DELLA SICUREZZA SUL LAVORO

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? • IL D. LGS. 626/94 PREVEDE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA SICUREZZA; UN’ORGANIZZAZIONE IN CUI SONO DEFINITE RESPONSABILITÀ, COMPETENZE, FUNZIONI ED AZIONI. 34

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? La direttiva 89/391/CEE (recepita nel Titolo I° 626/94) DEFINISCE ü Responsabilità ü Risorse ü Processi ü Procedure (D. L. ; ……. . Lavoratori) (organizzative ed economiche) (V. R. , Miglioramento nel tempo, sorveglianza sanitaria, partecipazione formazione) (sono lasciate alle iniziative del D. L. ) 35

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? VISIONE STATICA Applicazione di contrapposizione norme e standard Obblighi da rispettare * Elusione * Repulsione 36

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? VISIONE DINAMICA COME UNA OPPORTUNITA` DI CRESCITA AZIENDALE Obblighi NON COME IMPOSIZIONE 37

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? • VI È UNA DIFFICOLTÀ DELL’AZIENDA A TENERE SOTTO CONTROLLO L’INTERO APPARATO ORGANIZZATIVO DELLA SICUREZZA. • VARIAZIONE DELLA TIPOLOGIA DI INFORTUNI; CALANO QUELLI DOVUTI A CAUSE TECNICHE, CRESCONO QUELLI LEGATI ALLA COMPONENTE ORGANIZZATIVA. 38

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? OPPORTUNITA` PERSEGUIBILI (MOTIVAZIONE) üMigliore qualità prestazioni üAumentare la sicurezza nei posti di lavoro üSpinta all’innovazione üCrescita reputazione aziendale üAttrazione utenti territorio üSviluppo qualitativo del territorio di appartenenza üEvitare sprechi (educare) üOttimizzare consumi (energia) 39 minor inquinamento

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? RISULTATI POTENZIALI üBenessere psico-fisico dipendenti üMigliore vivibilità nei posti di lavoro üRiduzione assenteismo üAzzeramento/riduzione infortuni e malattie professionali üPrestazioni sempre più qualificate a minor costo üMaggiore fiducia degli utenti 40

Perché predisporre uno strumento di gestione della sicurezza? La direttiva 89/391/CEE (recepita nel Titolo I° 626/94) DEFINISCE Responsabilità Risorse SGSL Processi Procedure (codificate) 41

I riferimenti volontari internazionali e nazionali n n BS 8800: 96 linea-guida inglese (certificabile ma ritirata) Guide to occupational health and safety management system. UNI 10616: 97 norma italiana (raccomandata per l’implementazione dei SGSSL nelle aziende ex D. Lgs. 334/99 in accordo alle norme della serie ISO 9000). Impianti di processo a rischio di incidente rilevante. Gestione della sicurezza nell’esercizio. Criteri fondamentali di attuazione. UNI 10617: 97 norma italiana Impianti di processo a rischio di incidente rilevante. Sistema di gestione della sicurezza. UNI 10672: 97 norma italiana Impianti di processo a rischio di incidente rilevante. Procedure di garanzia della sicurezza nella progettazione. 42

I riferimenti volontari internazionali e nazionali n n . n OHSAS 18001: 99 specifica tecnica (certificabile) Guide to occupational health and safety management system. Guidelines for the implementation of OHSAS 18001 UNI-INAIL 2001 linea guida Linee guida per un Sistema di Gestione della Salute e Sicurezza sul luogo di Lavoro (SGSL). 43

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Il concetto di Organizzazione Le organizzazioni (aziendali), sono intese come: » complesso organizzato di beni e persone » per svolgere un'attività (economica) consistente nella produzione e scambio i beni e/o servizi 44

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Il sistema di gestione Agire (Act) Controllare A C (Check) P D Pianificare (Plan) Attuare (Do) 45

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Il Sistema è dinamico Ciclo di Deming A P P P A A C DD C C A P C D A A AC PPP C D D C SG D nto me a ior igl M 46 uo ntin co

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi La trasformazione organizzativa Funzione 4 funzione 3 funzione 2 processo 1 processo 2 risultato 3 sapere 1 risultato 2 processo 3 Da così … risultato 1 47 sapere 3 Funzione 2 Funzione 3 sapere 2 Funzione 1 funzione 1 … a così

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi La trasformazione organizzativa Organizzazione verticale 1 Identificazione processi organizzazione verticale Organizzazione per processi (presenza funzioni) 3 2 KPI KPI KPI 48

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Perché i sistemi di gestione Il sistema tradizionale Attendere un nuovo evento Identificare Credere di aver risolto Reagire 49

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Organizzazione per processi Visione aziendale “politica” Il “cosa” Processo ISO 9001 – OHSAS 18001 Processo Procedura Attività “Il come” 50

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi La sequenza logica Processi Sistema Norme - Leggi Certificazione Organizzazione 51

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi Altre ISO 9001 Norme HACCP Il metodo SA 8000 EMAS 2 Sistema di Gestione ISO 14001 Prodotto Organizzazione BS 7799 626 OHSAS 18001 Altre Leggi 52 675

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi I processi 53

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi I processi Sistema di Gestione 54 Prodotto

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi La norma ISO 9001 OHSAS 18001 Organizzazione 55

I Sistemi di Gestione e l’approccio per processi La certificazione ISO 9001 OHSHS 18001 Sistema di Gestione 56 Q Prodotto Servizio

OHSAS 18001: 1999

OHSAS 18001: 1999 I processi di Gestione della Sicurezza Act 4. 1 – Requisiti generali Plan Check 4. 3 – Pianificazione 4. 4 – Attuazione e funzionamento 4. 5 – Controlli ed azioni correttive 4. 6 – Riesame della Direzione 58 P C 4. 2 – Politica A D Do

OHSAS 18001: 1999 Elementi di un Sistema di Gestione della Sicurezza 59

OHSAS 18001: 1999 Il ciclo di Deming applicato alla OHSAS 18001: 99 Esame iniziale dello stato (tipicamente la Valutazione dei Rischi ex Art. 4 D. Lgs. 626/94) Politica di SSL (dovrebbe essere coerente con i programmi di miglioramento della SSL contenuti nella Valutazione dei Rischi) Pianificazione (dovrebbe essere coerente con i programmi di miglioramento della SSL contenuti nella Valutazione dei Rischi e con la realtà aziendale in termini di risorse allocabili) 60

OHSAS 18001: 1999 Il ciclo di Deming applicato alla OHSAS 18001: 99 Implementazione delle attività (deve essere coerente con la pianificazione) Controllo ed azioni correttive (deve mettere l’organizzazione nelle condizioni di intervenire prevenendo le Non Conformità, gli incidenti e gli infortuni) Riesame della Gestione (deve essere realistico e basato sui risultati raggiunti per poter pianificare il SGSSL nel rispetto delle opportunità di business e delle necessità di prevenzione del rischio tramite la riduzione o eliminazione del pericolo) 61

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Organizzazione società, operatore, ditta, impresa, ente o associazione, pubblica o privata, che possiede proprie funzioni ed una sua amministrazione. Per SINCERT quelle unità organizzative che coincidono con la definizione di “sito”. Sito coincide con la definizione di Unità produttiva del D. Lgs. 626/94. Evento accidentale evento che ha originato un incidente (infortunio) o che potenzialmente avrebbe potuto causarlo (mancato incidente). 62

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Verifica ispettiva / audit esame sistematico per determinare se le attività ed i risultati ad esse collegate, siano o meno conformi agli adempimenti pianificati, se questi siano stati attuati in modo efficace e sono adeguati per il perseguimento della politica e degli obiettivi dell’organizzazione. Il processo deve essere sistematico, documentato ed indipendente per ottenere evidenze oggettive, in maniera obiettiva, se i criteri dell’audit siano stati soddisfatti. Non conformità ogni deviazione dalle norme di lavoro, dalle pratiche, dalle procedure, dalle leggi, dalle prestazioni del sistema di gestione, che potrebbe portare, direttamente o indirettamente, a ferite, malattie, a danni a cose, a danni all’ambiente di lavoro o a un insieme di questi. 63

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Prestazioni risultati misurabili del SGSSL, relativi al controllo dei rischi per la salute e sicurezza da parte dell’organizzazione, sulla base della sua politica ed obiettivi relativi alla SSL. Sicurezza assenza di rischi di danni inaccettabili (ISO/IEC Guida 2). Parti interessate individui o gruppi interessati dalle prestazioni di SSL di una organizzazione o coinvolti nelle stesse. 64

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Identificazione del pericolo procedura di riconoscimento dell’esistenza di un pericolo e definizione delle sue caratteristiche. Rischio combinazione della probabilità e delle conseguenze del verificarsi di uno specificato evento pericoloso. Rischio tollerabile rischio che sia stato ridotto ad un livello che possa essere tollerabile per l’organizzazione, in considerazione dei suoi obblighi di legge e della sua stessa politica sulla SSL. 65

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Miglioramento continuo processo di accrescimento del SGSSL per ottenere miglioramenti delle prestazioni globali di sicurezza e salute sul lavoro, in linea con la politica sulla SSL dell’organizzazione. Obiettivi gli scopi che un organizzazione si propone di raggiungere nell’ambito della SSL. Infortunio evento indesiderato che dà origine a morte, malattia, ferite, danni o altre perdite 66

OHSAS 18001: 1999 La terminologia Condizioni operative Normali o routinarie quelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco è quantificabile e qualificabile, che sono esattamente programmate nel tempo e che corrispondono alle attività giornaliere a regime (es. funzionamento impianti, trasferimento personale). Anomale o eccezionali quelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco è quantificabile e qualificabile, che sono esattamente programmate nel tempo e che non corrispondono alle attività giornaliere a regime (es. manutenzione programmata, turni di lavoro per ferie). Emergenza quelle per le quali l’utilizzo di risorse in gioco non è né quantificabile né qualificabile, che sono ipotizzabili ma non programmabili nel tempo per le quali è solamente possibile prevedere una preparazione in risposta sulla base di supposizioni, anche in virtù di eventuali effetti domino possibili (es. manutenzione straordinaria, infortunio sul lavoro). 67

OHSAS 18001: 1999 – Scopo e Campo di applicazione Fornire i requisiti per un SCR in modo tale da consentire ad un’organizzazione di controllare i suoi rischi sul luogo di lavoro e migliorare le sue prestazioni in merito. Tutti i requisiti della specifica si intendono incorporati n un SCR. Si applica a tutte le organizzazioni. E’ rivolta alla sicurezza delle persone e non dei prodotti e dei servizi 68

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 2 – Politica • Impegno al rispetto delle leggi applicabili e delle altre prescrizioni volontarie sottoscritte dall’organizzazione • Impegno al miglioramento continuo delle prestazioni • Essere appropriata alla natura e alla dimensione dei rischi associati all’organizzazione • Diffusa a tutto il personale • Disponibile alle parti interessate • Documentata, attuata e mantenuta nel tempo • Sottoposta a revisioni periodiche per garantire che rimanga attuale nel tempo 69

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 3 – Pianificazione 4. 3. 1 – Pianificazione per l’indentificazione dei pericoli, della valutazione e controllo dei rischi • Attività ordinarie e straordinarie • Attività di tutto il personale ( fornitori e visitatori compresi) • Mezzi ed impianti (anche di terzi) 70

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti LA VALUTAZIONE DEI RISCHI La quantificazione del rischio risulta essere condizione necessaria affinché l’indagine di analisi e valutazione dei rischi abbia caratteristiche di condivisibilità, oggettività e riscontro. Infatti solo dopo aver determinato un livello effettivo e ponderabile del rischio connesso ad un certo evento incidentale, ne può conseguire una corretta valutazione. Per la quantificazione del rischio sono state proposte formulazioni diverse, ma tutte, essenzialmente, definiscono il rischio reale (Risk) in funzione della probabilità di accadimento di un certo evento e delle conseguenze ad esso legate: RISCHIO = f ( P, M ) P = Frequenza con cui si possono verificare eventi non voluti; M = “Magnitudo” delle conseguenze che il verificarsi degli comporta. 71 eventi

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OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti LA VALUTAZIONE DEI RISCHI La metodologia di analisi dei rischi sviluppate nell’ambito delle attività soggette a rischi rilevanti (Major Hazard), può ed anzi (a seguito del D. Lgs 626/94) deve essere applicata anche alle attività soggette a rischi non rilevanti. Tuttavia l’applicazione delle metodologie di analisi e valutazione del rischio nell’ambito di qualsiasi realtà lavorativa/attività (anche di diversa dimensione) in cui i lavoratori siano soggetti al “semplice” rischio infortunistico, è possibile, anche se con diverse implicazioni. Nello specifico è evidente che sia la definizione della magnitudo M (legata al verificarsi di un certo evento incidentale), sia la probabilità P che lo stesso si verifichi, potranno essere definite mediante considerazioni di tipo semiquantitativo, ad esempio si potrà far riferimento ad una scala di riferimento: 73

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OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti LA VALUTAZIONE DEI RISCHI Definita una ponderazione del danno e della probabilità, il rischio può essere stimato mediante la formula R= M X P ed è raffigurabile mediante una rappresentazione grafico-matriciale avente in ascisse la gravità del danno e in ordinate la probabilità del suo verificarsi. In tale tabella i rischi maggiori occuperanno le caselle in alto a destra, mentre, quelli minori le posizioni più vicine all’origine degli assi. Una tale rappresentazione costituisce un punto di partenza per la definizione delle priorità e la programmazione temporale degli interventi da adottare. 76

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OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti LA VALUTAZIONE DEI RISCHI In relazione ai valori della tabella precedente si potranno trarre le seguenti considerazioni: R>8 azioni correttive indilazionabili 4

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 3 – Pianificazione 4. 3. 2 – Prescrizioni legali ed altri requisiti • Procedura per identificare ed accedere ai requisiti legali e di altro tipo applicabili • Mantenere aggiornate tali informazioni e comunicare ai suoi dipendenti ed alle altre parti interessate in merito alle prescrizioni legali e di altro tipo. 79

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti ESEMPIO DI PROCEDURA CONTROLLO PRESCRIZIONI N. Prot. N. rif. Data Titolo/ Descrizione Prescrizioni applicabili 80 Ente Autorizzante Scadenza Tempistica rinnovo Responsabile Rinnovo Check

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 3 – Pianificazione 4. 3. 3 – Obiettivi • Stabilire e mantenere documentati obiettivi relativi alla SCR per ogni livello e funzione interessate nell’ambito dell’organizzazione. 81

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 3 – Pianificazione 4. 3. 3 – Obiettivi ESEMPI • Ridurre i giorni di prognosi per infortuni dovuti a carenze nelle misure di prevenzione • Ridurre gli incidenti dovuti a carenti manutenzioni • Migliorare i tempi di primo soccorso • Ridurre le persone o i tempi di esposizione al rumore o altri rischi • Ridurre la presenza di sostanze pericolose in stabilimento • Ridurre la gestione manuale a favore di quella automatizzata per le lavorazioni a rischio 82

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 3 – Pianificazione 4. 3. 4 – Programma di gestione della salute e sicurezza sul lavoro • Per perseguire gli obiettivi occorre stabilire programmi che includano le risorse necessarie alla loro realizzazione (tempi, mezzi, denaro, metodi, regole, controlli) • Riesaminare quando necessario ed a fronte di ogni cambiamento 83

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti ESEMPIO DI PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO Area: ____________________ Funzioni coinvolte: ____________________ Cause: ____________________ Obiettivi: ____________________ Fase Responsabile Data prevista completamento Verificato 84 Data effettiva completamento Sintesi dei risultati

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 1 – Struttura e responsabilità • Definire ruoli, responsabilità ed autorità delle persone coinvolte nel SCR • La gestione compete alla Direzione Generale, che nomina un Rappresentante dell’Alta Direzione • Fornire risorse essenziali • Dimostrare l’impegno al continuo miglioramento delle prestazioni di SCR da parte delle persone responsabili. 85

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 2 – Formazione, preparazione e competenza • Personale competente (adeguata educazione, formazione, esperienza) • Sensibilizzazione e consapevolezza • Importanza della conformità dei comportamenti (emergenze comprese) • Considerare i diversi livelli di abilità, responsabilità e cultura delle persone e di rischio associato alle loro attività nel determinare le necessità di formazione 86

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 3 – Consultazione e comunicazione • Garantire canali di comunicazione interna ed esterna • Coinvolgere i dipendenti nella valutazione del rischio 87

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 4 – Documentazione • Carta o formato elettronico • Ridotta al minimo • Fornire indicazioni sulla documentazione correlata 88

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 5 – Documenti e controllo dei dati • Localizzati • Riesaminati, revisionati ed approvati da personale autorizzato • Controllo distribuzione • Controllo dati e documenti obsoleti • Adeguata identificazione dati e documenti di archivio 89

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 6 – Controllo operativo • Identificare attività correlate ai rischi individuati • Predisporre procedure documentate se necessario • Definire criteri operativi • Gestire i criteri relativi a fornitori ed appaltatori • Procedure apposite per la progettazione di impianti, luoghi di lavoro, attrezzature, ecc. 90

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 4 – Implementazione e operatività 4. 4. 7 – Prevenzione e reazione alle emergenze • Identificare situazioni di emergenza • Predisporre metodi per la gestione degli eventi di emergenza, anche per prevenire e mitigare possibili malattie e ferite che potrebbero essere a loro associate • Verificare e provare, ove possibile, le procedure 91

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 5 – Controlli e azioni correttive 4. 5. 1 – Monitoraggio e misurazione delle prestazioni • Misurare e monitorare periodicamente le prestazioni di SCR • Monitorare incidenti, malattie, eventi accidentali (compresi i mancati incidenti) • Gestire gli strumenti di misura e tarature 92

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti ESEMPI DI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO DI SCR 93

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti ESEMPI DI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO DI SCR 94

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti ESEMPI DI INDICATORI PER IL MONITORAGGIO DI SCR 95

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 5 – Controlli e azioni correttive 4. 5. 2 – Incidenti, infortuni, non conformità, azioni preventive e correttive • Gestione ed indagine per: • Incidenti • Non conformità • Eventi accidentali • Trattamento • Azioni correttive e preventive • Valutazione efficacia azioni preventive e correttive attuate 96

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 5 – Controlli e azioni correttive 4. 5. 3 – Registrazioni e gestione delle registrazioni • Controllo archivi • Rintracciabilità • Dimostrano la conformità alla specifica 97

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 5 – Controlli e azioni correttive 4. 5. 4 – Audit • Programma di audit • Verifica di: • Conformità a quanto pianificato ed alla specifica • Adeguata implementazione • Efficacia nel perseguire la politica ed obiettivi • Ambito, frequenza, metodologie, competenze per gli audit • Indipendenza auditor 98

OHSAS 18001: 1999 – I Requisiti 4. 6 – Riesame della Direzione • Periodicità definita • Documentato • Garantire continua idoneità, adeguatezza ed efficacia del SCR • Stabilire necessità future (positive e negative) 99

UNI EN ISO 19011: 2003

Verifiche ispettive NORMA UNI EN ISO 19011: 2003 “Linee guida per gli audit dei sistemi di gestione per la qualità e/o di gestione ambientale” Audit come strumenti di gestione per tenere sotto controllo e verificare l’efficace attuazione della politica per la qualità e/o ambientale di una organizzazione. 101

Verifiche ispettive Caratteristiche Ø Attività pianificata e sistematica Ø Programmato in relazione allo stato e all’importanza delle attività Ø Effettuato da personale indipendente e qualificato Ø Documentato 102 Obiettivi Ø Valutare la conformità delle aree e dei processi del Sistema di gestione aziendale Ø Valutare l’efficacia delle aree e dei processi del Sistema di gestione aziendale Ø Individuare opportunità di miglioramento

Verifiche ispettive Principi Ø Comportamento etico: il fondamento della professionalità Ø Presentazione imparziale: l’obbligo di riportare fedelmente e con precisione Ø Adeguata professionalità: possesso di adeguate competenze Ø Indipendenza: la base per l’imparzialità e l’obiettività delle conclusioni Ø Approccio basato sull’evidenza: il metodo razionale per raggiungere conclusioni dell’audit affidabili e riproducibili in un processo dell’audit sistematico. 103

Verifiche ispettive Le Fasi Programmazione dell’audit Scelta del gruppo di audit Contatto con l’area interessata Esame documentale Definizione piano di audit dettagliato Audit in campo Azioni successive all’audit 104

Verifiche ispettivec La gestione del programma Obiettivi ed estensione del programma Responsabilità, risorse e procedure del programma Attuazione del programma Registrazione del programma Monitoraggio e riesame del programma 105

Verifiche ispettive La gestione del programma Estensione Obiettivi Ø Ø Ø Requisiti del sistema di gestione Requisiti legali e contrattuali Esigenze di valutare i fornitori Esigenze del cliente Esigenze di altre parti interessate Rischi per l’organizzazione 106 Ø Ø Ø Frequenza degli audit Numero e complessità dei processi da verificare Conclusioni di precedenti audit Esigenze di accreditamento o di certificazione Modifiche significative dell’organizzazione o delle sue attività

Verifiche ispettive La gestione del programma Risorse Responsabilità Ø Ø Ø Ø Stabilire gli obiettivi e l’estensione Stabilire le responsabilità e le procedure Assicurare che siano fornite le risorse Assicurare l’attuazione del programma Assicurare che siano conservate appropriate registrazioni del programma Tenere sotto controllo, riesaminare e migliorare il programma Ø Ø Ø 107 Tecniche di audit I processi per conseguire e mantenere le competenze degli auditor e migliorare le loro prestazioni La disponibilità di auditor o tecnici esperti con competenze appropriate agli obiettivi L’estensione del programma Altre esigenze richieste dall’attività di audit

Verifiche ispettive La gestione del programma Procedure Ø Ø Ø Ø Pianificazione e programmazione degli audit Assicurazione della competenza degli auditor e dei responsabili del gruppo di audit Costituzione di appropriati gruppi di auditor e l’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità La conduzione degli audit L’esecuzione delle azioni successive all’audit La conservazione delle registrazioni del programma Il rapporto alla direzione sulle acquisizioni complessive del programma di audit 108

Verifiche ispettive La gestione del programma Attuazione Ø Ø Comunicazione del programma di audit alle parti interessate Il coordinamento e la programmazione degli audit La garanzia che vengano costituiti gruppi di audit La fornitura delle risorse necessarie per i gruppi di audit 109

Verifiche ispettive La gestione del programma Registrazioni Ø Ø Ø Ø Piani di audit Rapporti di non conformità Rapporti di azioni correttive e preventive Rapporti di azioni successive all’audit, se applicabili I risultati del riesame del programma di audit Informazioni sul personale coinvolto 110

Verifiche ispettive La gestione del programma Monitoraggio Stabilire indicatori per valutare Ø Ø Ø Riesame Considerare Capacità di gruppi di auditor di attuare il piano dell’audit Conformità con i programmi e il rispetto della tempistica Informazioni di ritorno dai committenti, dalle aree oggetto di audit e dagli auditor Ø Ø 111 I risultati dei controlli e le conseguenze che ne derivano La conformità con le procedure L’evoluzione delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate Le registrazioni del programma di audit

Verifiche ispettive Le attività di un audit Avvio dell’audit Conduzione del riesame della documentazione Preparazione delle attività di audit sul posto Preparazione, approvazione e distribuzione del rapporto Chiusura dell’audit Conduzione di azioni successive 112

Verifiche ispettive Il gruppo di un audit Per decidere la composizione e la dimensione si deve considerare: Ø Gli obiettivi, il campo, i criteri e la durata prevista dall’audit Ø Le competenze complessive del gruppo di audit per raggiungere gli obiettivi prefissati Ø I requisiti cogenti, contrattuali, di accreditamento/certificazione, se applicabili Ø Indipendenza del gruppo di audit dalle attività sottoposte a verifica Ø La capacità dei membri del gruppo di interagire in modo efficace con l’area oggetto dell’audit. 113

Verifiche ispettive Le competenze del gruppo Scegliere i membri del gruppo di audit in modo tale che la totalità delle conoscenze e delle competenze siano presenti nel gruppo di audit Identificare le conoscenze e le competenze necessarie per conseguire gli obiettivi dell’audit Auditor in addestramento In mancanza di competenze Esperti Tecnici 114

Verifiche ispettive Le competenze del gruppo La competenza dell’auditor è basata sul possesso di: CARATTERISTICHE PERSONALI Ø Ø Ø Ø Ø CAPACITA’ DI APPLICARE COMPETENZE DI AUDITOR Rispettoso dei principi etici Di mentalità aperta Diplomatico Dotato di spirito di osservazione Perspicace Versatile Tenace Risoluto Sicuro di sé ØIstruzione ØEsperienza di lavoro ØFormazione ØAddestramento ØEsperienza di audit 115

Verifiche ispettive I documenti di lavoro Strumenti necessari per fini di riferimento e registrazione delle attività di audit Liste di riscontro (check list) Moduli per registrare le informazioni Ø Evidenze di supporto Ø Risultanze dell’audit Ø Registrazione delle riunioni 116

Verifiche ispettive Le informazioni dell’audit Ø Raccolte mediante opportuno campionamento Ø Utilizzando interviste, osservazioni di attività e riesame di documenti Le domande devono essere formulate: Ø Ø Ø In modo semplice e chiaro In modo non generico Secondo una sequenza logica Coprendo tutti i temi trattati nella documentazione Riferendole a prescrizioni applicabili 117

Verifiche ispettive I risultati dell’audit Non Conformità Raccomandazioni Azioni correttive Azioni preventive/ di miglioramento 118

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Il miglioramento continuo La logica del miglioramento continuo RIESAME DELLA DIREZIONE ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DEI PROCESSI MONITORAGGIO E MISURAZIONE DEL PROCESSO AUDIT DI PROCESSO INDIVIDUAZIONE DEL PROGETTO DI MIGLIORAMENTO COMPRENSIONE DEL PROCESSO CONSEGUIMENTO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO 120 VALUTAZIONE ANALISI DELLE CAUSE INDIVIDUAZIONE DELLE SOLUZIONI SEMPLIFICAZIONE DEL PROCESSO E APPLICAZIONE DELLE SOLUZIONI

Il miglioramento continuo La logica del miglioramento continuo POLITICA FONDAMENTALE OBIETTIVI A LUNGO TERMINE POLITICHE GENERALI PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE SLOGAN ANNUALI OBIETTIVI ANNUALI PER PROCESSO Piani Lavoro ANNUALI PER PROCESSO 121 PER TUTTA L’AZIENDA: - Produzione - Qualità - Costi - Sicurezza, igiene, ambiente

Il miglioramento continuo La dinamica del miglioramento continuo n n n il miglioramento della qualità/efficienza si ottiene attraverso il miglioramento dei processi e dell’organizzazione del lavoro il miglioramento deve essere un’attività continua e pianificata il successo del miglioramento è determinato dall’impegno costante della Direzione 122

Il miglioramento continuo Valori, attitudini e comportamenti per puntare al miglioramento n n n Attenzione rivolta al soddisfacimento delle esigenze dei Clienti interni ed esterni Il miglioramento deve comprendere l’intera catena dei fornitori Il miglioramento è parte essenziale del lavoro di ciascuno Tutti i processi devono essere continuamente migliorati I difetti e le deficienze sono opportunità di miglioramento 123

Il miglioramento continuo La metodologia per il miglioramento n formulare le strategie e gli obiettivi n pianificare le azioni n assegnare risorse e responsabilità n verificare l’andamento n consuntivare i risultati 124

Il miglioramento continuo Strategie del miglioramento n Strategia dei piccoli passi Graduale eliminazione dei problemi cronici Lavoro di gruppo Tecniche del “problem solving” n Il personale è la risorsa più importante n n n 125

LINEE GUIDA UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999

Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999 SGSL Linee guida UNI-INAIL 127

Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999 128

Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999 UNIINAIL OHSAS 18001 UNI-INAIL 129

Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999 La Specifica Tecnica OHSAS 18001: 99, come integrata dalla tabella di correlazione con i requisiti delle Linee Guida UNI INAIL, ILO ed UE sui Sistemi di Gestione della Sicurezza e Salute sul Lavoro, risulta essere un modello per un Sistema di Gestione della Sicurezza e Salute sul Lavoro riconosciuto come idoneo allo scopo, idoneo per le Organizzazioni che intendono certificare il loro sistema di Gestione SCR. 130

Linee Guida UNI-INAIL & OHSAS 18001: 1999 Indice Tabella di Correlazione tra OHSAS 18001: 99 e Linee guida INAIL-ISPEL-UNI (Sincert RT-12) 131

UNI EN ISO 9001: 2000 UNI EN ISO 14001: 2004 OHSAS 18001: 1999 - Integrazione -

Finalità I tre sistemi pur avendo scopi diversi prevedono: • Una responsabilizzazione dell’impresa • Un impegno al miglioramento continuo • L’autocontrollo • La (certificazione di) conformità ad impegni assunti 133

Confronto tra i Sistemi ISO 9001: 2000 ISO 14001: 2004 OBIETTIVO Soddisfazione del cliente OHSAS 18001: 1999 Contenere gli impatti ambientali Eliminare o ridurre i rischi in materia di salute e sicurezza dei lavoratori ORIENTAMENTO PRINCIPALE Esigenze del cliente Esigenze della collettività Esigenze dei lavoratori e delle altre parti interessate SCOPO Dimostrare la conformità dei processi Dimostrare l’attuazione delle politiche Tutte le attività che possono avere effetti sull’ambiente Tutte le attività che presentano pericoli per la salute e la sicurezza dei lavoratori PROCESSI/ ATTIVITA’ Attività influenti sulla soddisfazione del cliente 134

Sinergie tra i Sistemi Tutti i Sistemi: • Si basano sul concetto di miglioramento continuo • Adottano un approccio fondato sul ciclo PDCA • Prevedono l’analisi dello stato dell’arte iniziale 135

Sinergie tra i Sistemi Tutti i Sistemi: • Prevedono la formulazione della Politica • Prevedono la formulazione di Obiettivi strategici • Prescrivono, sulla base dei risultati, la definizione dei Piani di miglioramento, con l’individuazione di: • • • Relativi obiettivi Responsabili Tempi Risorse Modalità di misurazione del loro raggiungimento 136

Sinergie tra i Sistemi • La fase di attuazione prevede per tutti, pur con alcune differenze specifiche, l’individuazione di: • Esigenze di informazione, formazione e addestramento • Modalità di comunicazione (interna ed esterna) • Modalità di consultazione • Struttura documentale • Procedure di Controllo: • Del Processo • Della gestione delle emergenze 137

Sinergie tra i Sistemi • Tutti e tre i Sistemi prevedono una fase successiva di verifica, comprendente: • Le • • La • • Gli • Le attività di monitoraggio: Delle prestazioni Dei processi Della soddisfazione del cliente/ambiente/lavoratore gestione delle: Non conformità Azioni correttive Azioni preventive audit registrazioni documentali delle attività svolte 138

Sinergie tra i Sistemi Il ciclo PDCA si conclude e si riavvia per tutti e tre i sistemi con il Riesame della direzione 139

I vantaggi della realizzazione di un SGI Le problematiche relative alla qualità, all’ambiente e alla sicurezza sono fortemente connesse tra loro sia dal punto di vista formale che dal punto di vista sostanziale 140

I vantaggi della realizzazione di un SGI 141