Садчиков И А СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Тема 6 Анализ

Садчиков И. А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Тема 6. Анализ конкурентной ситуации на отраслевом рынке К лекции 18. 03. 2015 г.

Вопросы к обсуждению l Методы анализа отраслевого рынка. l Природа и интенсивность конкурентных сил, действующих на отраслевом рынке. l Кривая освоения (опыта). l Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру. l Стратегическое использование предприятием конкурентных сил, действующих на отраслевом рынке. l Метод построения карты стратегических групп для оценки конкурентных позиций соперничающих предприятий. l Типы основных факторов успеха предприятия на отраслевом рынке. l Систематизация целей и стратегий конкурентов

В основе формирования стратегии должен лежать глубокий анализ, включая тщательную оценку окружающей среды и внутреннего положения предприятия. Общие контуры такого анализа показаны на рис.

Анализ отрасли и конкуренции на отраслевом рынке начинается с обзора основных показателей отрасли: l размер рынка; l масштаб конкуренции; l скорость роста рынка и стадия его экономического цикла; l потребители; l простота и легкость входа и выхода; l характеристики продукции; l эффект кривой освоения; l использование производственных мощностей; l прибыльность отрасли и некоторые другие.

Условный анализ рынка лаков и красок, составленный на базе прогноза американской консультационной компании Freedonia Groop:

Продолжение 1 анализа рынка лаков и красок:

Продолжение 2 анализа рынка лаков и красок:

Продолжение 3 анализа рынка лаков и красок:

Среди отмеченных экономических характеристик, особого внимания заслуживает кривая освоения (опыта), связывающая определение стратегии с достижением преимущества в издержках. На приведенном ниже рисунке нраличие эффекта кривой освоения ведет к снижению себестоимости единицы промышленной продукции на 20% при каждом удвоении накопленного объема выпуска:

В соответствии с кривой опыта (по приведенному рис. ) l основным направлением стратегии предприятия становится завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляется возможность достижения самых низких единичных издержек, и, следовательно, наибольших прибылей. l Основным недостатком кривой опыта является учет только одной из внутренних проблем предприятия и невнимание к потребности покупателей. Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. l Исследованием данной проблемы активно занимался профессор М. Портер из Гарвардской школы бизнеса.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является l приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии. Цель анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты. l По Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента: l 1) будущие цели; l 2) предположения; l 3) текущую стратегию; l 4) возможности. l Хорошо разобравшись в этом, Вы можете предсказать характер реакции Ваших конкурентов. Она определяется ответами на ключевые опросы, приведенные на следующем рис.

Определение компонентов анализа конкуренции (по Портеру):

Конкурентные стратегии происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции ( по Портеру), показанных на рис. :

Портер выделяет шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов: l экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства на единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнуться сокрушительному возмездию со стороны уже существующих компаний; l дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, который является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтение покупателей; l потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства;

Портер выделяет шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов (продолжение): l издержки конверсии, единовременные расходы покупателей связанные с заменой поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства; l нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность; l ряд препятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемах производства, а обусловлены наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства; доступ к сырью на благоприятных условиях; выгодное местоположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственные субсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.

В изучении конкурентной структуры отрасли важным этапом является определение рыночных позиций соперничающих компаний по факторам:

Важным этапом является определение рыночных позиций соперничающих компаний методом «построение карты стратегических групп» (КСП): Продуктовый набор Широкий Национальны е специализиро -ванные производител и Узкий Национальны е производител и со средним набором Сфокусированны е на глобальных рынках Специализированны е международные компании Национальный рынок Высокая Сфокусиро -ванные на региональных рынках Географический охват Степень вертикальной интеграции Мировой рынок Компании с высокой концентрацией капитала и интегрированными бизнесами Узкоспециализированные небольшие компании Низкая Объем инвестированного капитала Высокая

Процедура построения карты стратегических групп состоит из следующих действий: ¡Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная компания), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий), диапазоны цен и качества (высокий, средний, низкий), использование каналов распределения (один, несколько, все), степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное). ¡Нанесение компании на двумерный график с использованием пары дифференцирующих характеристик. ¡Отнесение компаний, попавших приблизительно в одно и то же стратегическое пространство, к одной группе. l. Нанесение окружностей вокруг стратегических групп. Радиус каждой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объеме выручки отрасли.

Карта стратегических групп конкурентов на рынке нефтепереработки:

Обозначения НПЗ: l Ан – Ангарский; l Ом – Омский; l Ки – Киришский; l Са – Салаватский; l Уф – Уфимский; l Но – Новокуйбышевский; l Ку – Куйбышевский; l Яр – Ярославский; l Ря – Рязанский; l Ор – Орский.

Структурный анализ конкурентов l Важно понять факторы или движущие силы, определяющие условия и изменения в отрасли и уровне конкуренции, их степень влияния, а следовательно и выбор стратегий. Такими движущими силами являются: • изменения в долгосрочных тенденциях экономического развития отрасли; • изменения в составе потребителей и способах использования продукции; • внедрение новых продуктов; • технологические изменения, распространения ноу-хау; • изменения в системе маркетинга; • уход крупных конкурентов с рынка; • глобализация отрасли; • изменения в составе затрат и производительности; • изменения потребительских предпочтений; • изменения в законодательстве и политике; • изменение общественных ценностей, образа жизни и ориентаций; • изменение факторов риска и неопределенности.

Ключевые факторы успеха (КФУ) l. КФУ есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. l. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени l. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3 -5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – пример: 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии); • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений; • наличие опыта работы с передовыми технологиями. 2. КФУ, связанные с организацией производства: • низкие издержки производства; • высокое качество производимых товаров; • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей); • выгоды, связанные с местоположением предприятия; • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками; • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – пример: 3. КФУ, основанные на маркетинге: • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; • низкие издержки распределения; • быстрая доставка; • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; • доступный и хорошо организованный сервис; • аккуратное выполнение заказов; • широта ассортимента и возможность выбора товаров; • привлекательная, надежная и удобная упаковка; • наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. 4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг); • обладание секретами производства; • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; • наличие опыта в определенной технологии; • использование умной, захватывающей рекламы; • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – пример: 5. КФУ, связанные с организацией и управлением: • наличие эффективных и надежных информационных систем; • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда. 6. Возможно выделение и других КФУ, например: • наличие хорошей репутации у потребителей; • доступ к финансовому капиталу; • признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Контрольные вопросы: l Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение анализа рынка нефтехимической продукции? l Обсудите основные экономические характеристики рынка: l автомобильного бензина; l СУГ; l битума нефтяного (БН); l дизельного топлива; l ароматических углеводородов (БТК); l других подобных товаров. l Назовите подотрасли НГО, где имеет место эффект кривой освоения. В любой из названных подотраслей сравните эффект кривой освоения при 10 -и 20%-ном снижении себестоимости на каждое удвоение накопленного объема выпуска. l Определите характер конкуренции и интенсивность каждой из конкурентных сил (постройте модель пяти конкурентных сил) для любой хорошо вам известной подотрасли, с перечислением основных фирм-конкурентов, представляющих конкурентные силы. l Постройте карту стратегических групп для оценки конкурентных позиций на рынке: l автомобильного бензина; l СУГ; l битума нефтяного (БН); l дизельного топлива; l БТК; l Перечислите основные факторы успеха предприятия на рынке НГО.

Благодарю за внимание!