Руководство власть и лидерство в управлении План занятия

Руководство, власть и лидерство в управлении План занятия: 1. 2. 3. 4. Власть и влияние. Основы и источники власти. Баланс власти. Власть и лидерство.

Содержание работы руководителя Всю работу по управлению можно разделить на две части: - управление деятельностью фирмы, - управление людьми (персоналом) Руководитель должен иметь: - широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования, - чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы, - творческий подход и умение мотивировать себя и персонал, - желание и способность сотрудничать, - понимание результатов, умение планировать и выполнять планы, - способность идти на риск, - способность принимать решения, - готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) G получать результаты, G иметь личный план работы, G четко планировать деятельность подчиненных, G делегировать им необходимые права и ответственность, G обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, G обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), G гордиться собою и подчиненными, G желать сотрудничать, G разрешать конфликты и т. д.

Рабочий день руководителя

Власть и влияние Об успехе менеджера судят не только по тому, что он делает, но и по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать сотрудников можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Руководство – это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Влияние – это такое поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого лица. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, приказ, шантаж, идею… Возможность оказывать влияние на поведение других людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть как организационный процесс подразумевает: G власть – это потенциал, имеющийся у пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется; G между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь; G тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть – это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Возникновение власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности. Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Основы и источники власти в организации. Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти – то, через что данная основа используется. Все источники власти разделены на две группы: источники власти, имеющие личностную основу: F экспертная власть F власть примера F право на власть F власть информации F потребность во власти источники власти, имеющие организационную основу I принятие решений I принуждение I вознаграждение I власть над ресурсами I власть связей

ВЛАСТЬ Личностная основа Организационная основа экспертная власть примера право на власть информации потребность во власти принятие решений принуждение вознаграждение власть над ресурсами власть связей Взаимоотношения между источниками власти Выбор стратегии влияния Влияние на других Источники власти

Источники власти, имеющие личностную основу: 1. Экспертная власть (власть через разумную веру). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

2. Власть примера (эталонная власть). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (влияние с помощью харизмы (харизма - сила личных качеств)). Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненным себя с руководителем, вплоть до подражания ему. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя личностную основу власти. 3. Право на власть (традиционная власть). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать распоряжения, а его долг – подчиняться и выполнять. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

4. Власть информации. Базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальное решение и тем самым осуществлять власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникациями делают человека властным. Не следует путать власть информации и экспертную власть, которая связана с глубинным пониманием сути вопроса и способностью анализировать данные. 5. Потребность во власти. Мотивационная теория Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти, как к желанию иметь влияние на других. Потребность во власти проявляется в следующих действиях: 6 оказать помощь 6 давать советы 6 быть в центре внимания 6 вызывать положительные эмоции 6 укреплять свою репутацию

Источники власти, имеющие организационную основу: 1. Власть принятия решений. Как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении процесса его принятия. 2. Власть, основанная на принуждении. Как источник власти базируется на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания (штраф, выговор, увольнение…). Влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать так, что это помешает удовлетворению каких-либо потребностей. Однако следует помнить, что страх ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к прекращению работы.

3. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить какие-либо потребности. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, премии, дополнительного отпуска или продвижения по службе, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения поставленной задачи. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководитель может ослабить силу данного источника, пообещав поощрить за работу, но не выполнив свое обещание. К этому же приводит вознаграждение подчиненных, не выполнивших работу

4. Власть над ресурсами. Источник власти образует регулирование доступности к ресурсам. Обычно, в организации поток распределения ресурсов направлен сверху вниз. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше упрочить свое право на власть. 5. Власть связей. Строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Нередко желающие приобрести такую власть прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.

Схема внешних связей руководителя

Тип власти, используемый руководителем Попытка влияния руководителя Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного Ценность последствий поведения подчиненного Влияние на потребности подчиненного Модель влияния руководителя на подчиненного Поведение подчиненных и его последствие

Баланс власти. Власть определяется не столько уровнем формальных полномочий, сколько степенью зависимости одного лица от другого. Руководитель обладает властью над подчиненными, т. к. они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, карьеры… Руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой информации для принятия решений, ответственности за результат работы подчиненных, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов. Поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации – использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих недовольства подчиненных.

Власть руководителя над подчиненными Зависимость руководителя от подчиненных Власть подчиненных над руководителем Баланс власти Зависимость подчиненных от руководителя

Способы реализации власти Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации. Существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности. G Распорядительство - сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, иногда перечень ограничений, в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения должны: n соответствовать стратегии организации, n быть обоснованными и четко сформулированными; n быть обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; n позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, срочно, итогово) результаты действий. По способу отдачи распоряжения могут быть: n устными; n письменными, n смешанными. По форме распоряжения могут быть: n приказами n указаниями n поручениями n советами.

Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызывать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами: n соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям. n возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности; n пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи; n формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.

Сущность лидерства Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: J Ведущий, руководитель; J Корабль, возглавляющий группу, караван судов; J Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; J Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, подчиненных, ситуацией. Лидерство (англ. Leader) управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Схема лидерства

Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям: n «Один из нас» . Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное. n «Лучший из нас» . Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания. n «Воплощение добродетелей» . Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать. n «Оправдание наших ожиданий» . Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации — посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели. Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям.

По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем. По стилю руководства: а) авторитарный; б) демократический; в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих. По характеру деятельности: а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои качества лидера; б) ситуативный, т. е. проявляющий качества лидера в определенных, специфических ситуациях. По психофизиологическим характеристикам: а) инструментальный — берущий на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей; б) эмоциональный — возлагающий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

3. Основные подходы к управлению и к лидерству Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”. n ум и интеллектуальные способности; n господство и преобладание над другими; n уверенность в себе; n активность и энергичность; n знание дела; Наиболее интересным оказалось исследования, которые были приведены известным американским консультантом Уорреном Беннисом, который определил следующие черты лидерских качеств: n управление вниманием n управление значением n управление доверием n управление собой Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, эмоциональные, умственные.

Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает 18 так называемых «разъединителей» . Это черты характера и привычки, отличающие лидерство от других сходных с этим понятием категорий: N низкая самооценка и отсутствие уважения к себе; N чрезмерная склонность к обману; N недостаточное использование своего воображения; N пренебрежительное отношение к своему творческому потенциалу; N слабые коммуникативные способности (неумение слушать и говорить, адекватно воспринимать и передавать информацию); N отсутствие целей своей деятельности; N тщеславие и страх риска. Современный менеджмент признает, что лидерские качества можно развивать, воспитывать, так как лидерами на уровне организации становятся в процессе прохождения определенного типа служебной карьеры, помогающей развивать лидерские навыки и умения.

Поведенческие теории лидерства Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичный (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Сочетание этих двух стилей даст еще один – демократический.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять; направлять; поддерживать или делегировать полномочия.

Ключевые задачи менеджера Управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий Направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу Поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь пpи исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений Делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели развития организации

Выбор стиля управления Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. Стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Стили руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, формы и методы управления коллективом и отдельной личностью. Стиль руководства явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

Классическая теория (по Курту Левину) Руководителей делят на 3 типа: Авторитарное (автократ) – такой руководитель все знает сам, не терпит выражений. Такой стиль характеризуется высокой степенью единоначальной власти. Демократическое (демократ). Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении при этом ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. . Либеральное (либерал). Подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами свою работу контролируют.

Характеристики стилей руководства Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль Ждет указания руководства или отлает инициативу в руки подчиненных Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решения, советуется с коллективом Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает Ответственность по принятому решению Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных

Отношение в подбору кадров Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостатку собственных знаний Все знает и умет, гипертрофированное самомнение Постоянно повышает свою квалификацию, учитывая критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение Стиль общения Жестко формальный, необщительный Дружески настроен, любит общаться Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины, не умея соблюдать ее Постоянно использует разные стимулы Использует поощрение чаще, чем наказание Отношение к дисциплине Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Мягок, покладист, иногда легковерен

Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров.

Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. Эффективность основных стилей работы руководителя. А - авторитарный; В - либеральный; С - демократический

Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Четыре системы Лайкерта. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства № Стиль руководства 1 2 3 4 Характеристика стиля Эксплуататорско. Руководители мотивируют людей угрозой авторитарный наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. Благосклонноавторитарный Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. Консультативно. Руководители оказывают определенное доверие демократический подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Теория «управленческой решетки» Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Согласно этой теории трудовая деятельность менеджера разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Производство – ориентация руководителя на выполнение производных задач любой ценой, невзирая на персонал. Человек – забота руководителей об условии труда, учет желаний потребностей подчиненных. Наличие противоречия между силовыми линиями позволяет построить пространство и выделить 5 основных типов управленческого поведения.

1: 1 пессимист – стиль руководителя, когда девиз руководителя: «не вмешиваться в естественный ход событий» . Такие люди обычно, либо случайные либо поставлены на должность влиятельными лицами. Польза от таких руководителей очень малая, но он может иметь место, когда фирма закрывается, или уходит на пенсию и др. . 9: 1 диктатор – жесткий курс администратора, для которого результат все, а люди ничто. Девиз: «дело, прежде всего» . Такой стиль может быть эффективным при ЧС, ЧП или на начальных стадиях развития производства. 1: 9 демократ - Девиз: «надо всюду быть самим собой» . Руководитель предоставляет подчиненным свободу действий, атмосфера в отделе почти семейная. Такой стиль может быть эффективен в творческих коллективах, либо в компаниях с высокой мотивацией к работе. 5: 5 манипулятор – главный принцип - компромисс. Девиз: «не хватать звезд с неба» . Такой руководитель стремится занять место золотой середины. При таком руководители не достигаются высокие результаты, но в то же время этот стиль способствует стабильности и бесконфликтности. 9: 9 организатор – самый продуктивный тип, учитывающий и нужды производства и потребности людей. Девиз: «постоянно стремится к инновации, и быть нацеленным на постоянное развитие организации» . Предприятие, где есть такие руководители, процветают, и ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поиске таких типов.

Ситуационные теории лидерства Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели : F Ситуационная модель руководства Фидлера; F Подход Митчела и Хауса “путь цель”; F Теория жизненного цикла Херси и Бланшара; F Теория адаптивного руководства

Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Подход Митчелла и Хауза “путь цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаузом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хауз отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда. Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность, нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В связи с этим выделяют следующие уровни зрелости и соотношение стилей руководства: 1. низкий – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соотношение инструкции и строгий контроль. Стиль: «приказание» . 2. средний – подчиненные хотят принять ответственность, но еще не способны выполнить задачу. Руководитель должен поддерживать желание подчиненных, но пояснить, что и как надо делать. Стиль: «внушение» . 3. умеренно - высокая – подчиненные могут выполнить задачу. Но не готовы взять на себя полную ответственность. Таким подчиненным не требуются конкретные указания, задача руководителя повысить мотивацию и причастность подчиненных. Стиль: «участие» . 4. высокая – подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность, контроль осуществлять не следует. Стиль: «делегирование» . Личные качества руководителя, его поведение, отношение с членами коллектива, является существенным компонентами успеха организации. Эффективный руководитель меняет стиль в зависимости от изменения ситуации, такое руководство – адаптивное.

Адаптивное руководство Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

• Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. • Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. • Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. • Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит работнику провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на работника и не потеряет в него веру. • Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело» . Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. • Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности, однако когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять, то требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд — меж двух ломтей хвалы. • Справедливость — тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появится много недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему следует указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. • Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего. • Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. • Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. •

• Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность. • Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Таким образом, нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов, каждый находит свой стиль. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Полезные советы сотрудникам, которые помогут им во взаимоотношениях со своим мудрым руководителем: G Шеф всегда прав. G Шеф не спит, шеф отдыхает. G Шеф не ест, шеф восстанавливает силы. G Шеф не, пьет, шеф дегустирует. G Шеф не флиртует, шеф обучает кадры. G Шеф не кричит, шеф убедительно высказывает свою точку зрения. G Шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение. G Шеф не трус, шеф поступает осмотрительно. G Шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории. G Шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнения сотрудников.

G Шеф не мямлит, шеф делится своими размышлениями. G Шеф не лжет, шеф дипломат. G Шеф не упрям, шеф последователен. G Шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела. G Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа. G Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает, карьеру. G Каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, если оно совпадает с мнением шефа. G Если хочешь жить и работать спокойно, не опережай шефа в развитии. G Уважай своего шефа, у тебя мог бы быть шеф и хуже. G Если шеф не прав, читай сначала.