Руководство проектами (украинский опыт) Бушуев С. Д.
Взгляд Мирового Банка Эксплуатация Улучшенная продуктивность Цели Выгода Операции Результаты Ресурсы Проекты Продукты Выполнение
Проектно-управляемая организация - это …. . . • организация, в которой большинство производимых продуктов или предоставляемых услуг выполняется для потребителя под заказ Turner and Keegan (2000) • Два типа: – Тип I: Фронт-офис, обслуживающий внешних потребителей – Тип II: Бэк-офис , обслуживающий фронт-офис
Управленческие структуры в традиционно управляемых организациях Риск или Повторяемость Рыночное руководство в соответствии с внешними сделками Иерархическое руководство через внутренние функции Смешанное руководство через квазиорганизации в соответствии со сделкой Особенности активов
Руководство проектами • Всегда ориентировано на проект = сделку • Определяется через – неопределенность продукта, неопределенность процессаuncertainty of product, uncertainty of process – Размер проекта, размер потребителя – Особенности активов, неопределенность, повторяемость
Проектно-ориентированная организация - это …. . . • Организация, которая: – Определяет управление проектами в качестве организационной стратегии – Использует временные организации для выполнения сложных проектов – Обладает подробно разработанной культурой управления проектамиhas – Воспринимает себя как проектно-ориентированную организацию (2000) Gareis and Huemann
Две стороны одной монеты • Проектно-управляемая организация является таковой по необходимости – работа по заказу требует от временной организации соответствующих результатов, – но не все организации, которые должны это усвоить, действительно усвоили это. • Проектно-ориентированная организация является таковой по собственному выбору – Она решает использовать временные организации для выполнения своей работы – независимо от того, является ли это необходимым.
Паутина Проектно-управляемая организация Дирекция Проектноуправляемая Политика или функциональная Проектноуправляемая или функциональная Администрация Замещение Бэк-офис Renewal Back office Производство Фронт-офис Функциональная Проектноуправляемая
Корпоративное руководство включает в себя совокупность взаимоотношений между руководством компании, правлением (или управленческой командой), акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное руководство предусматривает структуру, которая ориентирована на цели компании и определяет средства их достижения и выполнения мониторинга. OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development)
Руководство • Руководство определяет – цели организации – средства достижения целей организации – средства выполнения мониторинга • Руководство определяет взаимоотношения между – акционерами – Советом правления – управленческим аппаратом – другими заинтересованными сторонами
Руководство проектами • Определить цели – вести правильные проекты • Определить средства – вести проекты правильно • Мониторинг выполнения – вести проекты правильно с первого раза и каждый раз
Три уровня руководства проектами Правление Окружение Проекты
Целевая группа APM • Руководство проектами лежит на пересечении проектной деятельности и корпоративного руководства www. mylara. com/gopm or www. apm. org. uk Корпоративное руководство Рук-во проектами Проекты Программы и Портфели
Руководство проектами Руководство средой, в которой выполняются проекты ØПрограммы и портфели проектов, связующие проектные цели с корпоративными целями Руководство отдельным проектом ØВ компании везде применяются инструменты, формирующие компетенцию для выполнения проектов
Руководство: цели • Руководство проекто-управляемой организацией – проекты – организация – Программы и портфели проектов – Окружение и инструменты
Инструменты: цели • Создание инструментов управления проектами для всего предприятия – Инновации, обучение и управление знаниями – Управление человеческими ресурсами
Структура • Утро – Вступление – Руководство проектом – Корпоративное руководство – Связь между проектами и корпоративной стратегией • После обеда – Развитие инструментов организации – Компетенция индивидуумов – Управление человеческими ресурсами
Цель руководства проектами • Продуктивность и эффективность портфеля проектов • Продуктивность и эффективность поддержки со стороны спонсора • Продуктивность и эффективность управления проектами • Выявление проблем и отчеты
Результатами хорошего руководства является …… • Привязанность к стратегии • Поддержка высшего руководства • Согласие с акционерами • • Организационные инструменты Связь с поставщиками Ценность денег (фокус на ценности, а не цене) Структурирование до управляемых элементов
11 принципов руководства проектами • Правление обладает несет полную ответственность за руководство проектами • Роли, ответственность и критерии выполнения четко определены • Упорядоченные мероприятия, поддерживаемые соответствующими методами и проверками, применяются на протяжении всего жизненного цикла • Логическая и содействующая связь между бизнес стратегией и портфелем проектов. Coherent and supportive relationship between business strategy and project portfolio
11 принципов руководства проектами • Все проекты имеют утвержденный план с входами в фазу. Решения, принятые во входах , четко записаны и о них было проинформировано. • Ответственные руководители обладают необходимыми представительностью, полномочиями, компетенцией и ресурсами для принятия решений Responsible managers have sufficient representation, authority, competence and resources to make decisions • Деловая ситуация поддерживается необходимой и реалистичной информацией • Правление принимает решение о том, когда
11 принципов руководства проектами (конец) • Существуют четко определенные критерии отчета о статусе проекта и обостряющихся рисках и проблемах • Организация воспитывает культуру с постоянных улучшений и открытости (честного раскрытия ситуации - frank disclosure) • Акционеры вовлечены в деятельность компании в соответствующей мере и надлежащим образом, вызывающим доверие
Корпоративное руководство Принципы APM Входы в фазу
Месторасположение входов в фазу • Жизненный цикл – это процесс создание чего-то стоящего, – который превращает желание в память • Входы в фазу – Предусматривают руководство с помощью входов в фазу – Руководители высшего звена могут взять контроль на себя во время входа в фазу
Реквизитный процесс в компании Эриксон Операционные решения Проектные решения Бизнес решения
6 входов в фазу в сфере финансовых услуг 1 Определение маркетинговых возможностей 2 Первоначальный план проекта 3 Определение приоритетов в программе ведения портфелей проектов 4 Определение требований и системы отчетности 5 Оценка рисков и согласование критических факторов успеха 6 Получение результатов проекта и санкционирование завершения проекта 50% проектов отсеивается после каждого входа
Процесс проекта в PRINCE 2 Корпоративное управление или управление программами Приказ о проекте Процесс управления проектом Сводка по проекту Запуск проекта Автори- Документ Авторизация иниц-ции зация проекта Инициализация проекта Консуль- Отчеты тации Контроль фазы Авторизация пакета работ Отчеты Управление поставкой продукта Планирование End Stage Reports Управление прохождением фазы Отчеты о завершени и проектов Уроки проекта Закрытие проекта
Британского музей: входы в фазу План Готовность к отбору Отбор Определение Готовность выполнять Выполнение Операции Готовность к оценке Готовность определить Оценка Готовность к операциям
Результаты входа в фазу «Готовность к отбору» • Управление – Потребности, цели – Риски, неопределенности – Требования к ресурсам • Дизайн – Большой выбор вариантов – Сравнить • Планирование и контроль – План вех • Издержки – Запрос на размер издержек – Обязательства, утверждение • Закупки и приобретение – Альтернативы • Потребители, операции – Консультация • Соответствие – Охрана труда и окружающей среды
Результаты входа в фазу «Готовность выполнить» • Издержки • Управление – ± 30% оценка – Анализ выгод – Мониторинг затрат – Бизнес-план, продукт – Назначение менеджера проекта • Закупки и приобретение – План управления – Стратегия изменениями – Тендер – Анализ рисков и уменьшения • Потребители, операции их последствий – Пересмотр требований • Дизайн потребителя – осуществимость, • Соответствие альтернативы оценки – Уточнение мероприятий по – Выбор предпочтительной охране труда и окружающей альтернативы среды • Планирование и контроль – Программа, бенчмаркинг
Результаты входа в фазу «Готовность выполнить» • Управление – Окончательный бизнес-план – Назначение команды – Управлять изменениями • Дизайн – Завершение дизайна – Окончательное содержание • Издержки – ± 10% оценка – Анализ рисков – пересмотр выгод • Закупки и приобретение – Запуск тендеров • Потребители, операции – Окончательное определение требований потребителя • Планирование и контроль • Соответствие – Мониторинг прогресса – Анализ рисков, их уменьшение – Бенчмаркинг – Очевидность плана мероприятий по охране труда и окружающей среды
OGC (Отдел государственной торговли): процесс пересмотра входов в фазу Уроки проекта Модель политики Запуск политики Определить программу Выполнить программу 0 Разрабатывать деловую ситуацию 1 Развивать стратегию закупок Соблюдение политики 0 2 Конкурентные закупки 3 Пересмотр политики Close программу Выбор и запуск контракта 0 Управлять контрактом 4 Закрытие 5
Пересмотр входов в фазу в OGC 0. Стратегическая оценка 1. Экономическая целесообразность Business justification 2. Стратегия закупок 3. Инвестиционное решение 4. Готовность к обслуживанию 5. Реализация преимуществ www. ogc. gov. uk
Корпоративная информационная система управления проектами – это… • Люди – участники проектов, обученные работе в соответствии с едиными правилами и решающие задачи, регламентированные этими правилами • Методология управления проектами – Глоссарий – Бизнес-процессы – Роли – Документы – Подходы к формированию графиков проектов (правила, регламенты) – Подходы к формированию портфеля проектов • Инструментарий, обеспечивающий реализацию методологии управления проектами 34
Проблема коммуникаций руководства проектами Управляющее воздействие Участники проекта Коммуникации в проекте Взаимопонима ние между участниками проекта Ресурсы коммуникации ВХОД компоненты продукта проекта * Управляющее воздействие руководство РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА РЕСУРСЫ ПРОЕКТА ВЫХОД Продукт проекту Показатели успеха: • время • качество • стоимость • Достижение целей • Удовлетворение участников 35
Роли участников • Инициация проектов • Формирование бюджетных ограничений • Контроль выполнения проектов по ключевым показателям Руководство компании • Общее руководство проектом • Взаимодействие с функциональными подразделениями • Контроль выполнения проекта по временным, стоимостным и ресурсным показателям Ресурсный менеджер • Определение ресурсов проекта • материалов • машин и механизмов • трудовых ресурсов • Разрешение ресурсных конфликтов Руководитель проекта Планировщик Исполнитель ОУП • Создание проектов. Определение параметров проектов • Формирование портфелей проектов • Назначение ответственных за проекты. Формирование команд проектов • Распределение бюджета • Контроль выполнения проектов • Определение стоимости проекта • Ввод информации по фактической стоимости • Анализ и контроль расходования бюджетного лимита Финансовый менеджер • Составление графика проекта • Ввод фактических данных • Расчет расписания проекта • Поддержка целевых планов проекта • Выполнение работ • Предоставление фактических данных 39
Ранжирование проектов/портфеля 40
Основные структуры проектов EPS 1. 2 EPS 1. 1. 1 EPS 1. 1. 3 EPS 1. 1. 2. 2 EPS 1. 1. 2. 1 Проект С Проект В Проект А WBS 1 WBS 2 Ответственные Проект D WBS 3 Документы Ресурсы WBS 1. 1 WBS 1. 2 Структуры кодирования WBS 1. 2. 1 WBS 1. 2. 2 WBS 1. 2. 3 Роли WBS 1. 3 Стоимости 41
Концепция руководства проектами в компании:
Требования к системе Наличие специального инструментария, обеспечивающего: – Управление портфелями проектов; – Календарно-сетевое планирование и мониторинг проектов; – Ввод фактических данных по реализуемым проектам; – Управление ресурсами; – Управление бизнес-процессами и документооборотом. Использование единой базы данных для обеспечения работы пользователей в едином информационном пространстве в режиме реального времени. Масштабируемость с точки зрения размеров проектов и компании. Многопользовательская среда для каждого проекта. Модульность по уровням управления. Регламентация прав доступа пользователей. Наличие инструментария для управления Базой знаний по проектам. Возможность интеграции со смежными информационными системами.
Организационная структура системы
Архитектура системы
Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Essence of Innovation” by Nonaka & Katsumi 2004 -1 Подход профессора Нонака Определение сущности инновации с точки зрения инноваторов vis-a-vis organizations Доказательство того, что успешные компании имеют креативные решения которые продолжают доставку инновационных продуктов на рынок Подчеркивание синтезированного диалектического мышления для инноваций ДНК инновационных корпораций Основатель, инициирующий инновации Абсолютная ценность (только одна, мечта) предпочтительнее чем смежные ценности (более конкурентоспособна) Свобода креатива; «Сила мечты» Привязка к видимому менеджменту: три реалии – реальные продукты, реальные линии сбыта, реальные рынки Adapted from”Essence of Innovation”, Nonaka, Katsumi (2004) Nonaka,
Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Essence of Innovation” by Nonaka & Katsumi 2004 2 ДНК применения инноваций Желание, вера, виденье, готовность к переменам Персональная спираль инновации – отражение лучшего опыта добавление своих личных идей изобретение « только один » Сила концептуализации, действия и связи необходимые для того, чтобы быть лидирующим проектом/продуктом Puisuit of the truth Сотрудничество с клиентами для того, чтобы предугадать их желания раньше чем им это потребуется Работе в команде с другими членами команды продукта для построения сотруднической компетенции Метафоры и аналогии Adapted from”Essence of Innovation”, Nonaka, Katsumi (2004) Nonaka,
Креативные решения успешных Японских компаний – адаптированы из “Essence of Innovation” by Nonaka & Katsumi 2004 -3 Креативные шаблоны решений Живой менеджмент знаний практикующийся на « Ba » или разделенный в контексте продвижения (наличие времени, места и человеческих взаимоотношений) Виденье данных рынка для завоевания реальных инновационных возможностей; маркетинговые данные и результаты бенчмаркетинга - зазеркалье! Хищение концепции продукта и диалектическое развитие необходимы для производства идеального продукта Экономика терпения (против экономики скорости и масштабов) Сила среднего менеджера в Японии велика Модель «Самурай» более чем шуточная Проектные лидеры балансируют экономику спокойствия и экономику скорости Adapted from”Essence of Innovation”, Nonaka, Katsumi (2004) Nonaka,
Value Diversification at Toyota Кредитные карты IT система интеграции Telecom Только 25% добавленной стоимости ! Новые автомобили Car loan Обслуживание автомобилей Car rentals/ lease Customization Подержанные автомобили Car insurance Parts supply Авто – аксессуары Source: S. Kuroiwa (2006)
“Только одна компания” Концепция основанная на LCD как внутренней техногогии @ Sharp
Стратегическое проектное разделение Функциональная организация Strategic Product Division at SHARP Literally “Time to Market & Profit” Division R&D Centers Division (BU) Стратегический проект A Стратегический проект B Стратегический проект D Стратегический проект C
Sublate contradicting goals LPL Load much Trial Production Run fast Chassis Design LPL: Large Project Leader PL: Project Leader Engine Процедуры развития продукта в Honda PL PL S Sales Product concept evaluation by the Board D S-E-D Development Project Team E Engineering © I. Nonaka & A. Katsumi (2004)
Balanced Innovation Model Mark II by Tanaka Технологическая платформа Управление технологиями Проектная бизнес-система Проектный менеджмент Проектный инжиниринг
Скачать презентацию Руководство проектами украинский опыт Бушуев С Д
Руководство проектами (украинский опыт).ppt