Российский университет дружбы народов Медицинский факультет Лекция Управление персоналом организации Бреусов Алексей Васильевич Кафедра общественного здоровья, здравоохранения и гигиены Москва, 2012
План лекции: Состояние подготовки кадров в отрасли l Система управления персоналом l Роль менеджера по персоналу l Наем и отбор l Адаптация персонала l Обучение персонала l Управление карьерой персонала l Мотивация сотрудников l Конфликты в организации l Оценка и аттестация персонала l
Использованная литература l l l Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: М. : ТК Велби, 2007. Вэттэн Д. , Камерон К. Развитие навыков менеджмента: Пер. с англ. Изд. : Нева, 2004. Кокуева Ж. М. , Яценко В. В. Управление персоналом наукоемких предприятий / М. , изд. МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2007. Конcтитуция РФ. М. : Омега Л, 2007. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций. Практические задания / Под ред. Ю. Л. . Анискина. Изд. 2 е, М. : Омега Л, 2006. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М. : Индекс. Медиа, 2006.
Использованная литература l l l l Спивак С. А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М. : ЭКСМО, 2007. Станкин М. И. Психология управления: Практ. пособие. 3 е изд. М. : Бизнес школа ИНТЕЛ СИНТЕЗ, 2002. Стародубов В. И. и др. Управление персоналом организации. М. , 2006. Cтpeдвик Дж. Управление людьми в малом бизнесе: Пер. с англ. Изд. : Нева, 2003. Трудовой кодекс РФ. М. : Гросс. Медиа, 2007. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. 4 е изд. , перераб. и доп. М. : ИНФРА М, 2007. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА М, 2008.
Причины недовольства населения существующим здравоохранением: l низкое качество медицинской помощи l низкая заработная плата работников здравоохранения l полное непонимание своих прав на бесплатную медицинскую помощь
Основные причины недовольства медицинских работников существующим здравоохранением: l низкая заработная плата l высокая ответственность l плохая обеспеченность медикаментами и медицинским оборудованием l отсутствие самостоятельности в работе
Основные причины недовольства государства существующим здравоохранением: l низкие показатели общественного здоровья l большое количество жалоб населения на организацию и качество медицинской помощи l структурная неэффективность здравоохранения
Стратегическая цель медицинского образования и науки: l «Государственный сектор науки и высшего образования должен приобрести облик, основу которого составят технически оснащенные, укомплектованные квалифицированными кадрами, достаточно крупные и финансово устойчивые научные и научно образовательные организации…» (Стратегия развития науки и инноваций Российской Федерации на период до 2015 г. )
Причины кризисных явлений: l l l неустойчивое экономическое положение, низкий социальный статус профессорско преподавательского состава медицинских ВУЗов, низкая заработная плата медицинских работников, высокая интенсивность труда и ответственность за жизнь и здоровье людей, снижение конкурсов в высшие учебные заведения в связи с уменьшением численности населения.
Аспекты необходимых изменений в системе медицинского образования: понимание функции врачей в обществе; l необходимость непрерывного образования; l сотрудничество между различными категориями медицинских работников. l (ВОЗ)
Кадры здравоохранения сегодня: С 1996 г. выпуск специалистов с высшим образованием увеличился в 2, 5 раза, что превышает спрос, а сестринского персонала на 35%, а это почти в 2 раза меньше, чем требуется 612 тыс. врачей и 1, 4 млн работников со средним медицинским и фармацевтическим образованием участковый врач В 2012 г. вузы поставят на рынок труда 1, 92 млн выпускников. Многих ждет разочарование. Почти каждый второй выпускник вуза может оказаться там лишним!
Проблемы ВУЗовского образования: l l быстрое увеличение объема информации в разных дисциплинах (в 70 х г. г. удвоение знаний происходило в 15 20 лет, сейчас – в 2 3 года), подписание Болонской декларации с наличием 2 ступеней (бакалавр магистр) в подготовке врача, переход на кредитно модульную систему образовательного процесса, отсутствие в большинстве вузов собственных клинических (университетских) баз для учебного процесса существенно осложняет преподавание клинических дисциплин,
Проблемы ВУЗовского образования: l l l методика обучения в медицинских и фармацевтических вузах России основана на дисциплинарном подходе. Полученные на ряде теоретических кафедр знания порой остаются невостребованными, преподавание в медицинском вузе ориентировано на запоминание, а не на развитие умения решать клинические ситуации, учебно методическое обеспечение преподавания клинических дисциплин не всегда соответствует современным международным требованиям, недостаточно учебников с приложениями на компакт диске
Направления развития медицинского образования: l l введение новых, а не приспособление старых учебных планов, обеспечение гарантированного уровня качества на основе приобретенных компетенций, а не только затраченного времени, использование принципов доказательной медицины, повышение уровня системы профессионального непрерывного образования (система повышения квалификации врачей сегодня представлена 7 институтами, 52 ФУВ при медвузах, институтами РАМН и Минздравсоцразвития России)
Структура врачебных специальностей в Российской Федерации
Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в здравоохранении l l l Разработка и принятие Концепции интеллектуализации здравоохранения и развития творческих способностей медицинских работников Развитие университетской формы подготовки специалистов Увеличение объемов подготовки специалистов: врачей общей практики, эпидемиологов, экономистов, юристов Совершенствование последипломного образования средних медицинских работников Социальная защита работников здравоохранения
Управление персоналом организации – это новая специальность, введенная Государственным образовательным стандартом в 2000 году, включает 35 общепрофильных и 20 специальных дисциплин
Концепции управления персоналом l Рассматривают рынок трудовых ресурсов, классификацию персонала по категориям и взаимосвязь подсистем Ресурс ← Экономическая Система Социальная Человек Личность Управление трудовыми ресурсами (Human Labour Management) Управление персоналом (Personnel Management) Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management) Социальный менеджмент (Social Management)
Характеристика персонала (как социальной системы) l сложность и динамика структуры; l неопределенность и непредсказуемость индивидуального и группового потенциала; способность к развитию (саморазвитию) и разрушению (саморазрушению); способность к самоуправлению; эмоциональные особенности персонала; способность к адаптации в меняющихся условиях внешней среды; способность персонала выступать одновременно в нескольких ролях. l l l
Характеристикой человека как ресурса является его потенциал, реализованный в: l индивидуальных способностях; l профессиональной подготовке и квалификации; l общей культуре и культуре труда; l социально психологических качествах; l здоровье и трудоспособности.
Характеристика человека как объекта управления: l саморазвитие; l старение и естественное выбытие; l отсутствие возможности складирования человеческого капитала (образование не достигает уровня насыщения); l наличие внутренней мотивации; l сочетание формальных и неформальных отношений.
Система управления персоналом включает (1): l l l l l управление организацией в целом и ее подразделениями; определение потребности в персонале; наем и отбор персонала; регулирование трудовых отношений; деловая оценка персонала приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала; мотивация и стимулирование персонала; управление конфликтами и стрессами; развитие организационных структур управления;
Система управления персоналом включает (2): организация труда и соблюдение этики деловых отношений; l обеспечение безопасности персонала; l управление нововведениями в кадровой работе; l управление деловой карьерой и служебно профессиональным продвижением персонала; l аудит персонала; l управление поведением персонала в организации (организационное поведение); l управление социальным развитием персонала; l информационное, техническое, нормативно методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Все эти вопросы отражаются в философии организации. l
Философия организации l l Это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, а также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. В различных странах философия управления персоналом имеет большие отличия.
Английская философия управления персоналом l Основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.
Американская философия управления персоналом l Построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты труда персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия управления персоналом l Основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия и вежливости. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Российская философия управления персоналом l Весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных, отраслевых особенностей, величины и профиля организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников, сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l l 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (неосвоенные территории), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве. 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l l 3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали другу, как правило, бесплатно, для завершения работы у хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный. 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. В организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40— 50 летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности значительной части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l l 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства. Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делают россиянина активным в своей деятельности. 8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 9. В связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Переход от общественной формы собственности к частной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. В мире укрепилась репутация России как страны парадоксов.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.
Специфика философии управления персоналом российских организаций l 12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность в жизни. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.
Факторы, воздействующие на персонал: l l l Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия это отношения «власти подчинения» , давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Культура, в т. ч. организационная, - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Принципы работы с персоналом: l l l l Бюрократия Гибкость Децентрализация Дисциплинированность Единоначалие Коллегиальность Кооперация Корпоративность Оперативность Ротация Специализация Справедливое вознаграждение Эффективность
Система управления персоналом включает: l l l l l • управление организацией в целом и ее подразделениями; • определение потребности в персонале; • наем и учет персонала; • регулирование трудовых отношений; • обучение персонала; • мотивация и стимулирование персонала; • социальное развитие персонала; • развитие организационных структур управления; • правовое обеспечение управления персоналом; • информационное обеспечение управления персоналом.
Задачи службы управления персоналом Функция Содержание Определение потребности в персонале Планирование потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Развитие персонала Планирование и реализация карьеры. Организация и проведение обучения Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Адаптация персонала. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала Мотивация персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, организация рабочего места Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет персонала. Информирование коллектива и внешних организаций об улучшениях в системе управления персоналом. Разработка кадровой политики Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Наем персонала l l l l Это определенные действия по привлечению кандидатов, необходимых организации. Цель – создание резерва кандидатов. Выделяют два вида источников привлечения персонала в организацию. Внутренние источники (люди, работающие в организации). При этом методами набора являются: • внутренний конкурс, объявляемый на занятие вакантной должности среди работников организации (ставится задача минимизации численности персонала); • совмещение профессий (выполнение небольшого объема работ в короткий срок); • ротация (периодическая смена выполняемых функций).
Наем персонала l l l l l Внешние источники (неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней до настоящего момента): • государственная служба занятости; • агентства по найму; • ярмарки вакансий; • претенденты, обратившиеся в организацию самостоятельно; • рекомендации работающих сотрудников организации; • средства массовой информации; • учебные заведения; • Интернет.
Отбор персонала l l Главная задача отбора персонала выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Процесс отбора состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Линейный менеджер осуществляет выбор критериев отбора, участвует в отборочной беседе, принимает конечное решение об отборе кандидата. Менеджер по управлению персоналом составляет перечень требований к данной должности, проводит отборочную беседу, работает с заявительными документами, проводит тестирование, оформляет необходимые документы, дает рекомендации линейному менеджеру о приеме на работу кандидата.
Отбор персонала l l l Универсальные группы критериев, которые определяют требования применительно к каждой должности: • профессиональная пригодность; • состояние здоровья; • психологические особенности. Несмотря на важность для ЛПУ таких критериев, как образование и опыт работы, главные врачи должны акцентировать свое внимание на различиях типов личности, наиболее подходящих для той или иной деятельности.
Отбор персонала l l l Типы личности менеджеров: • лидер отличается стремлением ко всему новому, умением предвидеть будущее развитие, способностью общаться с подчиненными, определять их потенциальные возможности; • администратор способен оценить эффективность работы организации в целом, а не личностные качества работников; • плановик стремится к оптимизации работы для достижения поставленных целей, используя при этом в основном традиционные подходы; • предприниматель отличается стремлением к изменению динамики развития организации, поиску новых направлений деятельности.
Отбор персонала l l l Всех сотрудников условно можно разделить на следующие группы: • вольный сотрудник, получающий полную свободу действий, его главной задачей является изменение существующей системы; • «золотые воротнички» высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний; • научно технические привратники, или информационные звезды, ключевые специалисты организаций, ВУЗов, НИИ, НИОКР; • альтернативный персонал – внештатные, временные сотрудники, используемые при нехватке персонала.
Порядок отбора персонала l l l l l • анализ и отбор профессиональных резюме; • уточнение имеющихся или получение, при необходимости, дополнительных сведений; • предварительная отборочная беседа; • предварительное интервью; • заполнение кандидатом бланка (заявления) и анкеты; • серия отборочных тестов; • собеседование (интервью) приеме на работу; • проверка рекомендаций и биографических данных; • медицинский осмотр; • заключение трудового договора.
Адаптация персонала l l Адаптация взаимное приспособление человека и окружающей среды. Это процесс привыкания нового работника к корпоративной культуре организации, трудовому коллективу и должностным обязанностям. Адаптация двусторонний процесс: с одной стороны, новый сотрудник приспосабливается к условиям и требованиям коллектива и руководства, а с другой организация привыкает к новому работнику. Появление нового человека влечет за собой изменения в масштабах всей организации: изменение системы управления (при смене руководителя), перераспределение ролей в коллективе и т. п.
Виды адаптации персонала l l Трудовая адаптация это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, при этом личность и трудовая среда оказывают взаимное влияние друг на друга и являются адаптивно адаптирующими системами. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его поведении, в результатах трудовой деятельности. Трудовая адаптация может быть первичной при первоначальном вхождении работника в производственную среду, и вторичной при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды.
Виды адаптации персонала l l l Профессиональная адаптация – это овладение профессиональными навыками, приобретение новых теоретических и практических знаний, формирование некоторых профессиональных качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения работника к профессии. Этапы проф. адаптации: 1) формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, условиям и организации труда; 2) овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, приобретение новых знаний.
Виды адаптации персонала l l Социально психологическая адаптация заключается в принятии новой организационной культуры, освоении социально психологических особенностей трудового коллектива, принятии сложившейся в нем системы взаимоотношений, включении работника в систему взаимоотношений трудового коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями. В ходе адаптации работник постепенно получает информацию об организации, о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе, о групповых лидерах. Организационная адаптация означает привыкание к новой организационной структуре, системе управления, режиму труда и отдыха и т. д. На данном этапе у работника формируется осознание собственной роли в деятельности организации.
Виды адаптации персонала l l Культурно бытовая адаптация это освоение особенностей быта и традиций проведения свободного времени в новом рабочем коллективе. Характер адаптации определяется особенностями организационной культуры, уровнем общего развития членов команды, спецификой и особенностями использования свободного времени. Псиxофизиологическая адаптация это процесс привыкания организма человека к новым санитарно гигиеническим условиям труда, психологическим и физическим нагрузкам.
Этапы адаптации l l Этап ознакомления работник получает информацию о новой организации, новых требованиях, критериях оценки различных действий, нормах поведения. Этап приcпособления работник приспосабливается к новой системе ценностей, но пока продолжает сохранять многие установки, усвоенные на предыдущем месте. Этап ассимиляции происходит полное приспособление к среде, идентификация с новым коллективом. Специалист полностью справляется со своими должностными обязанностями, становится полноправным членом коллектива, частью организации. Этап идентификации личные цели работника отождествляются с целями организации. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные (ядро организации).
Методы профессионального обучения l l l Инструктаж разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность для приобретения новых навыков. Ученичество и наставничество, или коучинг (от англ. coaching – наставничество). Это процесс, основанный на обучении и развитии, ведущий к повышению компетентности и профессионализма, совершенствованию навыков и способностей обучающегося. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, является оптимальным для выработки навыков, требуемых при выполнении текущих производственных задач. Лекция используется, если за короткое время необходимо передать большой объем информации большому количеству людей. Семинары применяют для выработки новых идей и решений, они требуют большой активности участников. Семинар продолжительнее по времени, чем лекция, и рассчитан на меньшее количество участников.
Методы профессионального обучения l l Тренинги используют для развития профессиональных навыков. Способствуют совершенствованию личных качеств сотрудников, нацеленности на конечные результаты, развивают сдержанность, стремление к лидерству, взаимоуважение. Самостоятельное обучение является наиболее простым и экономичным видом обучения для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов, от англ. сase ситуация) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных проблемных ситуаций. Деловая игра представляет собой метод обучения, при котором создается ситуация, наиболее близкая к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Она является моделью реальной деятельности и показывает участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.
Управление карьерой персонала l l l Карьера это поэтапное продвижение личности в какой либо сфере деятельности; последовательная смена занимаемых должностей, профессиональных ролей, положений в организации. Различают два основных вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера определяется прохождением конкретным работником в процессе его профессиональной деятельности различных этапов развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Предполагает повышение сотрудником квалификации в процессе его профессиональной деятельности в рамках одной профессии или специальности (при этом он не всегда работает в одной и той же организации).
Управление карьерой персонала l l Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях: • Вертикальное, или должностной рост, это подъем на более высокую ступень структурной иерархии (работник, повышая уровень профессионализма, занимает более высокую должность в своем или аналогичном подразделении). • Горизонтальное перемещение в другую профессиональную область деятельности без изменения уровня иерархии либо расширение или усложнение задач на прежней ступени с дополнительным вознаграждением. • Центростремительное (скрытое) это приближение к руковод ству организации (приглашение работника на недоступные для него ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, доверительное обращение и т. д. ). Это направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для работников.
Управление карьерой персонала l l Существуют и другие виды карьеры. По возможности реализации выделяют следующие виды карьеры: • потенциальная (лично выстраиваемый человеком трудовой путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей); • реальная (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени).
Управление карьерой персонала l l По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы, карьеры подразделяют следующим образом: • суперавантюрная характеризуется очень высокой скоростью должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда и резким изменением сферы деятельности; • авантюрная определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности; • традиционная (линейная) это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности;
Управление карьерой персонала l l l • последовательно кризисная характерна для периодов революционных преобразований, требующих адаптации руководителей к переменам; • прагматичная предполагает смену сферы деятельности организации в зависимости от социально экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений; • отбывающая перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно; основная задача специалиста удержать занимаемую позицию; • преобразующая характеризуется высокой скоростью должностного продвижения (расширение влияния). В этом случае карьера строится либо в новой области, либо в ее основе лежит выдающаяся идея; • эволюционная должностное продвижение осуществляется вместе с ростом организации.
Управление карьерой персонала l l l l Выбор карьеры во многом обусловлен типом личности: • Реалистический ( «машинист» ). Человек предпочитает работу, связанную с различными инструментами и механизмами. • Исследовательский ( «ученый» ). Человеку нравится аналитическая, познавательная, методическая и точная работа. • Артистический ( «декоратор» ). Это творческий человек, обладающий богатым воображением и интуицией, отличаю щийся оригинальным поведением и способностью предвидеть. • Социальный ( «консультант» ). Человек, который любит работать с другими людьми, обладает способностью к убеждению и красноречием. • Предпринимательский ( «адвокат» ). Человек, способный оказывать влияние на других, обладающий организаторскими способностями. • Конвенциональный ( «бухгалтер» ). Человек, которому нравится работа, связанная с вычислениями, точными расчетами и конкретными деловыми бумагами.
Карьера и темперамент сотрудников l Для сангвинического темперамента характерны довольно высокая нервно психическая активность, разнообразие и богатство мимики, движений, эмоциональность, впечатлительность. Вместе с тем, эмоциональные переживания сангвиника, как правило, неглубоки, а его подвижность при отрицательных воспитательных влияниях приводит к отсутствию должной сосредоточенности, поспешности, а иногда и к поверхности. Перед сангвиником следует непрерывно ставить новые, по возможности интересные, задачи, требующие сосредоточенности и напряжения. Необходимо постоянно стимулировать его активную деятельность и систематически поощрять усилия.
Карьера и темперамент сотрудников l Темперамент флегматика характеризуется сравнительно низким уровнем активности поведения и трудностью переключений, медлительностью и спокойствием действий, мимики и речи, ровностью, постоянством и глубиной чувств и настроений. В случае неудачных воспитательных влияний у флегматика могут развиться такие отрицательные черты, как вялость, бедность и слабость эмоций, склонность к выполнению одних лишь привычных действий. Флегматика нужно вовлечь в активную деятельность и заинтересовать. Его нельзя часто переключать с одной задачи на другую.
Карьера и темперамент сотрудников l Меланхолический темперамент характеризуют малый уровень нервно психической активности, сдержанность и приглу шенность моторики и речи, значительная эмоциональная реактивность, глубина и устойчивость чувств при слабом внешнем их выражении, повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость и отчужденность, склонность к тяжелым внутренним переживаниям в таких жизненных обстоятельствах, которые вовсе этого не заслуживают. В отношении меланхолика абсолютно недопустимы не только резкость, грубость, но и просто повышенный тон, ирония. Он требует особого внимания, следует вовремя хвалить его за проявленные успехи, решительность и волю. Отрицательную оценку следует использовать как можно осторожнее, всячески смягчая ее негативное действие. Меланхолик самый чувствительный и ранимый тип, с ним надо быть предельно мягкими и доброжелательными.
Карьера и темперамент сотрудников l l Для холерического темперамента характерны высокий уровень нервно психической активности и энергии действий, резкость и стремительность движений, а также сила, импульсивность и яркая выраженность эмоциональных переживаний. Недостаточная эмоциональная и двигательная уравновешенность холерика может выливаться при отсутствии надлежащего воспитания в несдержанность, вспыльчивость, неспособность к самоконтролю. Агрессивны, повышенно конфликтны, всегда стремятся к лидерству при любом масштабе деятельности.
Этапы карьеры (1) l l Предварительный этап включает получение среднего и высшего образования, испытание на разных работах. Как правило, этот этап продолжается до 25 летнего возраста. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его, отвечающего возможностям. Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, развивает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает потребность в независимости.
Этапы карьеры (2) l l Этап продвижения обычно продолжается до 40 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по служебной лестнице, накопление практического опыта, необходимых навыков, растет квалификация и в то же время потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Этап сохранения карьеры характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Этот этап обычно начинается у людей старше 40 лет и продолжается до 60 70 лет. Наступает пик совершенствования, уровень квалификации достаточен для активной деятельности и обучения молодежи. В этот период особым образом проявляются творческие способности, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.
Этапы карьеры (3) l l На этапе завершения карьеры человек начинает всерьез задумываться о прекращении трудовой деятельности. В это время идет подготовка смены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Для того чтобы люди, завершающие свою карьеру, не испытывали дискомфорта, организационная структура должна предусматривать специальный набор должностей для них (например, консультант, преподаватель, советник и т. п. ). Пенсионный этап, когда карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность заняться другими видами деятельности, которые всегда откладывались на будущее. Известны случаи, когда люди, находясь на пенсии, делали вторую успешную карьеру совершенно в другой области.
Планирование карьеры в организации l l Управление карьерой это планирование, организация, мотивация и контроль служебного роста работника, управление его горизонтальным и вертикальным продвижением по системе должностей с момента принятия работника в организацию до предполагаемого увольнения. Работник должен знать не только свои перспективы, но и то, какие достижения помогут ему продвигаться по службе. Планирование карьеры состоит в оказании со стороны менеджера по персоналу помощи работнику в непрерывном преодолении достигаемых уровней. Организация работы по планированию карьеры заключается в определении целей развития карьеры работника и целей развития организации и их взаимной увязке.
Планирование карьеры в организации l l l Индивидуальное планирование карьеры предполагает: определение собственного потенциала и отношения к карьерному росту; получение профессиональных консультаций; разработку собственных планов развития и совершенствования; участие в процессе планирования карьерного развития. Планирование карьеры со стороны организации включает: стажировку; обучение; адаптацию; планирование непрерывности карьеры; планирование потребности в рабочей силе; планирование быстрого продвижения работников.
Типы служебной карьеры l l l Планирование карьеры заключается в выборе моделей служебной карьеры для различных этапов жизненного пути и их соединении с повышением личной квалификации и интересами организации. Все многообразие служебной карьеры персонала моделируется четырьмя типовыми вариантами продвижения: - «трамплин» , - «лестница» , - «змея» , - «перепутье» .
Модель служебной карьеры «трамплин»
Модель служебной карьеры «лестница»
Модель служебной карьеры «змея»
Модель служебной карьеры «перепутье»
Мотивация персонала l l Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Потребность осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она «требует» своего устранения. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе приобретения опыта. Потребности бывают физиологическими, психологическими, социальными. Пути их устранения: удовлетворять, подавлять или не реагировать на них. Если потребность устранена, то это не означает, что она устранена навсегда. Потребности периодически возобновляются, меняя при этом форму своего конкретного проявления, а также степень влияния на человека.
Мотивация персонала l l l Мотив это побуждение к действию, основой которого может быть интерес, административное решение или личностная причина. Мотив находится «внутри» человека и не только побуждает его к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивирование это процесс воздействия на человека в целях побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком.
Мотивация персонала l l l Стимул реакция на внешнее воздействие, вызывающая появление определенных мотивов. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку за его действия. Стимулирование процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Управление мотивационным процессом контроль мотивации, сравнение результатов деятельности с запланированными.
Мотивация персонала l l Первый тип мотивирования состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу» . Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.
Мотивационный процесс Первая стадия Возникновение потребностей l Вторая стадия Поиск путей устранения потребностей l Третья стадия Определение направления действия l Четвертая стадия Осуществление действия l Пятая стадия Получение вознаграждения за осуществленные действия l Шестая стадия Устранение потребностей l
Основные методы мотивации l l l Многие специалисты считают самым мощным мотивирующим фактором материальный стимул деньги. Работник, который в качестве основной причины выбора места работы называет зарплату, легкоуправляем в том случае, если организация платит ему максимальную зарплату. Чтобы быть уверенным в таком работнике, нужно предлагать ему премии, бонусы, повышение зарплаты, дополнительные выплаты, т. е. акцентировать внимание на процессе зарабатывания денег. Сотрудник, у которого интерес к материальной мотивации недостаточно силен, перестает работать эффективно при потере интереса к работе. В случае, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда, у работника возникает повышенное внимание к справедливости или несправедливости оплаты труда. Такой человек должен понимать причинно следственные связи между результатами труда и его оплатой.
Виды материальной мотивации l l l осуществление дополнительных выплат по результатам работы; предоставление возможности сотрудникам приобретения акций организации; использование единой глобальной системы вознаграждений по регионам и территориям.
Виды нематериальной мотивации l l l l l создание условий для интересной работы; публичное выражение признательности за результаты работы; предоставление свободного времени; предоставление доступа к информации; возможность осуществления обратной связи работнику важно знать, насколько ценит его руководитель; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно; создание условий для самостоятельной работы; совместное проведение свободного времени; возможность предоставления гибкого графика; повышение ответственности у сотрудников.
Пути улучшения мотивации труда материальное стимулирование; l нематериальное стимулирование; l совершенствование организации труда; l вовлечение персонала в процесс управления; l повышение качества рабочей силы. l
Характер сотрудников l l Ролевая характеристика работника зависит от особенностей его характера. Характер совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обусловливающих типичные для нее способы поведения. Те особенности личности, которые относятся к характеру, называют чертами характера. Черты характера это не случайные проявления личности, а устойчивые особенности поведения человека, которые стали свойствами самой личности. В характере выражаются не случайные, а наиболее типичные, существенные особенности человека.
Виды характера l Демонстративный характер получил свое название из за способности людей подобного типа чрезмерно выражать свои эмоции, т. е. неадекватно ситуации. Демонстративная личность может лгать, не сознавая, что лжет, при этом ложь демонстративной личности отличается от сознательной лжи притворяющегося человека. Человек не хочет ввести в заблуждение, а действительно в данный момент верит в то, в чем пытается убедить окружающих. Демонстративная личность глубоко вживается в требуемый ситуацией образ, ей присуща высокая артистичность в выражении любого чувства: горя, восхищения и т. д. При положительном социальном развитии демонстративная личность может стать прекрасным писателем, актером, социальным работником благодаря умению вжиться в образ, понять другого человека.
Виды характера l Противоположностью демонстративному является педантичный характер. Если демонстративная личность принимает решения стремительно, импульсивно, процесс обдумывания сведен к минимуму, то педантичная личность долго колеблется и принимает решения после тщательного обдумывания. Негативными чертами такого характера могут быть нерешительность, боязнь несчастного случая или ошибки, что вызывает необходимость постоянно проверять и перепроверять собственные действия. Педантичный характер может выразиться в таких прекрасных качествах, как пунктуальность, аккуратность, ответственность, предусмотрительность, рассудительность, забота о собственном здоровье, избегание эксцессов, т. е. тем комплексом черт, которых демонстративной личности явно не хватает.
Виды характера l «Застревающий» тип характера. Для людей этого типа характерна длительная задержка сильных чувств (аффектов): ярости, гнева, страха, особенно когда они не были выражены в реальной жизни из за каких то внешних обстоятельств. Аффект может не затухать и вспыхивать с первоначальной яркостью спустя недели, месяцы и даже годы. Свои успехи застревающая личность переживает также достаточно долго и ярко. Люди этого типа отличаются обидчивостью и злопамятностью.
Виды характера l У «возбудимых» личностей, как и у «демонстративных» и «застревающих» , часто отмечается весьма неровное течение жизни. Однако не потому, что они постоянно избегают трудностей, а потому, что часто высказывают недовольство, проявляют раздражительность и склонность к импульсивным поступкам, не утруждая себя анализом последствий. Неумение управлять собой ведет к частым конфликтам с окружающими.
Оценка персонала l l l Оценка персонала это организация процесса установления соответствия характеристик персонала (качественных и количественных) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала проводится на разных этапах функционирования системы управления персоналом и для различных целей: при определении потребности в персонале; при отборе персонала на этапе привлечения с целью определить приемлемость кандидатов на вакантные должности; при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития; при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий.
Оценочные критерии l l 1) профессиональные критерии характеристика профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификация; 2) организационные ответственность, инициативность, предприимчивость; 3) морально психологические способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость; 4) личные качества авторитет, развитость мышления и речи.
Деловая оценка сотрудников призвана: l l l изменить расстановку кадров; определить необходимость в повышении квалификации сотрудников; усовершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов; стимулировать трудовую деятельность персонала на основе более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; сформировать положительное отношение к труду, повысить степень удовлетворенности работой.
Оценку персонала осуществляют: l l l менеджер (руководитель любого уровня), комитет, состоящий из нескольких контролеров, коллеги оцениваемого, подчиненные оцениваемого, кто либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации , комбинации оценщиков: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а также оценкой подчиненных или коллег.
Методы оценки l l l Традиционные - характерен анализ отдельного работника, который рассматривается вне связи с проблемами организации. В основе этого метода лежит оценка сотрудника руководителем, который не всегда дает объективные результаты. Традиционные методы обращены в прошлое, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации. Преимущества традиционных методов: общедоступность, единообразие оценки сотрудников, возможность сравнения работников между собой и анализ изменения показателей во времени. Недостатки традиционных методов: субъективизм и односторонность оценки, невозможность учесть личные качества работников.
Традиционные методы оценки методы шкалирования (метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок); l сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения); l метод управления по целям. l
Нетрадиционные методы оценки l l l Позволяют дать оценку работника коллегами и руководителем, оцениваются группы работников. Среди нетрадиционных методов можно назвать: метод программированного контроля; деловые и ролевые игры; метод экспертных оценок. Преимущество: позволяют оценить не результаты работы, а потенциальные возможности сотрудника. Недостатки: вероятность возникновения конфликтов между оцениваемым работником и теми, кто его оценивает.
Качественные методы оценки l К ним относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то с помощью деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.
Количественные и комбинированные методы l l Количественные методы все методы с числовой оценкой качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают методы коэффициентов и балльный. В группу комбинированных методов входят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника (матрица модели рабочего места).
Метод экспертных оценок l l l l Для характеристики кандидата на должность устанавливают шесть семь критериев, например: способность организовывать и планировать труд; профессиональную компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; открытость нововведениям; трудолюбие и работоспособность.
Матрица модели рабочего места l l l l Кадровые данные Опыт работника Профессиональные знания Профессиональные умения Личностные качества Психология личности Здоровье и работоспособность Уровень квалификации Служебная карьера Хобби (увлечения) Вредные привычки и недостатки Организация труда Оплата труда Социальные блага Социальные гарантии
Ошибки при оценке персонала (1): l l l общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки); завышение оценок людям с приятными манерами; завышение оценок лицам, добившимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки; необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему; подмена оценки тактической деятельности работника (т. е. действий в соответствии с обстановкой) оценкой потенциальных возможностей; занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;
Ошибки при оценке персонала (2): l l l предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок ( «добрый» или «злой» ); стремление дать средние оценки; занижение оценок лицам, занятым в непрестижных, не пользующихся авторитетом службах; завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п. ; занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки; недооценка женщин.
Аттестация персонала l l l Аттестация, как основная форма комплексной оценки персонала, отражает результаты работы конкретного сотрудника за определенный период, в результате чего возможно распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда. Различают следующие виды аттестации: - очередная итоговая аттестация обязательная, проводится раз в три года (раз в два года для руководителей); оцениваются не только деятельность, но и личные качества работников; промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды (один год); - специальная аттестация назначается в связи с особыми обстоятельствами.
Этапы аттестации персонала l l l • подготовительный подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации, утверждение состава комиссии, подготовка необходимой в процессе аттестации документации, разработка принципов и методики проведения аттестации; • оценка работника организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников, заполнение аттестационных листов, анализ результатов, проведение заседания аттестационной комиссии; • подведение итогов аттестации принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию, утверждение результатов аттестации.
Основные принципы аттестации персонала l l • Самооценка. Проводится по той же форме, что и основная аттестация. Демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия его компетенций требованиям организации. • Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенций с точки зрения ожиданий организации в развитии потенциала сотрудника. • Метод, ориентированный на результат. Оценивается результативность работы сотрудника за определенный период. • Сравнительный метод. Сотрудники оцениваются по тем же параметрам, но между собой.
Порядок аттестации персонала l Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Руководитель подразделения заблаговременно представляет в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого отзыв характеристику и аттестационный лист, которые обсуждаются на собрании трудового коллектива подразделения. Аттестуемый должен быть ознакомлен с ними не менее чем за одну неделю до аттестации.
Порядок аттестации персонала l Аттестационная комиссия рассматривает на своем заседании представление, заслушивает сообщение о сотруднике при его личном присутствии и после обсуждения в отсутствие аттестуемого дает ему одну из оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует условно с повторной аттестацией через один год, не соответствует занимаемой должности. Решения комиссии оформляются по результатам аттестации индивидуальными протоколами, которые служат основанием для издания приказа по организации. Аттестация проводится «сверху вниз» , т. е. сначала оцениваются руководители, затем специалисты и рядовые сотрудники.
Кадровый профиль организации
Кадровый профиль организации l Черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность. Новый сотрудник находится под наблюдением наставника и уровень его должностного влияния крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.
Кадровый профиль организации l Основу трудового коллектива фирмы составляют работники категории «Y» – это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.
Кадровый профиль организации l Работники категории «Z» высококвалифициро ванные специалисты и высший управленческий персонал организации. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень их воздействия крайне высока. Работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях организации. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях.
Скачать презентацию Российский университет дружбы народов Медицинский факультет Лекция Управление
Упр_Персоналом.ppt