Российский Государственный Социальный Университет филиал в г. Красноярске.

Российский Государственный Социальный Университет филиал в г. Красноярске. Кафедра: Туризма, управления и административного права. Группа: МЕН-З-Б-3 -12 студент: Шакиров Вадим

Стратегический менеджмент

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Базовые модели стратегического планирования • Модель Гарвардской школы бизнеса • Модель И. Ансоффа • Модель Г. Стейнера • Контур стратегического планирования • Модел портфельного анализа • Модель Томпсона и Стрикленда

МОДЕЛЬ ГАРВАРДСКОЙ ШКОЛЫ БИЗНЕСА Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном)

Модель И. Ансоффа Согласно этой модели процесс стратегического планирова ния начинается с определения первоначальных целей разви тия предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа яв ляется выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Модель Г. Стейнера Ø Ø Для данной модели характерно: Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

Контур стратегического планирования Модель предложена группой ученых Санкт Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А. Н. Петрова. Они представили процесс планирования в виде контура. В нем учитывается анализ, целеполагание и выбор. Строение по иерархическому принципу и непрерывному процессу.

Краткий анализ методов и моделей стратегического планирования. • Различают следующие методы стратегического планирования: • расчетно аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно экономические и др. ; • графо аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые,

• регрессионно аналитические, методы корреляции трендов и др. ; • экономико математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др. ;

• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной совместной, массовой и др. ), метод сценариев и т. д.

• К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа. • Широко применяется метод разрыва. • Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями.

• Метод разрыва может использоваться для: • выяснения реальных возможностей предприятия с точки зре ния ситуационного анализа текущего и предполагаемого будуще го состояния среды; • определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

• установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана; • разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п. ).

• Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ Фазы ЖЦТ Стратегии Рождение и внедрение на рынок Стратегия; ориентированная на рост (небольшой сбыт большие затраты и почти нет прибыли) Стадия роста Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли) Стадия зрелости Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль) Стадия спада Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)

Портфельные модели анализа стратегии. • Портфельный анализ метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане.

• Основная цель портфельного метода сформулировать для каждой бизнес единицы, различающиеся потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы организации.

• Принципы портфельного анализа: • распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам; • сравнение стратегической ценности разных направлений; • четкое выражение результатов стратегического мышления в матричной форме представления.

• Требования портфельного анализа: • тщательное сегментирование рынка; • систематический сбор достоверной стратегической информации;

• Преимущества портфельного анализа: • позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; • обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы;

• помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации; • предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных;

• Стратегическая единица бизнеса – это: • рыночно ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, • или; • функционально ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса. • СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции. • Для этого руководство разрабатывает четыре возможных сценария динамики изменения матриц: • экстраполяция существующих тенденций; • состояние благоприятного окружения; • случай катастрофы; • наиболее желаемое развитие.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги: • установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня отдельных продуктов, и заканчивая верхним деловой стратегией; • выделить показатели позиционирования, которые будут использо ваны в матричном анализе; • внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым производится анализ портфеля;

• создать и проанализировать базу данных по разнообразным крите риям привлекательности рынка, конкурентной позиции организации и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе; • построить матрицу делового портфеля организации, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (стра тегический портфель) его состоянии;

• проанализировать портфель в динамике и во времени, прослеживая развитие каждой бизнес единицы во времени; • принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес единицы и распределения между ними ресурсов организации с целью создания портфеля, максимизирующего выручку и прибыль.

Методы портфельного анализа. Матрица «Рост — доля рынка»

• Анализ позволяет определить: • стратегию для каждого товара; • потребности в инвестициях и потенциал прибыли; • распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля;

• Возможности фирмы: • построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов; • проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара; • провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами; • определить способы ликвидации стратегического разрыва.

• Преимущества метода: • установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами; • дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

• в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности; • результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

• Ограничения метода • Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы. • Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.

• Выбор портфельной стратегии. • Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах: • оберегать и укреплять «звезды» ; • избавляться от «собак» , если нет веских причин для их сохранения;

• устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в бизнес «дойных коров» ; • «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды» .

Анализ направлений деятельности

Матрица «Привлекательность отрасли конкурентная позиция» .

Позиции (квадранты) модели Мак. Кинзи для выбора стратегических рекомендаций

Оценка привлекательности отрасли Параметры отрасли Относитель ный вес Оценка привлекатель ности Результат 1. Рост 0, 2 5=1 2. Технологичес кая стабильность 0, 5 2 0, 5 • 2 = 1 3. Прибыльность 0, 2 1 0, 2 • 1 = 02 4. Размер 0, 1 5 0, 1 • 5 = 0, 5 Оценка привлекательност и отрасли 1 + 0, 2 + 0, 5 = 2, 7

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли Ключевые факторы успеха Относи тельный вес Оценка конкурентной силы Результат 1. Исследователь ский потенциал (ноу хау) 0, 3 5 0, 3*5= 1, 5 2. Издержки производства 0, 2 2 0, 2 • 2 = 0, 4 3. Качество продукции 0, 2 3 0, 2 • 3 = 0, 6 4. Доля рынка 0, 3 1 0, 3 • 1 = 0, 3 Оценка конкурентной позиции 1, 5 + 0, 4 + 0, 6 + 0, 3 = 2, 8

Матрица «Привлекательность отрасли конкурентная позиция» Хорошая Средняя Плохая Высокая Успех Вопроситель ный знак Средняя Успех Средний бизнес Поражение Низкая Доходный бизнес Поражение

Матрица Артура Д. Литтла (ADL LC (Life Cycle))

Позиции (квадранты) модели ADL LC для выбора стратегических рекомендаций (СР) Жизненный цикл Положение в конкуренции Появление (рождение) Рост (развитие) Зрелость Спад (старение) Доминирую щее СР 3, 4, 5 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 Сильное СР 3, 4, 5 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20 СР 6, 7, 14, 18, 20 Удобное (заметное) СР 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21 СР 2, 7, 14, 20, 21, 22 СР 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 СР 6, 17, 18, 22 Посредствен ное СР 1, 3, 19 СР 6, 7, 14, 18, 20 СР 23, 24 Слабое СР 3, 5, 6, 12, 17, 18 СР 3, 6, 14, 17, 18, 21 СР 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 23 СР 24

Модель Томпсона и Стрикленда

Литература: 1. О. С. Виханский. Стратегическое управление. Учебник. 2 изд. , перераб и доп. – М. : Экономист, 2008. – 296 с. 2. А. П. Егоршин. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Н. Новгород. НИМБ. 2010 – 192 с. 3. А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. Стратегический анализ. Учебное пособие. 2 изд. , перераб и доп. – М. : Эксмо, 2009 – 480 с.

4. В. А. Баринов, В. Л. Харченко. . Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. : Инфора М. 2010 – 285 с. 5. Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие. 2 изд. , перераб и доп. – Моска – Ростов на Дону. : Мар. Т, 2005– 400 с.