Российские авторские технологии консалтинга 1929

Российские авторские технологии консалтинга

• (1929 1994) Георгий Петрович • советский философ и Щедровицкий методолог, общественный и культурный деятель, создатель и идейный вдохновитель школы «методологов» , основатель Московского методологического кружка.

Организационно-деятельностная игра (ОДИ) • предназначена для «…интенсивной формы решения междисциплинарных комплексных проблем» • Интрига ОДИ заключается в поиске способа взаимодействия специалистов разных профилей для решения поставленной задачи.

Дудченко Вячеслав Сергеевич (1940 -2007) • Профессор, д. соц. н. , член Международной Академии информатизации ООН, автор свыше 130 научных работ и более 10 книг. Широко известный и признанный разработчик инновационной методологии, один из создателей отечественной школы консультирования по организационному развитию, ученый, методолог и выдающийся консультант практик. Основные разработки: технология инновационного семинара, инновационный метод, концепция онтосинтеза, модель инновационного обучения, модель инновационной коммуникации и многое др.

Правила инновационного метода • Занимайтесь своими затруднениями и проблемами. • Разрешайте свои затруднения вместе с другими людьми. • Концентрируйтесь на содержании затруднения. • Прорывайтесь к действительному содержанию затруднения. • Вырабатывайте новое видение себя, мира, новые идеи и решения.

Инновационный семинар • представляет собой особую форму организации совместной деятельности людей по решению сложных слабоструктурированных проблем, препятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Главный путь к решению проблем всестороннее развитие участников.

• Один из ключевых принципов организации работы на инновационных семинарах принцип самопрограммирования

Конфликт как метод и форма работы : • На основе противоречий между разными точками зрения, позициями, которые препятствуют содержательному движению группы, консультант определяет участников будущего конфликта — носителей этих противоречий. • Консультант обостряет это противоречие, жестко фиксируя содержание каждой составляющей этого противоречия и разводя их как несовместимые. • Поскольку у большинства участников обычно «склеены» содержание противоречия и личностное, эмоциональное отношение к нему, они принимают отношение за часть содержания. Содержательное противостояние приобретает оттенок противостояния межличностного. А это включает мощную энергетику, порождаемую негативными эмоциями. Эта энергетика «сметает» все лишнее, обнажая настоящее содержание, которое несет каждый участник конфликта.

• Далее консультант организует содержательную работу с выявленными позициями, организует рассмотрение и анализ всех возможностей: состыковки, интеграции, одностороннего поглощения, либо полного отказа от выявленных точек зрения. • Важным техническим приемом, используемым многократно при организации содержательной работы, оказывается переход к эмоциональному противостоянию участников как к предмету обсуждения. Главная цель приема снятие негативного напряжения. Этот прием используется многократно, до полного снятия личностного, эмоционального противостояния участников. • Завершается содержательная часть конфликта как метода и формы работы фиксацией найденных решений или формулировкой задачи по поиску решения, если оно не найдено. Особенно важно на этом этапе четко представить все последствия неразрешения и разрешения противоречий для участников. • На последней фазе конфликта необходимо провести работу, которая бы воспрепятствовала формированию у участников негативного образа партнера, «образа врага» . Поскольку эти образы чрезвычайно устойчивы и могут загнать конфликт в скрытое состояние. Участники должны выйти из конфликта, удовлетворенные содержательным решением, справедливостью процедуры выработки это¬го решения и отношениями друг с другом (в конфликтологии это называется «треугольник удовлетворенности» ).

Пригожин Аркадий Ильич (1940 -) • Один из создателей отечественной социологии организаций, управленческий консультант; доктор философских наук, профессор. • С 1992 г. заведующий кафедрой Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, президент ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, создатель первой в России школы управленческих консультантов. • В 70 е и до начала 80 х гг. придерживался системного взгляда на природу организации. Со второй половины 80 х гг. работает в рамках инновационной парадигмы и предложил на этой базе оригинальную концепцию организационного развития.

Публикации • Дезорганизация» (М. , 2007 г. ), • «Методы развития организаций» (М. , 2003 г. ). А также: • «Современная социология организаций» (М. , 1995 г. ), • «Нововведения: стимулы и препятствия» (М. , 1989 г. ), • «Перестройка: переходные процессы и механизмы» (М. , 1990 г. ), • «Организации: системы и люди» (М. , 1984 г. ) и др.

Организационные патологии • Неумение работать с будущим – «…Долгосрочное планирование безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегического управления большинству руководителей незнакомы» .

• Демотивирующий стиль руководства: «…В психологическом отношении управление организациями у нас репрессивное. Да и все представления о мотивации дальше денег не заглядывают, что затратно и неэффективно» .

• Рассеивание целей по всей оргструктуре • Инновационная незавершенка – «…Сколько ценных начинаний уходит в песок из за неумения производить изменения вовремя и полностью!»

• Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, са моцентризм руководителей, боязнь делегировать ответственность набор по добных оргпатологий приводит к низкой управляемости организаций, их очень слабой динамичности. Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо. . .

• Основной параметр оценки деятельности руководителя, управляемость предприятия. • В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. • Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно • мотивация персонала это учет широкого спектра интересов людей, • Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты, • Среди возможных стимулов такого рода создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации • Основная из них одновариантность стратегии. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо

• Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций

Неправильный подход к созданию маркетинговой системы управления • Преодоление примата производства

• Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

1. Рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени.

2. Проводится диагностическое интервью, т. е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

После диагностики нужно показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем. Главное - не просто выявить набор “болячек”, а обнаружить их взаимообусловленность.

Консультирование в кризисных ситуациях

Сценарные методы • Формулирование многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация. Потребность в таких услугах сейчас особенно велика.

• Сегодня единственно возможный принцип деятельности фирмы согласование интересов всех участников процесса ее функционирования.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов • Руководящие органы российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести организацию из тупика неразрешенных конфликтов может только профессионал.

Отсутствие на предприятиях управленческой команды