Роль задачи ответственность и последовательность действий руководства организации

Роль, задачи, ответственность и последовательность действий руководства организации при создании, внедрении и улучшении СМК

От стратегии к процессу 2

Ответственность руководства 4. 1 Общие требования Определить необходимые процессы 5. 1 Ответственность руководства 5. 3 Политика в области качества 5. 4. 1 Цели в области качества 5. 4. 2 Планирование СМК 5. 5. 1 Права и обязанности 5. 5. 2 Представитель руководства 5. 5. 3 Внутренний обмен информацией 5. 6. 1 Анализ со стороны руководства 5. 6. 2 Входные данные для анализа 5. 6. 3 Выходные данные для анализа 3

5. 1 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА РУКОВОДСТВА Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке, внедрению и постоянному улучшению результативности СМК посредством: доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и других обязательных требований; разработки политики в области качества; обеспечения разработки целей в области качества; проведения анализа со стороны руководства; обеспечения необходимыми ресурсами. 4

Потребители и другие заинтересованные стороны Требования 5. 2 Ориентация на потребителя 7. 2 Процессы, относящиеся к потребителю 7. 2. 2 Анализ требований, относящихся к услуге 7. 2. 3 Связь с потребителями 5

5. 2 Ориентация на потребителя - определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности. НЕОБХОДИМО: установить свои заинтересованные стороны и поддерживать способность сбалансированно отвечать на их потребности и ожидания; перевести установленные потребности и ожидания в требования; довести требования до сведения всего персонала организации; сконцентрировать усилия на улучшении процессов с целью обеспечения ценности для заинтересованных сторон. 6

Начальная точка в планировании деятельности организации – ожидания потребителя, а не собственное мнение организации об этих ожиданиях. Общест во Организация Разработка процесса Определение измеряемых целей Требования и ожидания потребителей Потребители 7

Планирование "Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать" А. Файоль Планирование представляет собой одну из основных управленческих функций и является основой работы любой организации. 8

• В таких условиях на первое место выходит умение анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации; оценивать возможные риски и вероятность развития событий по тому или иному сценарию; выбирать приоритетные направления развития; осуществлять мониторинг разработанного плана, своевременно и аргументированно вносить изменения в планирование работы. От всего этого зависит успешность работы организации, востребованность и полезность ее услуг в обществе. 9

• Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: • Что хочет представлять собой организация? • Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности? • Куда организация собирается двигаться? • Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? 10

• Применение планирования создает следующие важные преимущества: • планирование поощряет руководителей мыслить перспективно; • оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля; • улучшает координацию действий в организации; • делает организацию более подготовленной к внезапным переменам; • стимулирует руководителей к реализации своих решений в дальнейшей работе; • способствует более рациональному распределению ресурсов; • улучшает эффективность контроля в организации. 11

1. 1. Принципы планирования • К основным принципам планирования можно отнести следующие: • 1. Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Понятие "система" означает: • существование совокупности элементов; • взаимосвязь между ними; • наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели. 12

• Стратегия организации - это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей. Основной вопрос стратегического планирования: чего хочет добиться организация? Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития. Поэтому стратегия - это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности • Оперативное планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть поставленных целей. 13

• Весь процесс планирования в организации можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное или тактическое планирование). 14

• ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР. Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение руководителя ввести систему контроля качества в организации. Тогда тактическое планирование может содержать следующие задачи: • создание рабочей группы "Управление качеством"; • специальная подготовка и обучение сотрудников; • самооценка деятельности организации; • участие в конкурсе на премию по качеству. 15

• Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных этапа: • идеалы (ценности) - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; • цели - наиболее общие ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части; • задачи - конкретные, количественно-измеряемые ориентиры, описание серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания. • Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования организация намечает конкретные задачи для каждого из участков работы. 16

Планирование • Конкретные способы обеспечения гибкости планирования следующие: • знать, где можно быстро найти дополнительные ресурсы; • своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий, чтобы они могли сами искать решения проблем; • исключить одновременное исполнение нескольких действий первостепенной важности; • намеренно зарезервировать время на ключевых этапах на случай небольших задержек (не обязательно объявлять это публично); • обеспечить возможность планирования на основе самой надежной информации. 17

Планирование • "Хорошо спланировано - наполовину сделано" • "Когда мы тратим время на планирование, его становится больше" Народная мудрость 18

2. Определение миссии организации "Целесообразна лишь та деятельность, которая достигает цели не слепо, не случайно, а сознательно» А. В. Луначарский 19

Миссия Миссию можно описать как: • совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для конкретной организации (Хойль, 1986); • философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; • сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. 20

Миссия • Определение миссии организации заключается в ответе на вопрос: «Для кого, что и как предоставляет организация? » 21

Миссия • "Достичь результатов можно путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия" П. Друкер 22

5. 3 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ВИДЕНИЕ Политика (общие намерения и направление деятельности организации) в области качества - МИССИЯ 23

Планирование • В основе такого планирования - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация, помочь познать явление или процесс во взаимодействии с другими объектами. На основе этого анализа создается база для принятия управленческих решений, формируется концепция управления организацией, происходит рациональный выбор стратегий из множества вариантов. Анализ может рассматриваться как компас управления организацией. 24

Планирование • Анализ ожиданий заинтересованных сторон касается как внешней среды организации - государства, общества в целом и т. д. , так и его внутренней среды - сотрудников, администрации. Цель анализа - поиск баланса интересов лиц, непосредственно или опосредованно связанных с развитием организации, прогнозирование и сведение до минимума противоречий, возникающих между участниками процесса. 25

Приоритетные направления развития • "Исследование организации есть способ её развития" "Найдите потребность и удовлетворите её" М. Смолл • Развитие организации предполагает переход ее в новое состояние. Этот переход осуществляется посредством выбора и реализации приоритетных направлений развития. С одной стороны они уточняют и конкретизируют миссию организации, с другой - определяют и обеспечивают условия рациональной деятельности организации в ситуации ограниченности ресурсов и повышения требований внешней среды к качеству изделий и услуг. 26

Планирование • Задача выполнения миссии требует также совершенствования организации бизнес- процесса и его содержания. Здесь можно выделить следующие направления: • Обновление содержания поставляемых изделий и услуг • Совершенствование организации процесса • Создание единого коллектива организации • Формирование основ взаимодействия организации с партнерами по бизнесу • Создание системы руководства и контроля качества организации 27

Целесообразно ответить на вопросы, возникающие при определении приоритетных направлений развития: • Кто мы такие? - описание и анализ состава сотрудников (они выполняют разрабатываемые планы и реализуют стратегию развития) • Чего мы хотим? • Как мы этого достигнем? • Как мы измерим свои достижения? • Хотим ли мы сегодня того, что хотели вчера? 28

Формирование стратегического плана развития • "Кто хочет что-то сделать, тот ищет средства, а кто не хочет, тот причины" С. П. Королев • "Кто не знает куда направляется, тот очень удивится, попав не туда" Марк Твен 29

Сущность стратегического планирования • "Планирование - это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и, что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода". 30

Планирование • Планирование - это процесс, завершающийся составлением плана стратегических мероприятий, который представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), направленных на достижение стратегических целей. 31

Определение стратегической цели • По каждому из этих мероприятий (проектов) приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы. Процесс разработки плана стратегических мероприятий состоит из нескольких этапов. Рассмотрим каждый из них • Цель - это желаемый и заранее запрограммированный результат. • Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность организации соответствовала ее миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. 32

Цели классифицируются по функциональным областям: • внешние программные цели, например, повышение уровня удовлетворенности и благосостояния жителей региона и т. д. • внутренние программные цели, которые являются следствием внешних и включают в себя все, что необходимо для достижения внешних целей, например, внедрение новых технологий, создание комплексного методического обеспечения профессий, развитие материальной базы и т. д. • организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации, например, создание системы качества оценки поставляемых на рынок изделий и услуг, изменение системы и структуры управления организацией и т. д. 33

Построение "дерева целей" Существуют правила построения "дерева целей": • генеральная цель не складывается из частных, более конкретных целей. Она формулируется администрацией организации, а затем "распадается" на более частные цели; • ни одна цель высшего уровня не достигается сама по себе, а лишь посредством достижения подцелей, на которые она распадается; • нижние цели выводятся из верхних; • расчленение генеральной цели прекращается по достижении элементарного уровня "дерева целей"; • если стратегическая цель достаточно сложна, то она распадается на целый ряд уровней целей, причем, чем ниже уровень, тем конкретнее цель; • при переходе на нижние уровни системы целей повышается не только их конкретность, но и количественная определенность целевых нормативов и показателей. 34

SMART-технологии Для определения того, правильно ли сформулированы цели, можно использовать правило SMART - принцип (технологии). Цели должны быть: • конкретными (Specific) • измеримыми (Measurable) • согласованными (Agreeable, Accordant) (с миссией организации, между собой и с теми, кому их предстоит выполнять) • достижимыми (Realistic) • определенными во времени (Timebound) 35

Планирование Критерии хорошего плана • должен соответствовать потребностям организации и требованиям внешней среды • должен быть реальным и достижимым при имеющихся технических, временных, финансовых, управленческих и человеческих ресурсах • предполагаемые результаты должны быть четко определены • этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно • план должен определять четкие сроки для каждой фазы • за каждый результат должен отвечать руководитель, а не исполнитель • хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды 36

• Для процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения характеристик процесса – показатель результативности. 37

ЦИКЛ ШУХАРТА - ДЕМИНГА Ставим цель! А ВНЕДРЯЙ С ПРОВЕРЯЙ Р ПЛАНИРУЙ D ДЕЛАЙ 38

Развертывание целей: Стратегический уровень управления Формулирование целей организации «Поймай мяч!» Тактический уровень управления Формулирование целей подразделений «Поймай мяч!» Оперативный уровень управления Постановка целей исполнителями 39

Цели • "Нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации – потери от этого могут быть неисчислимы" Э. Деминг • "Единственная разница между современным и старым типом планирования заключается в том, что в наше время оно осознано как предмет анализа" Ф. Тейлор 40

5. 4 ПЛАНИРОВАНИЕ 5. 4. 1 Цели в области качества должны быть: направлены на улучшение деятельности организации измеряемы и согласуемы с Политикой в области качества доведены до сведения работников организации таким способом, который дает им возможность участвовать в их достижении Следует определить ответственность за развертывание целей в области качества. 41

ПРИ РАЗРАБОТКЕ ЦЕЛЕЙ РУКОВОДСТВУ НАДО УЧИТЫВАТЬ: фактические и будущие потребности организации и обслуживаемого общества; соответствующие выводы анализа со стороны руководства; фактические показатели продукции и процессов; уровни удовлетворенности заинтересованных сторон; результаты самооценки; сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа эффективности деятельности, возможности для улучшения; ресурсы, необходимые для достижения целей. 42

Цели и показатели качества по уровням управления • Принцип формирования критерия качества: цель→измеряемая величина →критерий. Измеряемая величина и есть показатель качества. Численное значение показателя, определяющего границу между «хорошо» и «плохо» - это критерий. • Цели и критерии должны быть определены по каждому процессу. 43

Поставить цели мало. Необходимо доказать реальность их достижения и показать пути достижения. Для этого создается Концепция развития организации. Отличия этих документов заключается в следующем: • 1. Цели могут быть достигнуты не полностью, а концепция развития должна быть претворена в жизнь; • 2. Цели определяют показатели, к которым необходимо стремиться, а концепция развития определяет пути достижения этих показателей. 44

Анализ системы целеполагания Менеджмент целей проводится по следующим позициям: • 1. Наличие цели – цель сформулирована и документально оформлена • 2. Понятность цели • 3. Измеримость показателей • 4. Наличие критерия • 5. Наличие механизма достижения • 6. Пересмотр критерия • 7. Наличие записей • 8. Наличие процесса анализа • 9. Результативность управления целью- по результатам анализа разработаны и документально признаны результативными корректирующие и/ или предупреждающие действия. • 10. Согласованность – соответствие целям более высокого уровня. 45

Уровни целей • Уровень 1. Цели уровня результативности процесса – добиться запланированной результативности процесса. • Уровень 2. Цели уровня результативности управления процессом- повышение результативности выполнения процесса, а как максимум – то же, но с ужесточением показателей. • Уровень 3. Цели уровня эффективности процесса- добиться снижения затрат ресурсов при увеличении добавленной ценности. 46

5. 5 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОЛНОМОЧИЯ И ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИЯ – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками. 47

5. 5. 1 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ 48

5. 5. 2 ПРЕДСТАВИТЕЛЬ РУКОВОДСТВА Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия на: обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых СМК; представление отчетов высшему руководству о функционировании СМК и необходимости ее улучшения; содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации. ПРИМЕЧАНИЕ. В ответственность представителя руководства может быть включено поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества. 49

5. 5. 3 ВНУТРЕННИЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности СМК. 50

5. 6 АНАЛИЗ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Руководству организации надо анализировать СМК на основе принципов менеджмента. Анализ со стороны руководства надо превратить в трибуну по обмену новыми идеями с открытой дискуссией и оценкой входных данных, стимулированных лидерством высшего руководства. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие результативность и эффективность СМК и используемые при планировании улучшения деятельности организации. 51

АНАЛИЗ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Необходимо иметь достаточно зарегистрированных для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации. Частота анализа устанавливается исходя потребности организации. из График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования. 52

Анализ процесса с целью его улучшения БЕНЧМАРКИНГ – сравнение с аналогичными процессами Р Е З У Л Ь Т А Т Ы А У Д И Т О В 7 6 4 Результаты оценки удовлетворенности потребителя 1 Оценка процесса 5 СРАВНЕНИЕ с предыдущими оценками 2 ВНУТРЕННИЕ ПОКАЗАТЕЛИ 3 СООТВЕТСТВИЕ =? ВЫХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯ ПРОЦЕСС ПОТРЕБИТЕЛЬ АУДИТЫ ПРОЦЕССА 53

5. 6. 2 ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ АНАЛИЗА Степень достижения целей в области качества и результаты деятельности по улучшению. Важность пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства. Результаты аудитов (проверок) и самооценки организации. Результаты анализа удовлетворенности заинтересованных сторон. Факторы, связанные с рынком, такие, как технологии, исследования и разработки, применяемые конкурентами. 54

5. 6. 2 ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ АНАЛИЗА Результаты сравнения с лучшими достижениями. Сведения о работе внешних партнеров. Новые возможности для улучшения. Результаты по управлению несоответствиями процессов и услуг. Оценка закономерностей внешней среды и стратегии. Финансовые результаты деятельности, связанной с качеством. Другие факторы, воздействующие на организацию (финансовые, социальные, экологические условия, соответствующие изменения законов и регламентов). 55

5. 6. 3 ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ АНАЛИЗА - входы к процессам улучшения ОТОБРАННЫЕ ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации. 56

ПРИМЕРЫ ВЫХОДНЫХ ДАННЫХ АНАЛИЗА цели, касающиеся характеристик услуг и процессов; цели улучшения деятельности организации; оценка пригодности организационной структуры и ресурсов; стратегия и инициативы по совершенствованию влияния на общество, росту качества поставляемых на рынок изделий и услуг, повышению удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон; сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков; информация по стратегическому планированию будущих потребностей организации. 57

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!