Роль лидера в процессе формирования культуры фирмы Профессор

Роль лидера в процессе формирования культуры фирмы Профессор С. В. Перминова 2015 г.

Обучение лидерству Лидер – это от бога Лидерство – это проект человека, его талант, дар от рождения

Для реализации проекта необходимо приложить усилия Реализация лидера: Проект →интуиция→ идея→ действия→положительный результат К результату ведут действия: «+» «-» Социальная среда и культура воспитания не предполагали образования для лидера уровень знаний Профессиональ ная компетентность Лидерство → личностные качества опыт личные качества Важны амбиции + профессиональные навыки

Составляющие лидерства o o o o природный потенциал, который его отличает от других технико-рациональное развитие, способствующее личностному росту, преодоление стрессов амбиции – волевое стремление решать max. круг проблем любовь к своему делу профессиональные знания внутреннее одиночество – инструмент для идентификации рациональность, основанная на интуиции. Задача лидера – научиться использовать интуицию осознанно, сделать из нее инструмент, т. е. формализовать свое интуитивное видение

Успешный руководитель: что он собой представляет? Ø Особенности мышления: § Способность к экстраполяции. § Способность разрабатывать несколько проблем одновременно. § Устойчивость в ситуации неопределенности. § Понимание. Ø Умение справляться с агрессией: § Способность брать управление на себя. . § Настойчивость. § Способность к сотрудничеству § Инициативность. § Энергичность. Ø Управление эмоциями: § Способность делать ставку на других. § Сензитивность. Ø Лидерство в конкретных областях: § Идентификация себя с делом. § Способность к сочувствию. § Заинтересованность в росте организации. § Независимость.

Успешный руководитель: что он собой представляет? (продолжение) Ø Личностный идеал; § Гибкость. § Устойчивость к стрессу. § Наличие цели Ø Лидерство в конкретных подразделениях: § Руководство сообществом. § Чувство юмора. § Цельность личностного идеала.

определённой культуре организации

Роли лидера в клановой культуре Пособник — ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его или ее влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость. Наставник — заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Роли лидера в адхократической культуре Новатор— талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

Роли лидера в иерархической культуре Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В оснований его или ее влияния лежат инжениринг по ситуации, управление календарными, графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Роли лидера в рыночной культуре Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Постановщик — ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его или ее влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

отделами

Инструмент оценки компетенций менеджеров Блок 1 – приверженность, ответственность, сопричастность 1. 1. Следование корпоративным ценностям o строит партнерские отношения o распространяет лучшие практики и опыт внутри компании o принимает решения как в интересах предприятия, так и Группы в целом o показывает необходимость соблюдения законности и стандартов компании на личном примере o поддерживает и активно участвует во внедряемых на предприятии корпоративных программах

продолжение 1. 2. Стремление дойти до сути o углубляется в детали сложных вопросов o стремится понять суть вещей независимо от личных предубеждений o определяет причины успеха и неудач o представляет в целом сущность проблемы или имеющейся возможности

продолжение 1. 3. Способность изменяться o адаптируется к изменяющимся требованиям o признает ошибки и делает необходимые шаги для их исправления o инициирует изменения и способствует их o внедрению o в условиях изменений продолжает действовать конструктивно

Продолжение Блок 2 – результативность (способность достигать необходимых результатов) 2. 1. Ориентация на цель o умеет расставлять приоритеты o контролирует этапы достижения целей o использует все необходимые возможности для достижения цели o ставит перед собой все более амбициозные цели

продолжение 2. 2. Реалистичность ( «Ближе к эемле» ) o строит реалистичные планы достижения целей o принимает решения, исходя из производственной ситуации и требований клиентов o просчитывает последствия принимаемых решений o отслеживает удовлетворенность клиентов

продолжение 2. 3. Профессионализм (знания, умения и навыки) o использует на практике профессиональные знания и опыт, необходимые для достижения целей o стабильно добивается высоких результатов деятельности o предлагает оптимальные пути решения и предотвращения проблем

продолжение Блок 3 –работа с людьми 3. 1. Доверие o проявляет честность, открытость и справедливость в отношениях с людьми o создает атмосферу доверия в подразделении o предоставляет сотрудникам всю необходимую информацию, касающуюся их деятельности o уважает взгляды и действия других людей

продолжение 3. 2. o o Делегирование полномочий распределяет задачи на те, которые необходимо решать самому и те, которые следует делегировать ставит четкие цели и мотивирует сотрудников на их достижение предоставляет подчиненным необходимые ресурсы и полномочия для выполнения делегированных задач обеспечивает выполнение делегированных задач в срок и с требуемым качеством

продолжение 3. 3. Развитие сотрудников o определяет недостаток знаний и навыков сотрудников, мотивирует их на развитие o планирует развитие сотрудников в соответствии со стратегическими целями предприятия o определяет сотрудников с высоким потенциалом и развивает их в приоритетном порядке

Шкала оценки: 0 –уровень компетенции намного ниже требуемого 1 -уровень компетенции несколько ниже требуемого 2 - уровень компетенции соответствует или несколько превышает требуемый 3 -уровень компетенции значительно превышает требуемый

Ступени развития лидера: 1 –персонифицированный уровень управления; 2 – разработка и утверждение нормативнораспорядительной документации; 3 – командный уровень; 4 – переход на иррациональный уровень управления;

Ступени развития лидера сопровождаются соответствующим изменением его роли в фирме 1 степень: Персонифицированный уровень управления o устанавливает порядок o доводит его до сведения подчиненных o контролирует его выполнение, поощряет, наказывает подчиненных по результатам контроля

продолжение 2 ступень: Разработка и утверждение нормативно-распорядительной документации o o персональное овладение искусством делегирования полномочий переход от управления конкретными людьми к управлению ролями через приказы, инструкции и др. документацию подготовка новой нормативнораспорядительной документации нарастает нормативный хаос

продолжение 3 ступень: Командный уровень управления o стандартизация всех работ и процедур o издает команды, которые не требуют растолковывания

продолжение 4 ступень: Переход на иррациональный уровень управления o просьбы, пожелания o оценка как корректировка действий o особое значение приобретают поступки лидера, которые задают ценности в фирме o поступок апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных o про такого лидера говорят: n n n «Как огонь» - невозможно приблизиться «Как гром» - ясно, что ударит, а кого и когда не известно «Как мрак» - ничего в его планах разглядеть невозможно

продолжение 5 ступень: Искусство управления на познавательном уровне o лидер освобожден от необходимости повествовательных обращений к подчиненным, он лишь задает вопросы. Вопросы по отклонениям o овладевает мастерством разглядывания мелочей и деятелей (мелочь – это то, значение чего мы в данный момент не понимаем) o видит те незначительные отклонения от должного, которые не могут разглядеть его подчиненные, больше него вовлеченные в процесс o роль лидера – в предвидении будущих проблем и перспектив o искусство последовательного задавания вопросов позволяет выявить слабые места, некачественную работу

продолжение 6 ступень: Дистанционный уровень управления o освобождается от необходимости обращений к подчиненным o переход в «запросный режим» - если надо к нему обратятся. А он в «стороне процесса» , имеет возможность видеть и со стороны, видеть место на рынке и ее перспективы o роль лидера в том, чтобы «за деревьями увидеть лес» o обучает подчиненных решать вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому обращаются в трудную минуту

продолжение 7 ступень: Акцентирующий уровень управления o лидер освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных: они обращаются к лидеру лишь с готовыми вариантами ответов o лидер в чистом виде o роль лидера акцентировать ту или иную картину мира, которую представляют ему подчиненные, которые обращаются к нему с готовыми вариантами решения проблем

продолжение 8 ступень: Метафорический уровень управления o лидер освобождается от контакта с подчиненными, т. к. они так обучены, что могут выполнить все самостоятельно с осознанием своих «зон ответственности» o идеальный лидер o роль руководителя-лидера быть системообразующей легендой. Он превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся деятельность фирмы