RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA

Dari mimpi… Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Klarifikasi Nilai-nilai Langkah 1 Pahami kondisi saat ini Langkah 2 Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Ciptakan Visi Langkah 3 Definisikan Misi Langkah 4 Klarifikasi tujuan dasar Implementasi Visi Langkah 5 Kenyataan / Realisasi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi

Situasi lingkun gan STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION Visi Misi Ekster nal Tujuan Strategi Kebijakan Program Inter Anggaran nal Prosedur Performance F E E D B A C K

Triarko Nurlambang Daya Makara UI

Tujuan a b c Start Ilmiah > Seni Perlu Perencanaan Seni > Ilmiah Pelaksanaan / operasional Ilmiah > Seni Evaluasi / monitoring Kondisi ideal: • efisien • efektif • puas

Kajian Strategis (tetapkan harapan dan arah) Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah? ) Visi (Apa yang kita inginkan? ) Misi (Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni? ) Perencanaan Strategis (tetapkan pendekatan) Tujuan (Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi? ) Ukuran M E M B A N G U N (Bagaimana kita mengukur program dan sukses? ) Strategi (Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb? ) Implementasi Strategi (tetapkan kendali) Membangun Organisasi (Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap untuk mencapai sukses? ) Monitoring dan Review (Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi? ) Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai hasil; lebih baik? ) K O M I T M E N

STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang diinginkan; merupakan program ‘dalam angka ’

Strategi Taktik Ide, konsep, rencana tentang cara Pilihan aktifitas dalam terbaik mencapai tujuan implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi Keputusan awal tentang target Terjemahan strategi dalam yang harus diciptakan (sebelum rencana aktifitas yang mencapai kegiatan dimulai) tujuan (setelah kegitan) Berkepentingan akan hasil Memilih alternative cara terefisien (mengutamakan efektifitas) yang konsisten dengan strategi Sasaran luas Sasaran terbatas Melakukan yang benar (doing the Melakukan dengan benar (doing right things) things right)

• Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu • Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan Strategic Plan Operational Plan Pengertian Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi Horizon waktu Cenderung untuk melihat masa Biasanya tahunan depan (beberapa tahun YAD) Lingkup Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas Sempit dan terbatas Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan) Turunan dari strategic plan Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari

Strategi Strategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions. Perencanaan Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?

Visi (Misi dan Nilai-nilai) Harapan Stakeholder/ Shareholder Tujuan Kekuatan dan Kelemahan Kapabilitas Analisa kesenjangan Dinamika situasi perkembangan lingkungan (Kesenjangan antara tujuan dan harapan ) Pilihan Strategis dan resiko Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain Kompetensi Inti Ketersediaan sumberdaya Strategi terpilih Hasil Finansial yang diharapkan Tujuan (Milestones) Hasil Nyata Proses Monitoring dan Pengendalian Rencana kegiatan

Mission Critical resources Vision Stakeholders Fokus/ Arah Business Value Environment Markets Core competenc e Major products & services

Proses Rencana Strategi dalam Bisnis Visi dan Misi Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan Strategic Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti Alignment Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering

Conceptual thinking: • Visioning • Strategizing Ide Top Mngt Middle Mngt People First Line Mngt Things/ Task Administrasi: • Planning • Staffing • Organizing • Directing • Controlling HRM (Human Resource Mngt) & Leadership • Recruiting & Hiring • Developing & Motivating • Rewarding / Punishing • Retaining • Empowering

Bagaimana Menyusun Rencana Strategi; Aplikasi ifa & efa

Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External Factor Evaluation (EFE) Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Competitive Profile (CP) Matrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS Matrix (Threat-Opprotunity -Weaknesses. Strength) SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Strategic Position (Boston Consulting (Internal. Matrix and Action Evaluation) Group) External) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

The Input Stage Pemahaman EFE Matrix IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) *) (Competitive Profile) Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri p Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan (External Factors Evaluation) CP Tahapan Kerja Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) p Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot. max = 1, 0) p Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4) p Kalikan bobot dan rating = skor (tot. max = 4, 0) p Sama dengan di atas p Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

*) Contoh CP Matrix Critical Success Factor Perusahaan X Rating Bobot Market share 0, 20 Price competitiveness 0, 20 3 Pesaing 1 Rating 0, 6 1 0, 2 Skor 2 0, 4 4 Pesaing 2 Skor 2 0, 8 Rating 0, 4 1 0, 2 Financial position 0, 40 2 0, 8 1 0, 4 4 1, 6 Product quality 0, 10 4 0, 4 3 0, 3 Customer loyalty 0, 10 3 0, 3 TOTAL 1, 00 2, 3 2, 2 2, 8 Skor

Starting point 2 nd curve (peremajaan) matang g tumbuh c fa tu rin Investment scheme > grant u an M g inkubasi ideas Pr in yp t oto grant > investment scheme waktu pendapatan

Competitive scope Seluruh industri Strategi: Differensiasi Hanya segmen tertentu Strategi: Fokus Diferensiasi Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Fokus Biaya Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah Competitive advantage

Silahkan Istirahat dulu ……. .

The matching Stage Pemahaman TOWS/SWOT Matrix *) (Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) SPACE Matrix*) (Strategic Positioning and Action Evaluation) Tahapan Kerja Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: p Strategi SO (Strength-Opport) p Strategi WO (Weakness-Opprt) p Strategi ST (Strength-Threat) p Strategi WT (Weakness-Strength) p Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative p p p Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix” Buat matrix 4 macam strategi (SO, WO, ST, WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T Pilih variabel FS, CA, ES dan IS p beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA p Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS p petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix p Gambar arah hasil perpotongan pd matrix p Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Key Internal Factor Key External Factor Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) 40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal) Dua pesaing utama telah Horizontal integration keluar/ mudur (peluang melalui pembelian eksternal) fasilitas pesaing Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Moral pekerja rendah (kelemahan internal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal) Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja Sumber: Husein Umar, 2001 Resultant Strategy Mengakuisisi

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix IFAS Dibiarkan kosong EFAS Strengths - S 1. 2. 3. 4. 5. Opporotunities – O 1. 2. 3. Catat peluang-peluang 4. eksternal 5. Threats – T 1. 2. 3. Catat ancaman-ancaman 4. eksternal 5. Sumber: Husein Umar, 2001 Catat kekuatan -kekuatan Internal perusahaan Weaknesses – W 1. 2. 3. 4. 5. Strategi S-O 1. 2. 3. 4. 5. Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada Strattegi ST 1. 2. 3. Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5. Catat kelemahan-kelemahan Internal perusahaan Strategi WO 1. 2. 3. 4. 5. Daftar untuk memperkecil kelemahan dg memanfaat kan keuntungan dr peluang yang ada Strategi WT 1. 2. 3. Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Posisi Strategis Internal Financial Strength (FS) p p p p ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business Posisi Strategis Eksternal Environmental Stability (ES) p Technology change p p p Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand Competitive Advantage (CA) Industry Strength (IS) p Market Share p p p p Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competition’s capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor p p p Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Ease to exit from market Productivity , capacity Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS +6 Conservative CA -6 Aggressive +6 0 Defensive Competitive -6 ES IS

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Profil Agresif FS (4, 4) CA IS Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh ES FS Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya (1, 5) CA IS ES

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Profil Konservatif FS (-2, 4) CA IS Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) ES FS Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun (-5, 2) CA IS ES

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Profil Kompetitif FS CA IS Perusahaan yang berada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5, -1) ES FS Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik CA IS (1, -2) ES

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Profil Defensif FS CA IS Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5, -1) ES FS Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah CA IS (-1, -5) ES

The matching Stage Pemahaman IE Matrix*) (Competitive Profile) BCG Matrix*) (Boston Consulting Group) Grand Strategy Matrix*) Tahapan Kerja p Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU p Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda p p Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU p Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya p Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs p Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi p p Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) p Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3 -4), sedang (tot. skor 2, 0 – 2, 99) dan rendah (tot. skor 1, 0 -1, 99). Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0, 5 p Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0% Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

Keterangan/ Contoh IE Matrix TOTAL SKOR IFE Kuat 3, 0 -4, 0 Rata-rata 2, 0 -2, 99 Lemah 1, 0 -1, 99 II IV V VI VIII IX Tinggi 3, 0 -4, 0 Sedang 2, 0 -2, 99 Lemah 1, 0 -12, 99 Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute TOTAL SKOR EFE I

Keterangan/ contoh BCG Matrix Posisi Pangsa Pasar Industri medium 0, 5 high 1, 0 SBU 3 II STARS I QUESTION MARKS SBU 2 0% medium SBU 5 III CASH COWS SBU 4 IV DOGS low - 20% Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment) Rata-rata Pertumbuhan Industri SBU 1 low 0, 0 + 20% high

Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Pertumbuhan Pangsa Cepat Kuadran 2 Kuadran 1 • Market development • • • Market penetration Product development Horizontal integration Divestitute Liquidation Concentric Diversification Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat Kuadran 3 • Concentric diversification • • Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestitute Liquidation Kuadran 4 • Concentric diversification • • • Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture Pertumbuhan Pangsa Lemah Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

Silahkan istirahat lagi …….

The Decision Stage • Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) • Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih • Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

The Decision Stage Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Tahap 3 p Tahap 4 p Tahap 5 p Tahap 6 p Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). p Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM p Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) p Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors p Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted) Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) p Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert) Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

The Decision Stage Alternatif Strategi Faktor Utama Weight Strategi 1 Strategi 2 Faktor Eksternal • Ekonomi • Politik/ hukum • Sosial/ kebudayaan • Demografi/ Lingkungan • Teknologi • Persaingan Faktor Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • Produksi/ Operasi • Penelitian/ Pengembangan • Sistem Informasi Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = kuat 4 = sgt kuat 3 = di atas rata-rata 4 = superior Strategi 3

Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi; Aplikasi Balanced Score Card

BALANCED SCORE CARD • kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan • tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan (customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning and growth perpective) • suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer -manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A. W. , 2002) Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan: • “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996) • “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)

FINAN CIAL • Cash flow, ROI • Residual Income • % revenue from innovation • Residual cash flow • Revenue growth CUSTOMER *) Customer satisfaction *) Customer loyalty *) Customer service INTERNAL BUSINESS PROCESS *) Throughput time *) Reduction in waste *) Process quality *) On-time delivery INNOVATION/LEARNING AND GROWTH *) number of new products *) return on innovation * employee skills *) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

Clarifying and translating the Vision and Strategy • Clarifying the Vision • Gaining consensus Communicating and Linking • Communicating and educating • Setting goals • Linking rewards to performance measure Balanced Score Card Planning and Target Setting • Setting targets • Aligning strategic initiatives • Allocating resources • Establishing milestones Strategic Feedback and Learning • Articulating the shared vision • Supplying strategic feedback • Facilitating strategy review and learning

OM’s Contribution to Strategy Operations Decisions Examples Quality Product Process Sony’s constant innovation of new products HP’s ability to follow the printer market Southwest Airlines No-frills service Design Volume LOW COST DELIVERY Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtime Speed Dependability Federal Express’s “absolutely, positively on time” Layout Human Resource Maintenance Conformance Motorola’s automotive products ignition systems Motorola’s pagers Performance IBM’s after-sale service on mainframe computers AFTER-SALE SERVICE BROAD PRODUCT LINE Fidelity Security’s broad line of mutual funds OM: Operation Management Differentiation (Better) QUALITY Inventory Scheduling Competitiv e Advantage FLEXIBILITY Location Supply Chain Specific Strategy Used Cost leadership (Cheaper) Response (Faster)

Strategy and Issues During a Product’s Life

Summary • Strategy is how we accomplish our mission • Functional strategies must be aligned to support the business strategy • OM (Operation Management) goals are to be faster, better and/or cheaper • Operations strategy: – Where the product or service is in its life cycle – Determines our mix of faster, better, and cheaper to satisfy our customers (trade-offs where necessary) – Specifies process choice, work flow, order processing, inventory, capacity, etc.

Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untuk Daya Saing dan Pembangun Berkelanjutan

Keinginan masy. KKR terwujud dalam RPJP KKR KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN RPJM 4 P m ala nd si Vi Kondisi keseluruhan KKR saat ini isi n da , M T jua u RPJM 2 RKPD 2 J RP KR K RPJM 3 RKPD 4 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn. -1 RPJM 1 RKPD 1 Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun) KKR: Kabupaten Kubu Raya RPJP: Rencana Pembangunan Jangka Panjang RPJM: Rencana Pembangunan Jangka Menengah RKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3 Upaya yang dibutuhkan

Analisa Kompetensi Inti Daerah ? ? ? kapasitas ekspor Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Direct export Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan) grant>= investasi Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi Indirect export ? Spin-off A FS usul B 1 Internal Growth Strategy • Expansion • Diversification B 2 C D Tahap awal (startup) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”) grant> investasi External Growth Strategy kapasitas produksi • Expansion - Merger • Diversification - Sub-contracting • Joint Venture

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan Direct export (External growth) Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi RPJMD 5 thnan-1 Fase Konsolidasi & membangun fondasi : kapasitas kelembagaan dan SDM ? RPJMD 5 thnan-2 ? Fase Pertumbuhan: Pertumbuhan ekon. daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi eksploitasi SDA Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan) RPJMD 5 thnan-3 Indirect export (internal growth) Fase Pengembangan : mandiri, sejjahtera, lestari Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan) mempertahankan keunggulan RPJMD 5 thnan-4 Fase Unggulan : kompetensi unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA terkendali dan produktif VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD (jika tanpa perbaikan melalui KLHS) Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan RPJMD 5 thnan-3 RPJMD 5 thnan-1 Fase Konsolidasi & membangun fondasi RPJMD 5 thnan-2 RPJMD 5 thnan-4 Fase Unggulan: VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS ? Fase Pengembangan : ? Fase Pertumbuhan: Direct export (External growth) Indirect export (internal growth) Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian hasil tahapan pembangunan berikutnya Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif kapasitas pembangunan berkelanjutan