Реинжиниринг бизнеспроцессов Занятие 3
Понятие «реинжиниринг» n фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.
Понятие бизнес-процесса n n Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какойлибо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.
С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов состоит из четырех этапов: n n выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций); определение и уменьшение до возможного минимума операций, не увеличивающих стоимость товара (от англ. non-value adding); снижение затрат на некоторые операции путем аутсорсинга и связанных с ними функций; повышение эффективности выполнения операций за счет их автоматизации.
Реинжиниринг и эффективность n Несколько рабочих процедур объединяются в одну. (горизонтальное сжатие)
Реинжиниринг и эффективность n Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.
Реинжиниринг и эффективность n Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
Реинжиниринг и эффективность n Процессы имеют различные варианты исполнения. Каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
Реинжиниринг и эффективность n Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
Реинжиниринг и эффективность n Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
Реинжиниринг и эффективность n Минимизируется количество согласований.
Реинжиниринг и эффективность n «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «"Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
Реинжиниринг и эффективность n Преобладает смешанный централизованно/децентрализованн ый подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.
Реинжиниринг: факторы успеха n Более половины первых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов не были завершены или не достигли желаемой цели
«Если бы я делал это снова, я бы…» n Факторы успеха реинжиниринга, о которых мы будем говорить, выявлены в результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев. В основном это выводы из уроков, полученных в ходе осуществления проектов.
Для удачного завершения проекта необходимо: n n n n содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе); координация стратегии (со стратегическими целями компании); план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать); проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования); эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры); принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности); оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).
Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например: n n n n те, кто совсем не знает процесса; те, кто знает процесс как свои пять пальцев; представители клиентов компании, если есть такая возможность; представители организаций, на которых скажутся последствия изменений; один или два технически гуру; ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники; специалисты, не работающие в вашей компании
Модель должна помогать в n n построении процессов стратегического планирования и бюджетирования; разработке нормативов и систем оценок качества выполнения ключевых процессов, определяющих, например, конкурентоспособность предложения компании; построении контроля процесса и отчетности для руководителей; определении целесообразности существования самого процесса, направления развития бизнеса, реструктуризации и т. д.
Вся деятельность разбивается на три уровня: n n цели, окружающая среда, внутренняя организация, а далее организуются обратные связи между этими уровнями Важно заметить, что в общем случае такое разбиение не подразумевает строго соответствия выделенных уровней и организационных единиц, их иерархий. Чтобы лучше понять суть подхода приводится сквозной пример моделирования гипотетического процесса «Продажа» , который наверняка присущ в том или ином виде практически для любой организации, если его понимать как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой.
Цели n n Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе). То есть следует ответ на вопрос «зачем» создается организация и «что» она должна делать. В результате формируется: миссия, видение и философия организации, направление развития бизнеса, ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр. ).
Цели n n Пример. Руководитель определяет, что его предприятие должно удовлетворять потребности людей в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой, а именно обеспечить людей товарами такого-то назначения по доступным ценам, высокого качества и предоставить лучший сервис, при этом стремиться стать лидирующей компанией на данном рынке, обеспечивая высокую эффективность деятельности. Данный результат формализуется в виде учредительных документов, регламентирующих систему управления.
Окружающая среда n n Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации. Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.
Суть данных процессов составляет: n n n SWOT-анализ, выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке, определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр. ). Причем, строится структура не только финансовых показателей, но показателей вообще (в том числе нефинансового характера), являющиеся релевантными для достижения поставленной цели организации.
Пример. n Цели и показатели интерпретируются на данный уровень. «Занять лидирующее положение» означает рост объема продаж и рост доли рынка. Чтобы обеспечить достижение этой цели становится очевидным, что необходимы функции процесса «Продажа» . Также очевидно, что предложение компании должно быть конкурентоспособным (чтобы обеспечить поток новых клиентов, рост постоянных покупателей и рост частоты продаж), то есть, например, проведя аналитическую и исследовательскую работу, становится понятным, что для обеспечения лучшего сервиса (как основного обозначенного конкурентного преимущества) время выполнения заказа должно быть минимальным при максимальной точности его выполнения. При этом эффективность должна определяться, например, рентабельностью, но при этом неким оптимальным соотношением между затратами, наценкой и качеством товаров и сервиса.
Определяется оптимальное соотношение между: n n n ценами поставщика и наценкой (удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность) качеством товара/сырья (удовлетворенность клиентов по товару, сокращение претензионной работы) имеющегося сервиса и дисциплины поставщика (удовлетворенность клиентов по сервису)
Внутренняя организация n n n После того как определен набор функций и вместе с тем набор требований, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее: выявляются и формируются элементы организации, определяются отношения между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного элемента,
Внутренняя организация n n n выбираются способы реализации связей между элементами, множество образованных связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а характеристики выбранных способов связей и основные требования к функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь. проектируются процессы текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот
Пример n n Функции продажи должны выполняться продавцами, для их координации вводится торговое подразделение, определяются связи в данном подразделении, также устанавливаются связи с другими подразделениями, например, подразделением воспроизводства ресурсов. Определяется структура и содержание отчетности и документооборота. Как было установлено ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к минимизации времени выполнения процесса «Продажа» и максимизации точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала, разработка (настройка) ИС, автоматизация и т. д.
Основные элементы процессного подхода
Основные элементы процессного подхода n В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнессистема, которая представляет собой связанное множество бизнеспроцессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.
Границы бизнес-процессов
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт» , «Врач» или «Участник процесса»
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Координатор (Coordinator). Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес -процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.
В процессном подходе используются следующие ключевые роли n Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес -процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.
Существует несколько типов процессных команд: n n n Ситуационная команда обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда, как правило, создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер - это высококвалифицированный специалист, способный до 90% объема работ выполнить самостоятельно
Экпресс-метод Основные этапы n Создание команды
Экпресс-метод Основные этапы n n Моделирование деятельности предприятия Команда должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнеспроцессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними
Экпресс-метод Основные этапы n n n Выделение ключевых бизнес-процессов Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнеспроцессы делятся на три группы - А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5 -10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 7580% всех затрат. В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10 -20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60 -75% процессов, "съедающие" всего 5 -10% затрат предприятия. Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.
Экпресс-метод Основные этапы n n Анализ состояния ликвидных активов Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект. Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства. Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.
Основные направления анализа n n n n достоверность информационных потоков; схема принятия и обоснованность бизнесрешения; стандартизация и автоматизация бизнеспроцессов; адекватность менеджмента поставленным задачам; адекватность системы мотивации персонала; современность технологического процесса; адекватность временных затрат.
Цель реинжиниринга бизнеспроцессов n Выживание бизнеса
Скачать презентацию Реинжиниринг бизнеспроцессов Занятие 3 Понятие реинжиниринг n
Реинжиниринг бизнес-процессов.ppt