РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Выполнил студент 2 курса ИЭи. У Бурка Юлия
М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает появление BPR (Business Process Reengineering) как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами. Сущность реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе «Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper. Collins, 1993. » определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнеспроцессов компаний - на 10 -100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание новых и более эффективных бизнеспроцессов без учета предшествующего развития. Это означает, что бизнес-процессы могут осуществляться и в рамках одной функции или одного подразделения, но основное — то, что они объединяют функции на макроорганизационном уровне. Из данного определения вытекает ряд важных выводов: 1. реинжиниринг бизнес-процессов позволяет начать как бы с «чистого листа» ; 2. реинжиниринг бизнес-процессов ставит под вопрос многие общепринятые предположения ; 3. реинжиниринг бизнес-процессов требует творческого начала. Реинжиниринг зависит от стиля мышления ; 4. реинжиниринг бизнес-процессов не сводится только к использованию технологии. На практике реинжиниринг включает и другие элементы: правильное использование принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом. Концепцию бизнес-процессов можно применить для повышения эффективности управления предприятием. Для этого можно использовать следующие методы: 1. кросс-функциональное решение проблем; 2. описание и управление процессами; 3. внедрение процессорной организационной структуры.
Кросс-функциональное решение проблем Самым простым способом является использование бизнес-процессов для выявления (идентификации) нужных проблем. Это можно методологически решить следующим образом: 1) использовать формальную (существующую) организационную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа, сбора данных по этой проблеме, разработки и тестирования возможных альтернативных решений и выбора наиболее предпочтительного варианта. 2) применить системный подход путем проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
Описание и управление процессами Этот путь касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но опыт показывает, что наиболее успешным является метод управления качеством продукции. Этот метод включает: • описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела; • перечень ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для обеспечения миссии. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Обычно рекомендуется оставлять в списке не более восьми таких факторов; • описание бизнес-процессов, которые осуществляются в настоящее время, и новых, которые потребуются для достижения миссии (обычно в организации имеют место от 20 до 30 разных бизнеспроцессов). На этой стадии процессы ранжируются по важности, эффективности и владельцам. В группу, которая принимает решения и описывает процессы, обычно входят лица, наиболее заинтересованные в эффективности процесса.
Процессорные структуры Третий путь реализации знаний о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, путем создания рабочих команд имеют необходимых специалистов и отвечают за осуществление процесса. При этом необходимо определить владельца процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру. Здесь работает принцип матричной структуры. Реинжиниринг выдвигает на первый план новые цели и методы, которые диктуются современной ситуацией: • резкое снижение затрат времени на выполнение функций; • резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций; • глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира; • работа с клиентом в режиме « 24 часа 365 дней» ; • опора на рост мобильности персонала; • работа на будущие потребности клиента; • ускоренное продвижение новых технологий; • формирование информационного общества. Вместе с тем реинжиниринг предполагает, что: • постоянно повышается качество продуктов и услуг; • организация работы для этого трансформируется и динамично совершенствуется; • критерии качества исходят от потребителя; • в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; • повышается уровень решений и инициативы каждого работника; • снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, «артельная» работа; • работники получают возможность гордиться результатами своего труда; • снижаются затраты на производство.
Технология реинжиниринга включает: • стратегическое и тактическое планирование; • реинжиниринг бизнес-процессов. ; • анализ возможных путей перестройки и улучшения процессов ; • управление изменениями ; • управление изменением информационной технологии управления; • подготовка инфраструктуры для реинжиниринга; • реализация проекта. В процессе реинжиниринга предполагается использование следующих программно-инструментальных средств: • средств рисования диаграмм; • средств описания и анализа потоков работ; • средств имитационного моделирования и анимации; • средств быстрой разработки приложений, cаse-средств; • интегрированных многофункциональных средств.
Влияние информационных технологий на развитие реинжиниринга бизнес-процессов Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента - это повышение роли информационных технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также увеличение потенциала этих технологий. Современные информационные технологии дают возможность работать по-новому, а следовательно, порождают новый подход к проектированию процессов. Они позволяют: • автоматизировать существующий процесс, т. е. новая информационная технология используется в этом случае для автоматизации процесса, а не для его изменения; • использовать компьютеры как инструмент проведения расчетов, анализа, т. е. для автоматизации интеллектуального труда; • полностью изменить технологический процесс обработки информации ; • исключить посредников; • использовать новые технологии при требовании радикального, творческого изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т. е. в этом случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, внедрения современных методов работы. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов. Наиболее часто встречающимися способами использования информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов являются: • использование единых баз данных, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов документооборота; • внедрение сетевых технологий, которые обеспечивают установление связи с удаленными пользователями ; • внедрение экспертных систем, что способствует замене экспертов и узких специалистов неспециалистами и специалистами широкого профиля, уменьшая тем самым численность работников, занятых в процессе, и, следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми; • внедрение систем поддержки принятия решений, что позволяет, предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, избавить менеджеров от принятия тактических решений, передаваемого их исполнителям, т. е. на более низкий уровень управления. Таким образом, импульс для реинжиниринга бизнес-процессов часто исходит из мира информационных технологий и развитие новых информационных технологий управления предполагает расширение сфер приложения инструментов реинжиниринга.
Влияние информационных технологий управления на организационную структуру предприятия Традиционная иерархическая структура пригодна, когда: 1. все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить персонал, а затем эффективно проводить их в массовом порядке; 2. функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма обеспечивают существенные выгоды ; 3. нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где: • предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства; • сокращается продолжительность жизненного цикла товаром, массовое производство заменяется на мелкосерийное; • потребители предпочитают индивидуальный подход; • высоки темпы технологических изменений; • рыночные условия изменчивы. В условиях рынка успех компании зависит от принятия стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, что позволяет фирме: • быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды; • сокращать продолжительность периода разработки товара до его выведения на рынок; • обеспечивать качество «с первого раза» ; • производить несколько модификаций товара и выпускать товары на заказ; • сокращать сроки доставки; • четко выполнять заказы; • использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей; • оперативно внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс; • оперативно реагировать на развитие конкуренции. С появлением этих новых компонентов деловой стратегии происходит революция в корпоративной организации.
Современные типы организационных структур обладают следующими характеристиками: • меньшее число уровней управления; • создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; • изменение рабочих процессов для сокращения степени их раздробленности между разными функциональными отделами; • небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции; • партнерские отношения с основными поставщиками; • наделение полномочиями руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников; • свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; • оснащенность компьютерами и системами телекоммуникации; • акцент не на деятельности как таковой, а на результате. Разработку и внедрение новых организационных структур управления обычно рекомендуется осуществлять в следующей последовательности: • составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей; • попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся; • определить, какие участки могут быть автоматизированы; • оценить степень важности каждого участка процесса (каждый вид деятельности) для реализации стратегии предприятия; • взвесить все «за и против» относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в развитие организационных возможностей и обеспечение конкурентных преимуществ; • разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности: реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой. . Основные черты виртуальных предприятий: • непременное последовательное и эффективное использование современных информационных и коммуникационных технологий; • динамичная увязка и объединение компетенций партнеров; • территориальная независимость; • открытость и гибкость.
Скачать презентацию РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Выполнил студент
ит бурка.pptx