РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Реализация стратегии начинается

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Реализация стратегии начинается с первой же минуты ее разработки. В большинстве случаев реализация стратегии – не «исторические заявления» руководства и «героические усилия» подчиненных по их внедрению, а рутинная работа по прохождению стратегических траекторий – улучшению качества, повышению компетенций, снижению издержек, обретению новых партнеров и т. д.

В общем виде реализация стратегии подчиняется «правилу Пяти У» (И. Б. Гурков): Успех (стратегии) = Уместность + Уверенность + Упорство + Удача q Уместность – соответствие задуманных мероприятий внутренним и внешним переменным. Помимо различных расчетов следует помнить о «чувстве позиции» и о «чувстве темпа» . q Уверенность возникает из-за четкого знания компетенций (преимуществ) фирмы и представления о том, что данные компетенции (преимущества) можно сохранить, развить и использовать в различных, достаточно неожиданных «стратегических ходах» . q Упорство (последовательность в действиях) – свойство руководства фирмы не отступать перед первыми, вторыми и даже третьими трудностями при реализации стратегии, а постоянно находить обходные маневры и использовать сильные стороны для преодоления угроз, а слабости превращать в возможности. q Успешная реализация стратегии невозможна без определённой доли удачи, то есть благоприятного стечения редких событий.

В практическом плане при реализации стратегии необходимо ответить на четыре вопроса: q Что будем делать? Ответ на данный вопрос предполагает формулирование целей деятельности. q Кто это будет делать? Ответ на данный вопрос предполагает разработку программ действий. q Почему это они будут делать? Здесь необходимо понять финансовую сторону действий, включая бюджеты программ и способы мотивации исполнителей программ. q Как это будет делаться? Когда ясны программы, их исполнители и средства, которыми они располагают (или не располагают), мы можем четко сформулировать процедуры действий.

Что будем делать? – Система стратегических целей Формулировка стратегических целей – самая ответственная часть реализации стратегии. Нечеткие или ложные цели никогда не могут привести к укреплению и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ – смысла любой стратегии. Формулирование стратегических целей должно начинаться после того, как отобраны сегменты рынков, принято решение относительно применения эталонной стратегии бизнеса (рост, стабильность, отход) и достигнут принципиальный консенсус относительно выбранной стратегической траектории. Формулирование самих целей должно отвечать трем основным критериям: 1. Цели должны напрямую следовать логике стратегического типа бизнеса и отобранным стратегическим траекториям. 2. Цели должны быть максимально конкретными и формулироваться в виде количественных показателей, которые поддаются текущему отслеживанию и периодическому рубежному контролю. 3. Количественные показатели должны базироваться на соотношении с исходной ситуацией в фирме и текущей ситуации у конкурентов.

Что будем делать? – Система стратегических целей Последовательность формулирования целей следует естественной логике действий и их результатов. Первыми формулируются цели, относящиеся к положению бизнеса на рынке, например: § Желательное соотношение цены и качества товара. § Имидж товара и его репутация у основных клиентов. § Желательный уровень лояльности клиентов. Следом формулируются операционные цели, то есть цели, относящиеся к форме и содержанию бизнес-процессов фирмы. Фактически здесь формулируются цели, изменяющие позиционирование бизнеса в отрасли, например: • Заблаговременное влияние на потребности клиента. • Понижение уровня брака. • Снижение уровня отдельных видов издержек. Третьим этапом выступает формулирование желательного уровня продаж, обеспеченного выбранным соотношением цены и качества. Наконец, четвертым этапом выступает формулирование финансовых целей – определение уровня финансовых вложений и финансовой отдачи.

Кто это будет делать? – Стратегические программы Программа – набор осмысленных действий, нацеленных на определенный результат. План – система действий, имеющая четкую последовательность и ясно очерченные временные рамки. В реальных условиях, особенно в условиях российского бизнеса, ни соблюдение четкой последовательности действий, ни тем более, соблюдение четкого графика данных действий – нереальная задача. В то же время необходимо не упускать из виду стратегическую перспективу в текущих операциях фирмы. Здесь и должны послужить стратегические программы.

Почему это они будут делать? – Стратегическое бюджетирование Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами, например: q Метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом на самой фирме или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами. q Элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждую из видов работ, входящих в программу. Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для фирмы, для них не существует аналогов и прецедентов, и даже элементы дынных программ не имеют «установленного прейскуранта» . В связи с этим часто применяют следующий способ – выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый «бюджет развития» , из которого финансируются стратегические программы. Здесь также имеются свои сложности. Во-первых, бюджет развития имеет ориентировочный характер, так как сам обычно зависит от результативности реализации текущих стратегических программ. Во-вторых, распределение бюджета развития даже внутри одного бизнеса – политический процесс, так как от объема располагаемой доли в бюджете развития зависит стратегическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

Эффективность реализации стратегии Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: 1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ. 2. Степень достижения поставленных стратегических целей. 3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам собственников (акционеров, инвесторов)

Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: 1. Стоимость реализации программы по сравнению с её исходным бюджетом. 2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками» . 3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом. 4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Степень достижения поставленных стратегических целей – уровень достижения показателей деятельности бизнеса. Здесь можно выделять средне и долгосрочные показатели, но, в самом общем виде, чем точнее были сформулированы показатели, тем легче провести оценку их выполнения. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам собственников (акционеров, инвесторов) – главная составляющая оценки успешности любой стратегии. Более того, в существующих российских условиях приходится обязательно учитывать интересы государства (местных или федеральных властей в зависимости от масштаба бизнеса).

Реализация любой стратегии подразумевает изменения в организации

Предпосылки изменений – во всех составляющих внешней и внутренней среды организации. Подходы к управлению организационными изменениями: q эволюционный (организационное развитие) q революционный (хозяйственный реинжениринг) Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Изменения должны осуществляться членами организации. Организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Этапы организационного развития: q "РАЗМОРАЖИВАНИЕ" СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). q ДВИЖЕНИЕ К ПЕРЕМЕНАМ. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. q Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого ЗАМОРАЖИВАНИЯ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ.

РЕИНЖИНИРИНГ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как производительность, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей производства и обслуживания.

РЕИНЖИНИРИНГ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Особенности: q ГЛУБИННАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ предприятия по всей цепочке создания стоимости. q ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС и клиента, q новые решения должны сознательно проводиться в жизнь НЕДЕМОКРАТИЧЕСКИМ ПУТЕМ. РУКОВОДСТВО сосредоточивается В РУКАХ НЕМНОГИХ ЛИЦ, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Более того, к осуществлению процесса нужно привлекать как можно меньше людей q ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. q Особое внимание придается СИСТЕМЕ КОММУНИКАЦИЙ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ «Благополучие» Полная адаптация Шок Игнорирование Тревога Озабоченность Злость Оцепенение, отрицание Постепенное принятие Депрессия t

Защитное поведение Уклонение от работы со ссылкой на различные правила и инструкции ( «Праведник» ) Строгое следование инструкциям: «В инструкции сказано, что…» , «Это всегда делалось именно так…» , «Не я устанавливаю правила…Если бы это зависело от меня…»

Защитное поведение Перевод ответственности ( «Стрелочник» ) Ответственность за работу перекладывается на кого-либо другого: «Я слишком занят… Это не моё дело…»

Защитное поведение Симуляция некомпетентности ( «Антошка» ) Стремление избежать нежелательной работы, ссылаясь на свою якобы некомпетентность или ложную неспособность выполнить работу: «Я ничего об этом не знаю… Это лучше получиться у кого-то другого…» «Это мы не проходили, это нам не задавали!»

Защитное поведение Обезличивание ( «Рак-отшельник» ) Игнорирование нежелательных требований клиентов или руководства, путём уклонения от личных контактов. Например, в больнице врач знает больных не лично, а лишь по историям болезни, при разговоре использует узкоспециализированные медицинские термины, даёт краткие, сухие ответы на вопросы пациентов.

Защитное поведение Затяжка времени ( «Тянуть кота за хвост» ) Затягивание выполнения поставленной задачи с целью изображения занятости в период слабой загрузки работой, обеспечения собственной «занятости» . — Сможешь отремонтировать карету за день? — Смогу. — А за два? — Смогу. — А за три? — Придется постараться. — А за неделю сможешь? — Тут, барин, помощник нужен! ( «Формула любви» , фильм Марка Захарова, 1984. Вольная экранизация повести Алексея Толстого «Граф Калиостро» )

Защитное поведение Имитация бурной деятельности (Кипучий лентяй» по И. Ильфу и Е. Петрову) Стремление создать видимость постоянной высокой производительности, скрыть её колебания. Сотрудники согласны работать при заранее определённых критериях минимума и максимума результата.

10 правил имитации бурной деятельности. Правило № 1. Никогда не ходите без документа в руках. Люди с документами в руках выглядят как напряженно работающие работники, которые направляются на важную встречу. Люди с пустыми руками выглядят так, как будто собираются в кафе. Люди с газетой в руках выглядят как направляющиеся в туалет. Кроме этого, обязательно тащите с собой кучу всяких бумаг, когда идёте вечером домой, создавая таким образом впечатление, что вы работаете больше, чем на самом деле. Правило № 2. Используйте компьютер, чтобы выглядеть занятым. Каждый раз, когда вы используете компьютер, это выглядит как "работа" для случайного наблюдателя. Вы можете отправлять и получать личную электронную почту, в общем делать всё что угодно, что даже отдалённо не связанно с работой. Это не совсем те социальные преимущества, о которых хотели высказать сторонники компьютерной революции, но и эти тоже не плохи. Если вас заловит босс - а он вас обязательно заловит - ваша лучшая защита - заявить, что вы изучаете новое программное обеспечение, и таким образом экономите деньги, которые пришлось бы потратить на ваше обучение. Правило № 3. Бардак на столе. Высшее руководство может уходить, оставляя стол пустым. Для всех же остальных это будет выглядеть так, как будто мы работаем недостаточно напряженно. Соорудите груды документов вокруг своего рабочего места. Для наблюдателя прошлогодняя работа выглядит так же как и текущая, значение имеет только объем. Нагромоздите их в ширь и ввысь. Если к вам должен кто-то прийти, заройте документ, который вам понадобится, в середину кучи и ищите его, когда посетитель пришел. Правило № 4. Автоответчик. Никогда не отвечайте на телефонные звонки, если у вас есть автоответчик. Люди вам звонят не для того, чтобы дать вам что-то за ничего - они звонят потому, что хотят чтобы ВЫ делали работу для НИХ. Так жить нельзя. Пропускайте все звонки через автоответчик. Если кто-то оставляет сообщение для вас и оно угрожает работой, ответьте на него во время обеденного перерыва, когда вы знаете, что человека нет на месте - это создает впечатление о вас как о человеке очень ответственном и добросовестном.

10 правил имитации бурной деятельности. Правило № 5. Выглядеть нервным и раздраженным. Необходимо стараться постоянно выглядеть нервным и раздраженным, чтобы у боссов создалось впечатление, что вы все время заняты. Правило № 6. Уходите с работы поздно. Всегда уходите с работы поздно, особенно если босс еще на месте. Вы можете читать журналы и книги, на чтение которых всегда не хватало времени допоздна, перед тем как уйти. Убедитесь в том, что ваш путь к выходу пролегает мимо дверей босса. Отправляйте важные сообщения в нерабочее время (21: 35, 7: 05 и т. п. ) и во время государственных праздников. Правило № 7. Креативное вздыхание. Громко вздыхайте, когда вокруг много народа, чтобы произвести впечатление, что вы находитесь под ужасным давлением. Правило № 8. Штабельная стратегия. Недостаточно взгромоздить много документов на столе. Сложите на полу побольше книг (лучше всего подходят толстые компьютерные пособия). Правило № 9. Построение словаря. Просмотрите парочку компьютерных журналов и заучите жаргонные словечки и названия новых продуктов. Свободно пользуйтесь ими в разговорах с боссами. Помните: не обязательно, чтобы они вас понимали, но звучать это будет впечатляюще. И наконец главное правило № 10. НЕ РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБ ЭТОМ НАЧАЛЬНИКУ!!

Защитное поведение Создание «бумажного щита» ( «Графоман» ) Строгое документирование деятельности, подготовка свидетельств и доказательств для создания впечатления компетентности и основательности, своеобразного прикрытия.

Защитное поведение Стремление к «нулевому риску» ( «Перестраховщик» ) Желание и стремление избежать ситуаций, которые невыгодны данному конкретному человеку.

Защитное поведение «Изображая жертву» ( «Козёл отпущения» ) Полное отклонение любых обвинений в свой адрес.

Защитное поведение Дезинформация, слухи и сплетни ( «Диверсант» ) Манипулирование информацией с целью предотвращения обвинений.

Защитное поведение Уход от изменений ( «Страус» ) Людям нравится сохранять свой статус, положение, спокойствие путём выбора самых безопасных и стабильных ролей в корпорации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ЛИЧНЫЕ БАРЬЕРЫ: q страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; q потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; q отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); q угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; q невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; q недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ: q инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; q взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта; q сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти"; q прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; q сопротивление трансформационным процессам, навязанным извне.

Компоненты стратегии организационных изменений 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) аргументация необходимости срочных изменений ; определение общей перспективы; обеспечение поддержки предлагаемых изменений; установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений ; планирование и достижение успеха в краткосрочном плане (видимые результаты); гарантия стимулов; обеспечение информацией и обучение персонала ; обеспечение участия в процессе изменений; постоянная проверка ключевых параметров организации ; консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений; институционализация нового образа действия.