Реализации плана изменений v Формирование правильного отношения к

Реализации плана изменений v. Формирование правильного отношения к изменениям; vсоздание специальных структур для проведения изменений; vпересмотр организационной структуры; vорганизационные формы для проведения изменений.

Во первых Убедительно обосновать необходимость организационных изменений в каждом конкретном случае. Например: • недостаточная мобильность организации, • появление новых задач требующих творческого, нестандартного решения, • необходимость повышения конкурентоспособности, • неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отсутствие возможности участия в принятии решений.

Во вторых Следует доказать стратегический статус нового направления развития. В серьезную работу люди активно включаются только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

В третьих • В третьих, нужно ориентировать людей на длительную и кропотливую работу. Положительный результат может появиться далеко не сразу, только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда.

В четвертых Акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия, предполагающего и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными – пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество, участие в управлении и т. д.

В пятых Нужно формировать адекватное режиму организационных изменений понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Сотрудники – вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же – слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Управление не относится к основной деятельности, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.

При подборе кадров для реализации новации следует обращать внимание на такие их качества как: • выраженная психологическая готовность к нововведению, • высокоразвитая способность к обучению, • эмоциональная устойчивость, • развитая способность обучать других, • авторитет в коллективе.

Создание специальных структур для проведения изменений отсутствует. • За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения. • руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание» , выполняемое группой рядовых специалистов.

Пересмотр организационной структуры, чтобы провести изменения, осуществляется по ряду причин: обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие либо дополнительные задачи по техническим причинам или из за высокой рабочей нагрузки; в существующей структуре могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими; желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения; изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

организационные формы для проведения изменений: • • • Специальные проекты и задания, Целевые и рабочие группы, Эксперимент, Показательные проекты, Новые организационные подразделения, Новые формы организации труда.

Специальные проекты и задания Являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

целевые и рабочие группы • Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. • Важен отбор членов временной группы. • Должен быть определен срок действия группы. Можно использовать «закатный календарь» . • В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. • Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а его функции могут переходить от одного члена к другому. • Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.

Эксперимент метод исследования некоторого явления в управляемых условиях. Первый этап — теоретический. На этом этапе формируется проблема исследования, определяются объект и предмет, экспериментальные задачи и гипотезы исследования. При определении предмета необходимо учитывать: • цель и задачи исследования, • основные характеристики объекта исследования, • материальные и временные возможности исследования, • степень теоретической разработанности вопроса.

Второй этап Разработка программы проведения эксперимента, т. е. документа, в котором разработаны все процедуры эксперимента от постановки задачи до ее практического выполнения. Важнейшими элементами программы являются разработка методики исследования и построение плана создания экспериментальной ситуации. В программе должно быть ясно указано: • с каким именно управленческим нововведением связано проведение данного эксперимента , • обоснование целесообразности и возможности нововведения, • гипотезы о его положительных и отрицательных последствиях, • следует определить экспериментальные и контрольные объекты с указанием степени представительности, специфики и сопоставимости между собой, • обязательно должны быть точно указаны все ответственные организаторы эксперимента и распределены роли между ними.

Третий этап Реализация программы эксперимента. Важнейшим звеном этого этапа является создание экспериментальной ситуации, непосредственное экспериментирование. Экспериментальная ситуация по своей структуре характеризуется: • условиями эксперимента, • вербальными и предметными факторами раздражителями, • инструкцией, регулирующей деятельность, • наличием экспериментаторов, • реакциями экспериментируемых. В этот же этап входят : • разработка сценария данного эксперимента (сроки проведения, порядок основных мероприятий, процедуры заверше ния и т. п. ), • периодическое проведение оценки исходного, промежуточного и конечного состояний значимых процессов в экспериментальном и контрольном объектах.

Четвертый этап Анализ и оценка результатов. Полученные результаты показывают, достигнута ли предполагаемая цель, утвердилась ли исследовательская гипотеза. Этот этап должен содержать: • выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы испытываемого новшества; • изменение первоначального проекта новшества; • масштаб применения; • ожидаемый эффект.

Показательные проекты Используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Показательный проект обычно позволяет получить опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.

Новые организационные подразделения Часто создаются, если руководство решило продолжать изменения, а для этого нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Необходимость в переменах должна быть хорошо документирована, а их важность оправдывать неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда Используется для людей , участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.