Разработка управленческих решений Тема: Разработка альтернатив решений и их оценка Автор презентации: К. п. н. , доцент Е. Г. Михалкина
Разработка альтернатив решений и их оценка Вопросы: 3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов 3. 2. Разработка вариантов решения 3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности 3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска 3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 2
3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов Рекомендуемая литература: Пужаев А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 57 – 58) Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник / Э. А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 161 – 289)
3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов Основная цель решения – устранение причин возникновения проблемы или решение задачи Необходимо определить конкретные результаты, которых следует ожидать в результате осуществления решения Такими результатами могут быть: l рост доли рынка l увеличение объема продаж l повышение качества продукции и услуг l большая степень удовлетворенности своей работой в организации сотрудников l И пр. 4
3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов ограничения Для выявления ограничений проводят анализ внешней и внутренней среды организации и их возможного влияния на реализацию альтернатив ограничения Прежде чем выявлять альтернативы, необходимо определить ограничения, которые сужают возможности принятия решения Возможные варианты альтернативных решений Реальные решения 5
3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов Возможные варианты альтернативных решений ограничения законы решения местных ОУ региональные особенности l конкуренты l потребители l экологическая допустимость и пр. l l l ограничения Ограничения внешней среды - внешние факторы: Ограничения внутренней среды внутренние факторы: отсутствие необходимых ресурсов l недостаток работников l недостаток квалификации и опыта у работников l низкая организационная культура и пр. l Реальные решения Выявление ограничений экономит время и силы работников, которые не будут потрачены на выработку и реализацию нереализуемых альтернатив решений 6
3. 1. Определение цели решения, критериев, влияния на реализацию альтернатив внутренних и внешних факторов Сформулированные цели, результаты и ограничения служат основой для выработки критериев оценки альтернативных решений КРИТЕРИИ – это показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора Такими критериями могут быть: - прибыль - цена - требуемые ресурсы - время и пр. Состав критериев определяется спецификой и особенностями решаемой проблемы или задачи, выявленными ограничениями, личностью лица, принимающего решение Состав критериев дополняется и корректируется в процессе сравнения альтернатив 7
3. 2. Разработка вариантов решения Рекомендуемая литература: Пужаев А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 58 – 63) Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник / Э. А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 161 – 289)
3. 2. Разработка вариантов решения Насколько необходимо разрабатывать несколько вариантов решения, может быть ограничиться одним и не тратить драгоценное время на разработку и оценку других вариантов? «Если кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь скорее всего ошибочен!» Древнее изречение 9
3. 2. Разработка вариантов решения Типичные ошибки: Принятие первого же пришедшего в голову решения l Принятие решения, лежащего на поверхности l «…Судить о преимуществах и недостатках решений можно только путем их сравнения друг с другом …» Мнение эффективных менеджеров 10
3. 2. Разработка вариантов решения При сравнении: Уточнятся (появляются) новые критерии Возникает возможность комбинировать из имеющихся альтернатив новые, включающие их преимущества l Повышается вероятность найти лучшее решение, а не просто приемлемое l l «Невозможно принятие людьми полностью рациональных решений из-за неспособности выработать все осуществимые альтернативы, но увеличение числа вариантов повышает вероятность найти среди них более рациональное» Г. Саймон, классик научного менеджмента, лауреат Нобелевской премии 11
3. 2. Разработка вариантов решения Поиск вариантов решения сложных проблем развивает: Изобретательность l Творческое мышление l Инициативу l Предприимчивость l Качества, необходимые менеджерам любого уровня управления 12
3. 2. Разработка вариантов решения Способы увеличения количества вариантов решения: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Личные творческие усилия лица, принимающего решение Поиск решений, которые уже принимались в организации и оказались успешными Рассмотрение решений, которые принимались в других организациях Использование предложений работников организации Мозговой штурм Комбинирование вариантов Морфологический анализ 13
3. 2. Разработка вариантов решения Рассмотрим пример использования морфологического анализа Морфологический анализ – это выделение всех наиболее существенных характеристик возможных путей решения рассматриваемой проблемы и разработка вариантов, включающих различные (или даже все комбинации) этих характеристик Цель – выявление достаточно большого количества альтернатив для последующей оценки и выбора 14
3. 2. Разработка вариантов решения Характеристики транспортных средств для перемещения грузов Независимая переменная Сфера перемещения Значения переменной воздушная наземная водная подземная плот воздушное давление вода атомная энергия ветер газ электричество бензин Источник энергии канатная дорога конвейер салазки магнитная подушка воздушная подушка трубопровод ролики колеса Средства Количество сочетаний приведенных характеристик перемещения а, следовательно, возможных альтернатив - 224 15
3. 2. Разработка вариантов решения Если количество разработанных приемлемых вариантов решений слишком большое, применяют предварительный отсев вариантов (фильтр) Варианты решений Да Да Нет Доп. затраты не более… Нет Наличие социального эффекта Да Прибыль не менее… Нет Приемлемые варианты Отвергнутые варианты 16
3. 2. Разработка вариантов решения После «отфильтровки» получают некоторое количество вариантов решений Их оценивают и выбирают наиболее приемлемые Адекватная оценка зависит от умелого применения соответствующего инструментария Инструментарий (в менеджменте) – это методы, способы, приемы, процедуры, подходы и т. п. , используемые в процессе управления, включая принятие решений 17
3. 2. Разработка вариантов решения Инструментальные оценки вариантов решений Инструментарий оценки Условие принятия решения определеннеопредериск ность ленность Таблицы решений Х Х Дерево решений Х Х Теория игр Х Прогнозирование Х Линейное программирование Х Метод критического пути Х Х Метод ветвей и границ Х Х Метод PERT Динамическое программирование Цепи Маркова Х Х Х 18
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Рекомендуемая литература: Пужаев А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 64 – 76) Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник / Э. А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 161 – 289)
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Под условиями определенности понимаются такие, при которых принимающий решение точно знает (или предполагает, что знает) последствия любого из рассматриваемых вариантов решения Пример: Выбор поставщика оборудования Известны – цена, условия и сроки поставок, гарантии и прочие условия Остается только выбрать поставщика, условия которого наиболее подходят под соответствующие критерии 20
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Наиболее часто в условиях определенности используются таблицы решений Структура таблицы решений Критерий (вариант) Вариант (критерий) 1 2 3 4 1 2 ОЦЕНКИ 3 21
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Затраты времени на техническое обслуживание автомобилей, (час) Модель автомобиля Механики Жигули Опель Мазда Михаил 3 7 4 Григорий 4 6 6 Константин 3 8 5 Критерий (вариант) Вариант (критерий) 1 2 3 4 1 2 ОЦЕНКИ 3 22
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Варианты назначения механиков на автомобили № пп Общее время ТО, час Вариант 1 Михаил – Ж, Григорий – О, Константин – М 3+6+5=14 2 Михаил – Ж, Григорий – М, Константин - О 3+6+8=17 3 Михаил – О, Григорий – Ж, Константин - М 7+4+5=16 4 Михаил – О, Григорий – М, Константин - Ж 7+6+3=16 5 Михаил – М, Григорий – О, Константин - Ж 4+6+3=13 6 Михаил – М, Григорий – Ж, Константин - О 4+4+8=16 Механики Модель автомобиля Жигули (Ж) Опель (О) Мазда (М) Михаил 3 7 4 Григорий 4 6 6 Константин 3 8 5 23
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Таблица решений относится к экономико-математическим методам оценки и выбора управленческих решений Достоинства метода – наглядность и точность расчета Недостаток – при увеличении количества критериев и вариантов придется использовать и другие методы Количество возможных вариантов определяется по формуле: N=n! при двух работах и двух исполнителях – N = 4, при трех – N = 6 Метод полных перечислений при четырех – N = 24 нерационален, используют методы: при пяти – N = 120 - линейного программирования - ветвей и границ при десяти – N = 3 628 800 - динамического программирования и пр. 24
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Когда количество критериев больше одного и использование экономико-математических методов затруднительно (или невозможно), используется качественная оценка вариантов Качественные способы оценки не предусматривают использования для оценки чисел и расчетов Основаны на выработке критериев оценки, опираются на некоторые формализованные данные, т. е. являются в достаточной степени объективными 25
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Качественная оценка вариантов решений Шкала оценок Критерии оценки очень хорошо удовл. плохо очень плохо Вариант (проект) А Соответствие основной деятельности + Технические возможности + Дополнительные затраты + Угроза конкуренции + Вероятность успеха + Вариант (проект) Б Соответствие основной деятельности + Технические возможности + Дополнительные затраты Угроза конкуренции Вероятность успеха + + + 26
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Примечание: (читать стр. 66 последний абзац) Достоинства метода – он прост, не требует больших расходов времени на расчеты Имеет ограничения: l количество критериев не должно быть слишком большим l количество вариантов не может превышать 3 – 4 -х l выбор возможен лишь при сравнительной очевидности преимущества одного из вариантов над другими Если ограничения не выдерживаются, необходимо применять количественные способы оценки 27
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Количественные оценки вариантов применяются при достаточно большом количестве критериев и вариантов Количественные способы более надежны Пример: Необходимо выбрать место для строительства гостиницы. Есть три подходящие площадки А, Б. В, куда выезжали эксперты, они представили свои оценки по пятибалльной шкале Шкала оценок: отлично – 5, хорошо – 4, удовлетворительно – 3, плохо – 2, очень плохо – 1 28
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Оценка предпочтительности мест строительства гостиницы (без учета значимости критериев) № пп Критерий оценки Оценка вариантов А Б В 1 Цена земли 5 2 3 2 Окружающий ландшафт 2 4 2 3 Удобство транспорта 4 4 3 4 Экологическая обстановка 1 4 3 Итоговая оценка 12 14 11 Предпочтительность варианта 2 1 3 29
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности В рассмотренном примере исходят из того, что все критерии оценки совершенно одинаковы, равнозначны, нет среди них более или менее важных Чаще критерии имеют разную значимость, иначе - ВЕС Вес (Значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными Придание критериям количественного значения весов и их использование в расчетах может самым существенным образом повлиять на итоговую оценку Определение веса каждого используемого критерия – непростая задача, требующая самого серьезного отношения 30
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Оценка предпочтительности мест строительства гостиницы (с учетом значимости критериев) № пп Критерий оценки Вес критерия Оценка вариантов с учетом веса критерия А Б В 1 Цена земли 4 20 8 12 2 Окружающий ландшафт 2 4 8 4 3 Удобство транспорта 3 12 12 9 4 Экологическая обстановка 1 1 4 3 10 37 32 28 1 2 3 Итоговая оценка Предпочтительность варианта 31
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Для проведения количественной оценки может также применяться ранговая оценка Ранговая оценка – тоже количественная, но использует своеобразную шкалу (чем-то напоминает определение мест, занятых спортсменами на соревнованиях) Ранг – это место, которое присваивается каждому варианту решения по каждому критерию Пример: Выбор вида транспорта для туристического обслуживания Условие – все критерии равнозначные, оценивается и выбирается только вид транспорта 32
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Оценка вариантов с помощью рангов на примере выбора вида транспорта для туристического обслуживания Критерий Вид транспорта Жел/дор Авто Авиа Скорость и удобство 3 2 1 Количество рейсов в сутки 3 1 2 Надежность 1 2 3 Грузоподъемность 1 2 3 Число обслуживаемых географических точек 2 1 3 Стоимость 1 2 3 Итого 11 10 15 Предпочтительность варианта 2 1 3 33
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Из табл. видно, что оценка рангов составила 10, 11, 15 Разница между 10 и 11 – всего 1 балл В этом случае, для убедительности выбора можно: l увеличить количество критериев l принять во внимание какие-либо неформальные обстоятельства (например, хорошие отношения с работниками РЖД вследствие многолетнего плодотворного сотрудничества) Достоинства метода – он прост, нагляден Недостаток – он менее точен, чем остальные 34
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Мнения экспертов принятии решения играют весьма значительную роль (вернемся к примеру со строительством гостиницы) Если есть возможность привлечь нескольких экспертов, то необходимо определить метод экспертной оценки: l «Метод круглого стола» или «Метод дискуссий» - эксперты обсуждают рассматриваемую проблему, высказывают свои аргументы, под их влиянием корректируют свои оценки – решение принимается согласовано l «Метод независимых суждений» - эксперты высказывают свои суждения независимо друг от друга (анкетирование), затем эти мнения усредняются l «Метод Дельфи» - тоже, что и в предыдущем, но без усреднения, здесь предусмотрена обратная связь, эксперты заочно знакомятся с оценками друг-друга, вновь высказывают свои суждения. Так продолжается несколько раз, пока очередные оценки экспертов не окажутся теми же самыми, по сравнению с предыдущими 35
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Для повышения объективности определения весовых коэффициентов, особенно в случае, когда невозможно привлечь экспертов, можно использовать метод расстановки приоритетов Методика: Все критерии попарно сравниваются, и определяется тот, который важнее. Он обозначается знаком «больше» - > Соответственно, другой критерий обозначается знаком «меньше» - < Если считается, что критерии одинаково важные, то между ними ставится знак «равенство» - = Алгоритм: 1. Строится таблица, позволяющая проставлять результаты парного сравнения. В нее заносятся условные обозначения, отражающие приоритет одних критериев над другими 36
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Матрица парных сравнений 1 Критерии оценки № Критерии оценки пп Цена земли Окружающий ландшафт Удобство транспорта Экологическая обстановка 1 Цена земли = > > > 2 < = < > 3 Окружающий ландшафт Удобство транспорта < > = > 4 Экологическая обстановка < < < Итого = Алгоритм: 2. Устанавливаются количественные значения весовых коэффициентов, например, знак > - число 2, знак < - число 0, знак = 37 - число 1
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Матрица парных сравнений 2 Критерии оценки № Критерии оценки пп Цена земли Окружающий ландшафт Удобство транспорта Экологическая обстановка Итого 1 Цена земли 1 2 2 2 7 2 0 1 0 2 3 3 Окружающий ландшафт Удобство транспорта 0 2 1 2 5 4 Экологическая обстановка 0 0 0 1 1 Алгоритм: 3. Умножим оценки из табл. на слайде № 31 на полученные коэффициенты 38
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности № пп Оценка предпочтительности мест строительства гостиницы (с учетом значимости критериев, полученной методом парных сравнений) Оценка вариантов с Вес учетом веса критерия Критерий оценки критерия А Б В 1 Цена земли 7 35 14 21 2 Окружающий ландшафт 3 6 12 6 3 Удобство транспорта 5 20 20 15 4 Экологическая обстановка 1 1 4 3 10 62 50 45 1 2 3 Итоговая оценка Предпочтительность варианта 39
3. 3. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях определенности Вывод – процедура оценки и выбора вариантов решений в условиях определенности включает следующие основные этапы: l l l l Определение критериев выбора Определение значимости (веса) критериев Выбор шкалы оценки Оценка каждого из вариантов по каждому критерию Подсчет оценок с учетом значимости критериев и итоговых сумм Определение приоритетности вариантов Выбор наиболее предпочтительного варианта с учетом его приоритета 40
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Рекомендуемая литература: Пужаев А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 76 – 85) Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник / Э. А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 161 – 289)
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Риск – это возможная опасность На практике значительная часть принимаемых решений базируется не на фактических данных, а на предположениях и допущениях В этом случае возникает опасность (риск) ошибки в предположениях и допущениях и, как следствие, - риск потерь Риск связан с неопределенностью во внутренней и внешней среде организации, которая складывается под влиянием слишком большого числа факторов и обстоятельств Можно повысить степень обоснованности принимаемых решений с помощью специального инструментария 42
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Под условиями риска – будем понимать возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых известна Во многих случаях количественная оценка вероятностей рисков не требуется, достаточно знать о них и принимать меры к их устранению (уменьшению) В других случаях без количественного определения вероятностей невозможно принять достаточно обоснованное решение 43
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Виды рисков Чистые: только перспектива потерь Подлежащие страхованию риски Не подлежащие страхованию Спекулятивные: могут быть как потери, так и выигрыш 44
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Другими наиболее часто встречающимися рисками являются: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Риск спроса Риск затрат Финансовый риск Имущественный риск Риск, связанный с действиями персонала Риск загрязнения окружающей среды Риск потерь в связи с ответственностью (например, ответственность за качество продукции, ее транспортировку и пр. ) Риск недобросовестности деловых партнеров и конкурентов 45
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Для противодействия отрицательным последствиям действий, содержащих риск, организация должна управлять рисками – принимать меры по уменьшению неблагоприятных последствий риска до уровня, не вызывающего значительного негативного влияния на финансовое благополучие организации При этом используют трехэтапный подход: 1. 2. 3. Определение типов рисков, с которыми сталкивается предприятие Измерение (оценка) количественного значения влияния потенциальных рисков на деятельность предприятия Решение вопроса о том, как следует минимизировать релевантный риск 46
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Рассмотрим подробнее третий этап: «Измерение (оценка) количественного значения влияния потенциальных рисков на деятельность предприятия» Результаты исследований в этой области позволяют так трактовать количественные оценки риска: Эмпирическая шкала уровней риска Величина риска Наименование градаций риска 0, 0 – 0, 1 Минимальный 0, 1 – 0, 3 Малый 0, 3 – 0, 4 Средний 0, 4 – 0, 6 Высокий 0, 6 – 0, 8 Максимальный 0, 8 – 1, 0 Критический 47
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Рассмотрим подробнее второй этап: «Решение вопроса о том, как следует минимизировать релевантный риск» Приемы минимизации рисков: 1. Перевод риска на страховую компанию 2. Перевод функции, порождающей риск, на третью сторону 3. Снижение вероятности наступления неблагоприятного события 4. Снижение величины потерь, связанных с неблагоприятным событием 5. Включение величины риска в цену изделия 6. Отказ от деятельности, порождающей риск 48
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Приведенный подход снижает уровень риска предпринимательской деятельности Однако, совсем исключить риск невозможно Поэтому в процессе принятия решений важно уметь оценить последствия с учетом количественных значений риска, т. е. вероятности наступления тех или иных событий Для оценки вариантов в условиях риска наиболее часто используются таблицы решений и «дерево решений» 49
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Пример: Клиент торгового агента хочет сделать заказ. По телефону он ограничится суммой в 500 дол. Если агент встретится с клиентом лично, то сумма заказа может быть увеличена до 3000 дол. До клиента можно добраться поездом или самолетом Если воспользоваться самолетом, то агент не только успеет встретится с клиентом, но и поработать в офисе, увеличив сбыт еще на 1500 дол. Если агент поедет на поезде, то поработать в офисе не удастся Вероятность нелетной погоды – 0, 4, поэтому агент может оказаться вынужденным вернуться в офис и звонить клиенту по телефону. Тогда обычная его дневная норма по сбыту будет выполнена Необходимо обосновать решение агента по выбору вида транспорта для поездки к клиенту Условие: полная стоимость поездки примерно одинакова при любом способе передвижения 50
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Строим таблицу решений к задаче: Поскольку критерий выбора в данном случае один – доход агента, в качестве оценок будет фигурировать именно он Таблица решений 1 Варианты Погода Нелетная (0, 4) Летная (0, 6) Самолет 1, 5 + 0, 5 = 2 тыс. дол. 3 + 1, 5 = 4, 5 тыс. дол. Поезд 3 тыс. дол. На основе приведенных в таблице данных невозможно судить о предпочтительности того или иного варианта, необходимо оценить статистический средний ожидаемый доход агента с учетом вероятностей погодных условий 51
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Таблица решений 2 (платежная матрица) Нелетная (0, 4) Летная (0, 6) ожидаемый доход с учетом вероятности Самолет 2000 4500 3500 Поезд 3000 Погода Варианты Данное сравнение позволяет сделать вывод, что самолет более выгоден, и агенту можно рекомендовать летать к капризным клиентам на самолете, а не ездить на поезде 52
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Решим ту же задачу методом «дерева решений» : Преимущества этого метода – большая наглядность, «дерево решений» показывает последовательность соответствующих событий, альтернативы возможных решений и варианты возможных следствий или состояний внешней среды летная (0, 6) самолет А нелетная (0, 4) «Дерево решений» 1 0 летная (0, 6) поезд В нелетная (0, 4) 53
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска «Дерево решений» 2 летная (0, 6) самолет А 0 нелетная (0, 4) летная (0, 6) поезд В нелетная (0, 4) 4 500 2 000 3 000 54
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска «Дерево решений» 3 3 500 самолет 0 А 3 000 поезд летная (0, 6) нелетная (0, 4) летная (0, 6) В нелетная (0, 4) 4 500 2 000 3 000 55
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Вывод: На точность принятия решений большое влияние оказывают вероятности осуществления соответствующих состояний и событий. Как их определить? Первый способ – статистический – вероятности в этом случае называют объективными, они базируются на прошлом и использовать их для предсказания будущего можно, только если есть уверенность в сохранении тенденций (при относительной стабильности процессов) 56
3. 4. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях риска Вывод: На точность принятия решений большое влияние оказывают вероятности осуществления соответствующих состояний и событий. Как их определить? Второй способ – экспертные оценки – в качестве экспертов должны выступать квалифицированные специалисты, найти которых не просто, сложность также вызывает обработка полученных экспертных заключений (из-за их различий у разных экспертов), вероятности, определенные с помощью экспертов, называют субъективными 57
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Рекомендуемая литература: Пужаев А. В. Управленческие решения : учебное пособие / А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 86 – 90) Смирнов Э. А. Управленческие решения : учебник / Э. А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 161 – 289)
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Под условиями неопределенности понимают возможность нескольких следствий принимаемого решения, вероятность которых неизвестна Решения в условиях неопределенности также связаны с риском, но количественная вероятность этого риска неизвестна Следовательно, определить объективное количественное значение вероятности невозможно 59
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Условия неопределенности отличаются от условий риска отсутствием количественных значений вероятности следствий осуществления принятого решения В этом случае можно использовать некоторые количественные методы оценки альтернатив решений, которые помогают принять более обоснованное решение Одним из возможных подходов к оценке является применение правил максимакса, максимина, минимакса 60
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Правило максимакса (максимаксное решение) – означает максимизацию максимума доходов Пользуясь этим правилом, находят тот вариант, который при каких-то условиях обеспечивает максимально возможный доход Этим правилом пользуются оптимистично настроенные, рисковые, азартные люди, которые игнорируют возможные потери, рассчитывая на успех 61
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Правило максимина (максиминное решение) – означает максимизацию минимума доходов В этом случае определяют минимальные доходы каждого варианта, и затем выбирают тот вариант решения, который имеет наибольший доход из минимальных Это очень осторожный подход к принятию решений Принимающий решение исходит из того, что ситуация будет развиваться скорее всего по наихудшему сценарию 62
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Правило минимакса (минимаксное решение) – означает минимизация максимума возможных потерь В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Рассчитываются максимально возможные потери по каждому варианту решения сравнительно с другими вариантами и выбирается тот вариант, который имеет меньшие потери из максимальных 63
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Пример: Отделу инвестиций поручено поместить большое количество денежных средств на год в одну из трех альтернатив: облигации, акции или депозиты Экономическая ситуация в стране характеризуется неопределенностью со следующими возможными состояниями: подъем, застой и инфляция Предположительная оценка доходности альтернатив следующая: 1. В случае экономического роста облигации дадут 12%, акции – 15%, депозиты – 6, 5% 2. При застое облигации дадут 6%, акции – 3%, депозиты – 6, 5% 3. В случае инфляции облигации дадут 3%, депозиты – 6, 5%, акции упадут на 2% Необходимо обосновать решение отдела инвестиций с помощью правил максимакса, максимина и минимакса 64
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Решение: 1. Строим таблицу доходности Доходность денежных средств, % Вариант решения Возможная экономическая ситуация рост застой инфляция Облигации 12 6 3 Акции 15 3 -2 Депозиты 6, 5 65
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 1. Решение задачи с помощью правила максимакса: 1. Просматриваем в предыдущей таблице доходность по каждому возможному решению и выбираем максимально возможные доходы. Результат заносим в следующую таблицу Максимально возможные доходы, % Варианты решений Максимальная доходность Облигации 12 Акции 15 Депозиты 6, 5 максимум Следовательно, максимаксное решение – вложить все средства в акции 66
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 2. Решение задачи с помощью правила максимина: 1. Выбираем из таблицы доходности возможные минимальные доходы по каждому из вариантов решений, учитывая арифметический знак. При отрицательном значении дохода, он и будет считаться минимальным доходом. Результаты заносим в таблицу Минимально возможные доходы, % Варианты решений Облигации Минимальная доходность 3 Акции -2 Депозиты 6, 5 максимум Следовательно, максиминное решение – вложить все средства в депозиты 67
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 3. Решение задачи с помощью правила минимакса: 1. Необходимо построить таблицу возможных потерь. Для этого просматриваем доходы в таблице доходности по каждой из возможных ситуаций: рост, застой, инфляция, и определяем максимальные доходы. В случае роста это будет 15% Вариант решения Возможная экономическая ситуация рост застой инфляция Облигации 12 6 3 Акции 15 3 -2 Депозиты 6, 5 Значит, если бы решение было принято в пользу акций, потери по сравнению с другими вариантами были бы равны 0 Но, если бы средства были вложены в облигации, то потери по сравнению с максимально возможной доходностью составят: 3% (1512) и т. д. по всем вариантам. Занесем результаты в таблицу 68
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 3. Решение задачи с помощью правила минимакса: Возможные потери, % Вариант решения Возможная экономическая ситуация рост застой инфляция Облигации 3 0, 5 3, 5 Акции 0 3, 5 8, 5 0 0 Депозиты 2. Просматриваем таблицу потерь по каждому варианту решений и выбираем максимально возможные потери Результаты заносим в таблицу 69
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности 3. Решение задачи с помощью правила минимакса: Таблица максимально возможных потерь, % Варианты решений Минимальная доходность Облигации 3, 5 Акции 8, 5 Депозиты минимум 8, 5 Следовательно, минимаксное решение – вложить все средства в облигации 70
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Вывод: Как видно, применение каждого из правил приводит к разным результатам: Правило максимакса рекомендует выбрать акции Правило максимина – депозиты Правило минимакса – облигации Это вполне естественная ситуация в принятии решений, да и в менеджменте вообще Решения принимают люди, они определяют какими правилами пользоваться, какой инструментарий применять в каждом отдельном случае Это определяется особенностями личности и ценностями работника, принимающего решение, его принципами, политикой организации и др. факторами (в т. ч. субъективными и мимолетными) 71
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Вероятность успеха Кривая человека, избегающего риски 1, 0 0, 8 0, 6 0, 4 0, 2 0, 0 Кривая азартного человека Размеры обязательств Отношение людей к риску 72
3. 5. Приемы оценки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности Вывод: Учитывая наличие риска принятии большинства управленческих решений, следует иметь в виду субъективное отношение людей к риску Для осторожных людей, избегающих риска, приемлемой вероятностью успеха является примерно 60%. Они предпочитают воспользоваться правилами минимакса и максимина Азартные люди готовы при той же вероятности рискнуть суммой в 5 раз большей. Даже при вероятности менее 20% они готовы идти на риск существенных потерь. Они рискнут принять максимаксное решение Дополнительной возможностью снижения уровня риска принятии управленческих решений является использование коллегиальности 73
Контрольные вопросы по теме: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Какие внешние и внутренние ограничения организации сужают возможности принятия решения? Почему следует стремиться к увеличению количества альтернатив принимаемого решения? В чем заключаются особенности мозгового штурма? Каковы особенности условий определенности принятии решений? В каких случаях необходимо при оценке альтернатив использовать вес критерия? В чем состоят особенности использования ранговой шкалы оценки? В чем различия между чистыми и спекулятивными рисками? Что такое «потери» при использовании правила минимакса? К использованию какого правила в условиях неопределенности склоняются азартные люди? 74
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию Разработка управленческих решений Тема Разработка альтернатив решений и
3. Разработка альтернатив решений и их оценка.ppt