РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.
Мотивация – сознательный выбор личностью определенного типа поведения. Стимулирование - целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом.
Стимулирование труда или управление мотивацией на предприятии – тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей. Система мотивации предприятия – это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций.
Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.
5 основных уровней человеческих потребностеймотиваций:
Исходя из таких понятий, как потребности, мотивы, цели, можно представить общую закономерную характеристику процесса мотивации:
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т. п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы).
СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ медицинское обслуживание; доплата в пенсионный фонд; страхование; организация детского отдыха; повышение квалификации за счет организации и т. д. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ оплата проездных; оплата топлива; ремонт автомобиля; оплата услуг связи; оплата авиа и ж/д билетов и т. д.
Принципы оптимальной мотивации персонала: 1. Нематериальная мотивация. 2. Постоянная часть мотивации (оклад); 3. Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т. п. );
Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; Система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей).
Способы определения переменного вознаграждения: • «С барского плеча» ; • На основе компетенций; • На основе ключевых показателей эффективности(KPI)
KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. Система мотивации на основе KPI позволяет: • Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации. • Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом. • Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. • Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. • Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия. • Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.
Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3). Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).
Американская модель Японская модель Западноевропейская модель • Предоставление в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене; • Система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность; • Премии к праздникам в размере 25 -50% месячной заработной платы; • 13 -я зарплата; • Выплаты к очередным отпускам; • Предоставление в личное пользование автотранспорта с оплатой бензина; • Полная или частичная компенсация стоимости жилья; • Покрытие расходов на отдых с семьей; • Установление гибкого рабочего графика. • Система «двух направлений в карьере» и т. д. • Заработная плата состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год; • Выплата вознаграждения, когда компания получает большую прибыль; • Вознаграждение за выслугу лет; • Премии; • Повышение профессиональной подготовки; • Различные социальные льготы; • Неформальная забота о сотруднике и его семье и т. д. • Годовое вознаграждение из прибыли компании; • Выплата каждому работнику вознаграждения, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы; • Премии в виде акций по их номинальной цене.
Перечень основных требований(правил), позволяющих максимально заинтересовать работника в труде: 1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. 4. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда по факту направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем: • Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала; • Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области; • Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности: • систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; • оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; • разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; • определение и внедрение новых методов стимулирования труда; • обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; • формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; • изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования
Рекомендации для взаимопонимания между руководителем и подчиненным: 1. в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям; 2. в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; 3. в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; 4. в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой; 5. руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца; 6. в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины; 7. в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.
Скачать презентацию РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Стимулирование и мотивация труда.pptx