Разработка базовых стратегий — куда идти

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

РЕГИСТРАЦИЯ

Разработка базовых стратегий

- «куда идти»

Матрица М. Портера – «как идти» ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ Широкий круг покупателей на всем рынке Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ СТРАТЕГИЯ ШИРОКОЙ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Конкурентные преимущества организации Преимущество Resources and Capabilities, Grant, 1995 по издержкам с ью кт ду мост ро и й п сто и ож бе ох й се П е ьш ен м Ресурсы Ключевые компетенци Конкурентные преимущества До п за олни ун ик тель ал ьн ная ый на пр цен од ка укт Преимущество дифференциаци

ДЕЙСТВИЯ ФИРМЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА ПО ЗАТРАТАМ 1. МАРКЕТИНГ И ПРОИЗВОДСТВО • ПОДДЕРЖИВАТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЕ ЦЕНЫ 2. ФИНАНСЫ • МАКСИМИЗАЦИЯ УСИЛИЙ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ • ДОБИВАТЬСЯ ЭКОНОМИИ «НА МАСШТАБЕ» ПО КАЖДОМУ ВИДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ • СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ ПО ПОИСКУ ПУТЕЙ И РЕЗЕРВОВ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ, • ПОСТОЯННАЯ РАБОТА И УНИФИЦИРОВАТЬ ПРОДУКТ ПУТЕМ ПРИОБРЕТЕНИЯ ЗНАНИЙ И ОПЫТА В КОНТРОЛИРОВАНИИ ИСТОЧНИКОВ • СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СИСТЕМУ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ЗАТРАТ СБЫТА ПРОДУКЦИИ • СОКРАЩАТЬ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ ПУТЕМ МАКСИМАЛЬНОЙ ЗАГРУЗКИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ • ПОКУПАТЬ ТОЛЬКО ТЕ АКТИВЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ НА ПОЛНУЮ МОЩНОСТЬ, С ДЛИТЕЛЬНЫМИ СРОКАМИ ЭКСПЛУАТАЦИИ И ВЫСОКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ • МИНИМИЗАЦИЯ СРОКОВ ПОГАШЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ • МИНИМИЗАЦИЯ УРОВНЯ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ И СИСТЕМНЫЙ КОНТРОЛЬ ЗА ЗАКУПКАМИ

ВОПРОСЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ “ЛИДЕРСТВО ПО ЗАТРАТАМ” v ОПРАВДАНА ЛИ ЭКОНОМИЯ ТРУДОЗАТРАТ ПЛАНИРУЕМЫМИ КАПИТАЛЬНЫМ ВЛОЖЕНИЯМИ? v НЕ ПРИВОДИТ ЛИ КОНТРОЛЬ ЗА УРОВНЕМ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ К СНИЖЕНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ И, СООТВЕТСТВЕННО, СОКРАЩЕНИЮ ДОХОДОВ (ПОТЕРЕ КЛИЕНТОВ)? v НЕ СОКРАТИТ ЛИ СТРОГИЙ КОНТРОЛЬ ЗА ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ОБЪЕМ РЫНКА И СНИЖЕНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВ “ЭКОНОМИИ НА МАСШТАБЕ”? v НЕ ПРИВЕДЕТ ЛИ БЫСТРО РАСТУЩИЙ ТЕМП ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ К УВЕЛИЧЕНИЮ ФИНАНСОВОГО РИСКА ЗА СЧЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО УВЕЛИЧЕНИЯ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА? v ЕСЛИ ВОЗРОСШИЕ ТЕМПЫ РОСТА ЯВЛЯЮТСЯ, ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ, РЕЗУЛЬТАТОМ БОЛЕЕ НИЗКИХ ЦЕН, ПРИВЕДЕТ ЛИ ЭКОНОМИЯ НА ЗАТРАТАХ К УВЕЛИЧЕНИЮ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ, ДОСТАТОЧНОЙ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИИ РОСТА?

ДЕЙСТВИЯ ФИРМЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ 1. МАРКЕТИНГ И ПРОИЗВОДСТВО • ОПРЕДЕЛИТЬ И НАЗНАЧИТЬ «ПРЕМИАЛЬНУЮ» ЦЕНУ • УВЕЛИЧИТЬ ТЕМПЫ 2. ФИНАНСЫ РОСТА ПРОДАЖ В ТЕХ СЕГМЕНТАХ, В КОТОРЫХ ПОКУПАТЕЛЬ ГОТОВ ПЛАТИТЬ «ПРЕМИАЛЬНУЮ ЦЕНУ» • • ОБЕСПЕЧИТЬ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ • СОКРАТИТЬ ЗАТРАТЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ УВЕЛИЧИТЬ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ ПРОДУКТА ТАК, ЧТОБЫ СПРОС НА СВОЙСТВА ПРОДУКТА НЕ ОТВЕЧАЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТЯМ ПОКУПАТЕЛЯ ПРОДУКЦИЮ МЕНЬШЕ ЗАВИСЕЛ ОТ ОБЩЕГО СОСТОЯНИЯ ЭКОНОМИКИ • ИНВЕСТИРОВАТЬ В АКТИВЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ «ДИФФЕРЕНЦИАЦИЮ» • ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЕСПЕЧИТЬ УРОВЕНЬ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ ВЫШЕ, ЧЕМ ПРИ СТРАТЕГИИ «ЛИДЕРСТВО ПО ЗАТРАТАМ» , БЕЗ УЩЕРБА ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ • ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЕСПЕЧИТЬ БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ВЫШЕ, ЧЕМ ПРИ СТРАТЕГИИ «ЛИДЕРСТВО ПО ЗАТРАТАМ» БЕЗ УЩЕРБА ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ

ВОПРОСЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ “ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ” v ДОСТАТОЧНО ЛИ ОБОСНОВАНА ПРЕМИАЛЬНАЯ ЦЕНА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОБСТВЕННЫХ ЗАТРАТ И ЦЕН КОНКУРЕНТОВ? v НАСКОЛЬКО ОБОСНОВАН РОСТ ЗАТРАТ С ЦЕЛЬЮ ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАИВЫСШЕГО КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ, ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И СОХРАНЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ГОТОВЫХ ПЛАТИТЬ “ПРЕМИАЛЬНУЮ” ЦЕНУ? v НАСКОЛЬКО НЕОБХОДИМЫ ЗАТРАТЫ НА ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ЛИБЕРАЛЬНЫХ КРЕДИТНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И СОХРАНЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ГОТОВЫХ ПЛАТИТЬ “ПРЕМИАЛЬНУЮ” ЦЕНУ?

НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫЕ ЧЕРТЫ БИЗНЕСЕДИНИЦЫ • СВОЯ СТРАТЕГИЯ • ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ • СВОИ РЫНКИ • СВОИ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ • ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ • ОДИН РУКОВОДИТЕЛЬ • ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ “КЛИМАТ” • СВОЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА • ОТЧЕТНОСТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННО ПЕРЕД РУКОВОДСТВОМ ФИРМЫ • ВНУТРЕННИЕ УЗЫ С РОДИТЕЛЬСКОЙ ФИРМОЙ • ИНДИВИДУАЛЬНАЯ СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ТИП НЕЗАВИСИМОСТИ ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЯЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ОТЛИЧИЯ ВО ВНЕШНЕЙ НЕЗАВИСИМОСТЬ СРЕДЕ, ТАКИЕ КАК ЧЕТКО ВЫРАЖЕННЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ, МОДЕЛИ ПОТРЕБЛЕНИЯ, (С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА/КОНКУРЕНТА) ВНУТРЕННЯЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕЗАВИСИМОСТЬ КОНКУРЕНТЫ, АССОРТИМЕНТ ПРОДУКЦИИ И Т. Д. ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ОТЛИЧИЯ ВО ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ТАКЖЕ КАК ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕСУРСОВ И ТЕХНОЛОГИЙ, (С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ, СЫРЬЕ, КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ И Т. Д.

Стратегическая бизнес-единица 1 Продажа бизнеса Стратегическая бизнес-единица 2 Ключевая единица. Развитие бизнеса Стратегическая бизнес-единица 3 Передача бизнеса в совместное предприятие Стратегическая бизнес-единица 4 Ключевая единица. Развитие бизнеса Стратегический план развития предприятия

Скачать презентацию Разработка базовых стратегий — куда идти

8.РАЗРАБОТКА БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ.ppt

Количество слайдов: 11