Размеры организации и ее структура Тенденции

Размеры организации и ее структура

Тенденции • 1. Рост организаций громадные корпорации МНК • 2. Малые организации – • Что лучше? • Размер влияет на конструирование и функционирование • Что происходит при увеличении организации? • Пределы роста?

Причины роста • • Престиж владельцев Конкурентоспособность выживание Лучшее обслуживание клиентов Привлекательность для персонала – рост • Контроль рынка и рост доходов

Плюсы больших • Экономия на масштабе • Возможность реализации больших проектов ( большие самолеты могут производить и покупать только большие компании) Экономия на масштабе производства или на масштабе деятельности?

Характеристики 1. Экономия на масштабе 2. Глобальное присутствие 3. Вертикальная иерархия 4. Сложность 5. Стабильность рынка 6. Руководители бюрократы.

Плюсы маленьких 1. Гибкость

Характеристики • Гибкость • Региональное присутствие • Горизонтальная структура, органичность • Простота • Своя ниша • Руководители предприниматели

Возможности сочетания • Различного рода гибридные модели • Внутренние рынки

Жизненный цикл • Рост и изменение организаций описывает концепция жизненного цикла, в соответствии с которой организации: • Рождаются, • Растут • Взрослеют • Умирают Биологический подход

Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

Кризис: Потребность в руководстве. Когда организация начинает расти, увеличение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг. Во время подобного кризиса предприниматели должны либо сами приспособить структуру организации к потребностям непрерывного роста, либо пригласить опытных менеджеров, которые могли бы этим заниматься

2. Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда.

Кризис: потребность в делегировании полномочий Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху» . Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз» , возникает кризис автономии. Топ менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают координированно и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху

Стадия формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления.

Кризис: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чиновников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять посредством формальных программ.

Стадия совершенствования Кризис бюрократизации помогает по новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менеджеры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Формальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из спе циалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Организация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет сохранять философию малой компании.

Кризис: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может возникать каждые 10— 20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрезмерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ менеджеры.

• Среди новых предприятий, сумевших нормально проработать в течение года, 84% гибнут в первые пять лет, поскольку так и не смогли совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективизма. По мере перехода из одной стадии жизненного цикла в другую трудности организаций возрастают. Не сумев решить проблем, связанных с переходом с одной стадии на другую, в процессе своего роста организации начинают испытывать ограничения и даже могут потерпеть неудачу.

Характеристики организации на протяжении жизненного цикла • По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняются ее структура, системы контроля, инновации и цели.

Предпринимательство • Первоначально организация мала, в ней отсутствует бюрократия и все держится на одном человеке. Структура и контроль определяются топ менеджером. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара или услуги.

Коллективизм • Это молодость организации. Она быстро растет, и сотрудники испытывают воодушевление и приверженность миссии организации. Структура по прежнему в основном остается неформальной, хотя появляются некоторые процедуры. Сильные харизматические лидеры определяют направление и цели работы организации. Основная цель — по прежнему рост.

Формализация • На этом этапе организация достигает «среднего возраста» . • Появляются признаки бюрократии. В организации возникают административные группы поддержки, процедуры формализуются, устанавливаются четкая иерархия и разделение труда. • Инновации теперь могут осуществляться специально созданным отделом НИОКР. • Основными целями становятся внутренняя стабильность и расширение рынка. • Высшее руководство вынуждено делегировать полномочия, но возникают и формальные системы контроля.

Растущие организации проходят отдельные стадии жизненного цикла, и каждая стадия имеет свои особенности структуры, системы контроля, цели и инновации. Представление о жизненном цикле — продуктивная концепция, которую используют для понимания проблем, встающих перед организациями, и того, как могут действовать менеджеры, способствуя переходу организации на очередную стадию развития.

Организационная бюрократия и контроль В процессе жизненного цикла, становясь больше и сложнее, организации обычно приобретают бюрократические характеристики. Систематическое исследование бюрократии было проведено социологом Максом Вебером , который изучал правительственные организации в Европе и разработал административные принципы, позволяющие сделать большие организации рациональными и эффективными. Вебер хотел понять, как должны быть спроектированы организации, способные приносить пользу обществу.

Характеристики бюрократических организаций

• Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых, отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник имеет свою четкую задачу. Иерархия власти служит чутким меха низмом инспектирования и контроля.

• Особая компетентность дает основания для найма сотрудников, противостоящие дружеским отношениям, семейным связям и принципу фаворитизма, заметно сказывающимся на качестве работы. • Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют работой или «наследственными правами» на нее, что также способствует ее эффективности деятельности. • Печатная документация создает «память» организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени.

• Хотя бюрократические особенности, доведенные до предела, сегодня широко критикуются, рациональный контроль, о котором писал Вебер, — это хорошая идея и новая форма организации. • По сравнению с протекционизмом, социальным статусом, семейными связями или подкупом бюрократия имеет много преимуществ. • Логичная и рациональная форма организации позволяет работать эффективно и в соответствии с установленными правилами.

Размеры и структурный контроль В теории организации размеры организаций считаются важной переменной, влияющей на структуру организации и методы контроля. Должна ли по мере своего роста организация становиться более бюрократизированной? При каких именно размерах компании бюрократические методы оказываются наиболее уместными? На эти вопросы пытались ответить более сотни исследователей. Большинство из них показывают, что крупные организации отличаются от малых по ряду парамет ров структуры, включая 1. формализацию, 2. централизацию и 3. структуру штатов

Формализация и централизация • Формализация характеризуется правилами, процедурами и наличием письменной документации определяющими права и обязанности работников. По этому критерию большие организации более формализованы. Причина заключается в том, что крупные организации для стандартизации работы и контроля деятельности множества подразделений и работников должны опираться на правила, процедуры и печатную документацию, тогда как в малых организациях топ менеджеры могут контролировать работу личным наблюдением

Централизация определяет уровень иерархии, на котором дается право принятия решений. В централизованных организациях решения, как правило, принимаются «наверху» . В децентрали зованных организациях такие решения могут принимать рядовые сотрудники. Исследования показывают, что с увеличением размеров организации усиливается ее децентрализация. (если организации хотят быть эффективными)

Структура штатов • Следующая характеристика бюрократии — структура штатов, т. е. соотношение численности административных и конторских работников и специалистов.

Соотношение численности персонала

• Численность клерков с ростом размеров организации увеличивается, поскольку растет объем коммуникации и отчетность. Численность специалистов также увеличивается, поскольку в больших, сложных организациях возрастает потребность в специализированных умениях. • На рис. показано, как численность административных работников и специалистов связана с размерами организации.

С ростом организации доля административных работников в общей численности сотрудников сокращается, а доля специалистов растет. В результате доля основных работников в общей численности служащих организации сокращается. Таким образом, если топ менеджеры не нарушают основных штатных пропорций, свойственных крупным организациям, подтверждается гипотеза, согласно которой с ростом численности сотрудников должны расти накладные расходы.

• Сокращение расходов на администрацию, конторских служащих и специалистов — это ПЕРИОДИЧЕСКИ возникающая проблема, встающая перед крупными организациями

Бюрократия в меняющемся мире • Предсказанный Вебером триумф бюрократии подтвердился. Бюрократия имеет много преимуществ и прекрасно отвечает многим требованиям промышленной эры. С установлением иерархии власти и специфических правил и процедур бюрократия предоставила удобную возможность руководить большими группами людей и предотвращать злоупотребления властью.

Безличные отношения, основанные на должностях, а не персонах, сократили протекционизм и семейственность, свойственные многим организациям доиндустриального типа. Бюрократия также обеспечивает комплексные разумные пути планирования и менеджмента при выполнении задач, которые достаточно сложны для понимания и выполнения немногими работниками. Поэтому она способствует увеличению производительности и эффективности работы большой организации.

• Однако мир быстро меняется, и машиноподобная бюрократическая система индустриальной эры при столкновении организаций с новыми проблемами перестает работать. В ситуации глобальной конкуренции и неопределенности окружающей среды многие организации борются с формализацией и ростом доли специалистов. • Проблемы сверхбюрократизации особенно заметны по непродуктивности некоторых правительственных организаций

• Много организаций, занимающихся бизнесом, также нуждаются в сокращении административного аппарата и ослаблении формализации деятельности. Жестко сформулированные должностные обязанности ограничивают творчество, гибкость и препятствуют быстрой реакции, необходимой в современных организациях, основанных на знаниях.

подходы к ограничению бюрократии 1. Сокращение числа уровней иерархии и численности штата штаб квартиры, предоставление рядовым исполнителям большей свободы в принятии решений, отказавшись от обременительных правил и постановлений.

рост профессионализма сотрудников. • Профессионализм можно определить как более продолжительное формальное обучение и приобретение практического опыта. Все чаще у претендентов на должности требуют сертификатов, дипломов и других документальных подтверждений их квалификации. • (аспирантура)

• Исследования показывают, что в этом случае в формализации нет необходимости, поскольку профессиональное обучение само по себе задает высокие стандарты деятельности специалистов и вполне может заменить формальную бюрократию. Компании поддерживают эту тенденцию, обучая всех сотрудников, начиная с дирекции и кончая рабочими, занятыми на производстве, реализуя тем самым стратегию непрерывного обучения каждого и организации в целом.

Организационные стратегии контроля Хотя многие организации стремятся ограничить бюрократию и сократить поток правил и процедур, ограничивающих работников, каждая из них нуждается в системе, определяющей общее направление деятельности и осуществляющей ее контроль. Сотрудники современных организаций могут располагать большей свободой, однако контроль по прежнему остается одной из главных задач менеджмента. Для этого менеджеры высшего и среднего уровней могут выбрать одну из трех принципиально возможных стратегий. Их описывает концепция организационного контроля. Согласно Оучи, существует три стратегии контроля, которыми могут воспользоваться организации, — бюрократическая, рыночная и клановая

Три стратегии контроля

Бюрократический контроль связан с использованием правил, приемов поведения, иерархии власти, письменной документации, стандартизации и других бюрократических механизмов, позволяющих стандартизировать поведение и оценивать деятельность.

В крупной организации по вертикали и по горизонтали совершаются тысячи действий и обменов информацией. Нормы и правила поведения развиваются методом проб и ошибок, непосредственно в процессе контроля за ними. Некоторая степень бюрократичности присутствует практически в любой организации. Правила, постановления и директивы содержат информацию о возможных формах поведения.

Чтобы бюрократический контроль в рамках организации работал, менеджеры должны располагать властью, позволяющей им его осуществлять.

Рационально-легальная власть означает, что работники верят в законность правил и право тех, кто располагает властью, отдавать приказы. Этот тип власти лежит в основе создания и контроля большинства правительственных организаций и дает наиболее распространенное основание для контроля в организациях всего мира.

Традиционная власть опирается на веру в традиции и законность положения людей, получающих власть в силу этих традиций. Традиционная власть принадлежит монархам и церкви.

Харизматическая власть основана на приверженности людей выдающейся личности и готовности исполнять ее приказы. Организации, возглавляемые харизматическим лидером, отражают его личность и ценности.

Рыночный контроль –концепция внутренних рынков О рыночном контроле говорят тогда, когда результаты деятельности и продуктивность организации основываются на ценовой конкуренции. Источниками прибыли становятся автономные подразделения, работающие с конкретными изделиями. Они располагают всеми ресурсами, и каждое может быть оценено по его прибыльности или убыточности для компании. Модульные структуры –сетевые организации

Отделы предоставляют другу товары и услуги по той же цене, что и вне фирмы. Чтобы система рыночного контроля заработала, структурные единицы должны иметь возможность торговать с внешними компаниями.

Клановый контроль –самоконтроль –круговая порука Для осуществления кланового контроля необходимо использовать такие особенности социальной жизни организации, как корпоративная культура, общие ценности, приверженность компании, традиции и убеждения. Это контроль поведения сотрудников. В организациях, использующих клановый контроль, должны быть общие системы ценностей и взаимное доверие сотрудников.

Клановый контроль имеет большое значение в неопределенных ситуациях. Высокая степень неопределенности означает, что организация не может назначить цену за свои услуги, и ситуация меняется так быстро, что правила и постановления не могут обеспечить необходимого поведения. При клановом контроле наем работников осуществляется на основе их приверженности целям организации

Растущее использование компьютерных сетей и Интернета, которое часто приводит к демократичному распространению информации в организации, может подтолкнуть многие компании к ограничению бюрократического контроля и большей ориентации на общие ценности, направляющие действия каждого отдельного человека ко благу всей организации

• Современные компании, стремящиеся стать обучающимися, не полагаясь на правила и процедуры, часто используют клановый контроль или самоконтроль. Эти формы контроля сходны, однако, если для кланового контроля требуется период врастания в группу, самоконтроль основывается на ценностях, целях и стандартах самого работника.

Организации стремятся содействовать переменам, способствующим сближению личных ценностей и рабочих предпочтений сотрудников с ценностями и целями компаний. При самоконтроле работники обычно сами определяют свои задачи и контролируют себя, поэтому компании, в которых принят самоконтроль, должны иметь сильных лидеров, способных определять границы, в рамках которых сотрудники могут использовать свои знания и свободу действий.

Или сочетать с концепцией внутренних рынков

Менеджеры подразделений, реализующие неформальные методы контроля, не должны считать, что отсутствие письменных, бюрократических форм контроля означает его отсутствие. Клановый контроль кажется даже более могущественным. Одно недавнее исследование обнаружило, что действия работников как «членов клана» контролировались даже строже и полнее, чем при бюрократической иерархии. Если клановый контроль работает, в бюрократическом контроле нет необходимости.

Упадок и сокращение размеров организации • Согласно концепции жизненного цикла организации рождаются, становятся старше и в конце концов умирают. • Все организации переживают периоды временного упадка. • Кроме того, реальность современной окружающей среды такова, что для некоторых компаний непрерывный рост и расширение деятельности могут оказаться невозможными.

Определение и причины • Термин упадок организации употребляется при определении условий, при которых в течение определенного периода наблюдается существенное и абсолютное сокращение ресурсов организации.

• Упадок организации часто ассоциируется с негативными изменениями в окружающей среде, поскольку сокращаются масштабы ее деятельности в определенных сферах (например, вследствие сокращения потребительского спроса или налоговых поступлений в городской бюджет) или меняется ее форма (например, при изменении запросов потребителей).

В целом упадок организации определяют три фактора.

Организационная атрофия. • Об атрофии говорят, когда организация, становясь старше, утрачивает свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется, а ее «мышечный тонус» ослабевает. Способность адаптироваться к окружающей среде при этом разрушается. Часто атрофия наступает в результате долгого периода успеха, поскольку организация начинает относиться к успеху, как к чему то самому собой разумеющемуся. Она сохраняет приверженность приемам и формам работы, успешным в прошлом, и не может приспособиться к меняющейся окружающей среде'. • Сигналами организационной атрофии служат чрезмерный рост штатов, громоздкость административных процедур, недостаток эффективной коммуникации и координации и устаревшая организационная структура

Уязвимость. • • Об уязвимости организации свидетельствует ее стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. Она часто отмечается у малых, неокрепших организаций, которые оказываются уязвимыми к смене вкусов потребителей или экономическому здоровью местного сообщества Если сектор ИТ бизнеса начинает переживать упадок, в первую очередь он затрагивает малые организации, занимающиеся электронной коммерцией и еще не занявшие прочного положения. Многие организации оказываются уязвимыми, поскольку они не способны выработать стратегию, соответствующую требованиям окружающей среды.

Упадок окружающей среды или конкуренция Упадок окружающей среды связывают с сокращением энергии и ресурсов, способных поддержать организацию. Когда среда предоставляет меньше возможностей, организации должны сократить масштабы своих операций либо начать работать в другой области

Модель стадий упадка • По результатам обширных исследований организаций, переживших упадок, была разработана теоретическая модель. Согласно этой модели, если допущены ошибки в управлении организацией, ее упадок проходит пять стадий

Стадия слепоты. • Первая стадия упадка — внутренние и внешние перемены, которые угрожают долговременному выживанию и могут потребовать от организации напряжения сил. У организации могут быть раздутые штаты, громоздкие процедуры или негармоничные отношения с потребителями. •

• Руководители часто пропускают признаки упадка, свойственные этой стадии. Поэтому необходимо разрабатывать эффективные процедуры анализа ситуации и системы контроля, реагирующие на возможные неполадки в работе. (какие? ) • Если информация поступает своевременно, руководители не теряют бдительности и могут вернуть организацию на прежний высокий уровень производительности.

Стадия бездействия. • Вторую стадию упадка называют бездействием. Ей свойственно отрицание проблемы, несмотря на признаки ухудшения деятельности. Руководство может убеждать подчиненных, что все в порядке. Эту позицию также может подтверждать умелое ведение бухгалтерии.

На этой стадии руководители должны установить факт упадка и начать немедленно действовать, чтобы организация могла адаптироваться к окружающей среде. Руководство, например, может изменить процедуру принятия решений, увеличить вовлеченность сотрудников в этот процесс, поощрять выражение недовольства, чтобы понять, что именно в организации делается плохо.

Ошибочные действия. • На третьей стадии организация сталкивается с серьезными проблемами, и признаки плохой работы уже нельзя игнорировать. Если не взять процесс упадка под контроль, организация может погибнуть. Сложные обстоятельства побуждают руководителей к крупным переменам. Это может быть введение режима экономии, включая сокращение штатов. Руководители должны представить подчиненным ясную картину происходящего, обозначить свои ценности и дать необходимую информацию. • Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, снижают шансы организации на изменение хода событий.

Стадия кризиса. На этой стадии организация по прежнему не может эффективно бороться с упадком и впадает в панику. Она может пережить хаос, попытаться вернуться к своим основам, предпринимать резкие изменения и т. д. Для менеджеров лучше предотвратить эту кризисную стадию. Единственно возможным решением здесь может быть реорганизация. Социальная ткань организации разрушается, поэтому возникает необходимость в решительных действиях: смене руководства, революционных изменениях структуры, стратегии и культуры. Увольнения могут быть весьма значительными.

Стадия распада. • Эта стадия упадка необратима. Организация утрачивает свои рынки и репутацию, лишается лучших сотрудников, а ее капитал истощается. Единственно возможной стратегией оказывается закрытие организации в соответствии с существующими юридическими нормами и смягчение травмы, нанесенной ее работникам