Различия между менеджером и лидером ( по А. Н. Дятлову) Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий – план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий – видение перспективы Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем
Баланс власти руководителя и подчиненного Власть руководителя над подчиненным Зависимость подчиненного от руководителя Власть подчиненного над руководителем Зависимость руководителя от подчиненного
Формы власти по Френчу и Рэйвену • 1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ • 2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ • 3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ • 4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ • 5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ • 6. ТРАДИЦИОННАЯ ВЛАСТЬ
Три группы теорий лидерства 1. Теории лидерских черт (теории «великих людей» ) 1. Теории поведения лидера 1. Ситуационные теории лидерства
Теории “X” и “Y” Д. Мак. Грегора Предпосылки теории X Предпосылки теории Y 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Континуум стилей лидерства Р. Лайкерта Сосредоточенный на работе Сосредоточенный на человеке Партисипативная Благосклонноавторитарная система Эксплуататорскоавторитарная система Консультативная система
Модель университета Огайо Структура • Распределяет производственные роли между подчиненными • Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению • Планирует и составляет графики работ • Разрабатывает подходы к выполнению работ • Передает свое беспокойство о выполнении задания Внимание к подчиненным • Участвует в двустороннем общении • Допускает участие подчиненных в принятии решений • Общается в одобрительной и не угрожающей манере • Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо высокая Внимание к подчиненным Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным низкая Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным Структура высокая
Управленческая решетка Р. Блейка, Дж. Моутон Степень учета интересов людей 1. 9 9. 9 1. 1. Обедненное управление 9. 1. Власть – подчинение 5. 5 1. 9. управление в стиле загородного клуба 9. 9. Групповое управление 5. 5. Организационное управление 1. 1 9. 1 Степень учета интересов производства
Континуум лидерского поведения по Танненбауму. Шмидту Авторитарный стиль Ориентация на работу Демократический стиль Ориентация Область свободы для последователей Область использования власти лидером 1 2 3 4 5 6 7 лидер дает возможность последователям действовать в пределах зоны свободы 1 лидер делегирует право принятия решения последователям в определенных рамках 2 лидер выдвигает проблему, просит дать предложения и принимает решение 3 лидер предлагает решение и считает возможным его изменить 4 лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить 5 6 Лидер убеждает последователей в своих решениях 7 Лидер принимает решение и доводит до подчиненных
Модель Ф. Фидлера
Подход «путь—цель» Митчела и Хауса СТИЛИ РУКОВОДСТВА: • Стиль поддержки • Инструментальный стиль • Стиль, поощряющий участие (партисипативный) • Стиль, ориентированный на достижение Ситуационные факторы, влияющие на выбор стиля лидерства: • 1. личные качества подчиненных • 2. требования со стороны внешней среды
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара
Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона А 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации. СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь консенсуса касательно выбора альтернативы.
Критерии проблемы по модели Врума— Йеттона 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Модель принятия решений руководителем Врума. Йеттона
Модель атрибутивного лидерства Информация о поведении подчиненного: 1. 2. 3. Отличительные особенности задания Последовательность подчиненного в данном поведении Степень уникальности поведения подчиненного Показатели плохой работы: • Много отходов • Брак • Высокая стоимость Восприятие лидера в отношении ответственности за ситуацию Приписывание причин плохой работы Внутренние : • Недостаточные усилия • Низкая ответственность • Недостаточные способности Внешние: • Плохое оборудование • Перегруженность в работе • Мало времени Реакция лидера: • Выговор • Перевод на другую работу • Понижение в должности • Личное внимание • Повышение квалификации