Раздел III Управление маркетинговой деятельностью Тема 3 1

Раздел III. Управление маркетинговой деятельностью Тема 3. 1. Процесс управления маркетингом Тема 3. 2. Стратегическое и тактическое планирование маркетинга

Процесс управления маркетингом Для реализации целей и функций маркетинга необходимо проводить циклически повторяющиеся работы: анализ рыночных возможностей организации; выбор целевых рынков сбыта; разработку и внедрение маркетинговых мероприятий. Они составляют основу процесса управления маркетингом, цель которого - определить перспективные направления маркетинговой деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества с минимальными затратами ресурсов. v На стадии анализа рыночных возможностей оценивается состояние маркетинговой среды организации. Активную роль здесь играют маркетинговые исследования, опирающиеся на сбор и обработку первичной и вторичной информации о рынке, специальные методы маркетингового анализа. Выбор целевых рынков включает замеры их емкости, сегментирование, то есть выделение однородных частей рынка, выбор целевых (наиболее подходящих для организации) сегментов, где происходит позиционирование товаров. v Разработка комплекса маркетинга, предназначенного для целевого сегмента, наиболее сложный этап управления. Он содержит большое количество взаимосвязанных работ и начинается с формирования идеи товара, проектирования его коммерческих характеристик и разработки прототипа, соответствующего запросам потребителей из целевого сегмента рынка. Для успешного продвижения товара на рынке обосновываются цены, стратегия и тактика их изменения, проектируются схемы и сети реализации, разрабатываются меры по стимулированию продаж.

Управление бизнес - процессами – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе соз дается продукт, представляющий ценность для потребителя Элементами процесса являются его участники, т. е. владельцы, непосредственные исполнители и потребители. Владелец процесса несет непосредственную ответственность за результаты процесса, руководит его протеканием, может принимать непосредственное участие в качестве исполнителя. Участниками процесса являются его исполнители. В качестве исполнителей могут привлекаться сотрудники различных подразделений. Они могут объединяться в команду процесса. Каждый процесс имеет своего потребителя. Потребители могут быть не только внешними (клиенты компании), но и внутренними. Именно внутренние потребители оценивают качество выполнения процесса и его результат, связанного с человеческими ресурсами и капиталом. Каждый процесс делится на более мелкие составляющие этапы, подпроцессы, операции. Кроме того, процессный подход в качестве элемента процесса рассматривает связи. Любой процесс не сможет выполняться, если не будет обеспечен ресурсами (финансовыми, материальными, человеческими и т. д. ). И наконец, элементом процесса являются показатели его результата. Конечные показатели результата отражают цель процесса. Все эти элементы бизнес процесса должны быть описаны в виде схем, внутренних регламентов и карт результативно сти бизнес процессов.

Циклы бизнес процессов При управлении процессами чаще всего используется цикл PDCA, или цикл Деминга, который кратко можно описать следующим образом: vplan (планировать) описывать и устанавливать цели и процессы, необходимые для получения результатов, соответствующих требованиям потребителя и политике организации; vdo (выполнять) внедрять и выполнять процессы; vcheck (проверять) осуществлять мониторинг процессов, измерять промежуточные и конечные результаты процессов; vact (действовать) предпринимать действия по постоянному совершенствованию процессов. Деминг У. Э. – американский ученый и консультант, один из осново положников. TQM.

Бизнес – процесс: маркетинговые исследования

Служба маркетинговых исследований компании General Motors

Корпоративные цели и взаимосвязь. Под целями подразумевается то, что необходимо достичь. Задача - это конкретизированное, часто количественное определение цели. Прибыль Рост Цель предприятия — приносить прибыль его владельцам. Корпоративная цель - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе. Рост является промежуточной целью на пути получения прибыли: чем больше объем продаж, тем обычно выше прибыль. Показатели: Взаимосвязь ПРИБЫЛИ и РОСТА проявляется в «эффекте масштаба» (снижение удельных издержек при росте объемов производства и реализации продукции), что при неизменных ценах увеличивает прибыль. Прибыль и цели, связанные с ростом, трансформируются на уровень СБП. Таким образом, прибыль и вклад в рост каждого СБП оценивается с позиций целей компании. Отдача на инвестиции: прибыль как процент от вложенного капитала ROI = ПРИБЫЛЬ/ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ х 100% где ROI (Return on investment) - отдача на инвестиции Рентабельность продаж: ROS = ПРИБЫЛЬ/ВЫРУЧКА х 100% Непрерывность деятельности, одна из самых важных корпоративных целей. Прибыль рассматривается как необходимое условие, предпосылка для непрерывной деятельности: посредством прибыли можно создавать капитал, который дает возможность выстоять в трудные времена. Количественно определить непрерывность деятельности сложно. В каждой из целей прибыль является одной из составляющих. Маркетинг должен обеспечивать самое привлекательное предложение целевому рынку, чтобы гарантировать максимум возможностей для получения прибыли, обеспечения роста и непрерывности деятельности компании.

Элементы общекорпоративной ССП Экономические/ финансовые результаты: Увеличение товарооборота Рентабельность инвестиций Отношения с клиентом: Сохранение лояльности Показатели оттока клиентов Средний чек Выручка на 1 клиента Организация внутренних бизнес-процессов: Увеличение доли доходной группы товаров/услуг в товарообороте Сокращение доли управленческих затрат персонал: Выручка на одного сотрудника Текучесть кадров Доля затрат на персонал в общей структуре затрат Элементы маркетинговой ССП Маркетинговая результативность: Проникновение Доля рынка Числовое распределение Рентабельность маркетинговых инвестиций Отношения с клиентами Удовлетворенность Доля постоянных клиентов План маркетинга: Сбалансированность товарной матрицы Расходы на рекламу Программы лояльности Инновации и рост: Объем базы данных о клиентах Наличие информации о рынке Экономический эффект от внедрения мониторинга рынка Примеры конкретизации корпоративных и маркетинговых целей в рамках Сбалансированной системы показателей (ССП)

Основные этапы процесса стратегического планирования 1. Определение текущей ситуации (миссии и содержания бизнеса) Отправным моментом стратегического планирования являются нынешние цели и результаты, а также нынешняя деятельность при существующей организационной структуре. 2. Анализ внутренней среды компании Определяются сильные и слабые стороны компании или продукта, в области финансов, техники и технологии производства, возможностей НИОКР и т. д. 3. Анализ внешней среды Он направлен на такие характеристики как рынок, конкуренция, макроокружение, и указывает, какие у компании есть возможности и какие ей угрожают риски. 4. SWOT-анализ и выявление стратегических разрывов Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз дает представление о том, какие цели являются достижимыми. Анализ несоответствий (стратегического разрыва) позволяет выявить, что грозит компании, если стиль и методы управления останутся прежними. 5. Постановка целей Какие из целей, исходя из результатов описанных выше видов анализа, представляются реальными. 6. Разработка альтернативных стратегий Разрабатываются стратегии, направленные на достижение целей. 7. Выбор стратегии 8. Разработка маркетинговой стратегии Маркетинговая стратегия определяет, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне ПРК. 9. Разработка годового операционного плана маркетинга. 10. Исполнение плана и контроль Мониторинг результатов, в случае необходимости корректировка планов.

Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)

Модель соотношения видов стратегического анализа (Кузнецова С. А. , Маркова В. Д. SWOT анализ: практика и проблемы применения. //Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).

SWOT анализ Strengths силы; Weaknesses слабости; Opportunities возможности; Threats угрозы. Таким образом, SWOT анализ это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Strength сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Weakness слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. Opportunity возможность: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. Threat угроза: характеристика внешней среды компании (т. е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Задачи SWOT анализа 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды; 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; 4. Сформулировать стратегию развития предприятия. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией

История SWOT анализа Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT анализа). В основе этой модели лежат четыре вопроса: v. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)? v. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)? v. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)? v. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)? Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии. SWOT анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute SRI): Р. Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

SOFT – анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat.

История SWOT анализа SWOT анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute SRI): Р. Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Правила проведения SWOT анализа v. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. v. Фокусирование SWOT анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты. v. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента. v. SWOT анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT анализ необходимо лишь наиболее важные. v. Качество SWOT анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований. v. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT анализа.

SWOT анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

Процедура SWOT анализ

Процедура SWOT анализ q q q Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т. п. Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия Первый шаг SWOT анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо: Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие; По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой; Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT анализа (рисунок 2). Список параметров: v. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т. п. ) v. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п. ) v. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т. п. ) v. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т. п. ) v. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала); v Человеческие ресурсы , структура управления, культура организации.

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз Второй шаг SWOT анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия: Составьте перечень параметров, по которому вы будете оценивать рыночную ситуацию; По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия; Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT анализа. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров: v Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т. п. ) v Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п. ) v Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т. п. ) v Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п. ) v Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п. ) v Научно технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. п. ) v Социально демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т. п. ) v Социально культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п. ) v Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. п. ) v И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. п. )

Определение рыночных возможностей и угроз

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса: v Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? v Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать? v За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? v Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Укрупненная матрица Основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями); Основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса

Информация для проведения SWOT анализа v Большая часть необходимой для проведения SWOT анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую либо важную деталь. v Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения: v результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург» , «Ведомости» и др. ) и журналах (например, «Практический маркетинг» , «Эксклюзивный маркетинг» и т. п. ); v отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные); v наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

Матрица BCG

Матрица Ансоффа – классификация стратегий роста компании Продукт Рынок Существующие рынки Существующие продукты Новые продукты проникновение на рынок: развитие продукта: > увеличение количества новых покупателей > повышение интенсивности потребления > поиск новых возможностей использования продукта > «увод» клиентов от конкурентов Новые рынки развитие рынка: > расширение географии продаж > поиск новых сегментов > инновации > внедрение новых марок > модификации продукта > изменения и/или улучшения продукта диверсификация: > связанная > несвязанная

Пять сил конкуренции по Портеру

GAP – анализ Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне. Цель GAP анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами.

STEP – анализ

Разработка маркетинговой стратегической платформы

Определение миссии и содержания бизнеса. Миссия обычно включает определение ü потребностей, которые должны быть удовлетворены ü рынков (групп клиентов), на которые предстоит ориентироваться ü технологий, которые предстоит использовать характеризует сферу деятельности компании на следующие годы

Позиционирование ведет к лучшему контролю и, соответственно, к большей прибыльности сбыта. другое косметика аксессуары бытовые приборы одежда обувь Нет позиционирования Выбор потребителя случаен или основан на восприятии цены и доступности продукты Есть позиционирование Выбор потребителя в большей степени ориентирован на ценностные параметры

Комплекс операционного маркетинга: 4 Р производителя соответствуют 4 С потребителя Р /product/- товар C /consumer/потребитель Р /price/- цена C /cost /-затраты Р /place/-место Р /promotion/продвижение C /convenience / удобство C/communication/коммуникации Комплекс маркетинга- набор инструментов, с помощью которых компания удовлетворяет потребности клиентов.

Тема 3. 3. Организация службы маркетинга на предприятии

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед организацией целей. Горизонтальное разделение функций: из какого количества подфункций состоит каждая функция (от самых универсальных до самых специализированных). 1 2 2. 1. 2. 2. 3 2. 3. 2. 4. Декомпозиция процесса на подпроцессы позволяет определять целесообразную глубину описания процесса и предлагает описание процесса от общего к частному.

Организационная структура отражает организационную деятельность, где, в первую очередь, идет разделение на ряд функций, а, во вторую, - отображается координация выделенных функций. Организационная структура Разделение функций Определение механизмов координации Выбор формы управления Группировка функций по подразделениям Централизация и децентрализация

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед организацией целей. Горизонтальное разделение функций: из какого количества подфункций состоит каждая функция (от самых универсальных до самых специализированных). 1 2 2. 1. 2. 2. 3 2. 3. 2. 4. Декомпозиция процесса на подпроцессы позволяет определять целесообразную глубину описания процесса и предлагает описание процесса от общего к частному.

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед организацией целей. Вертикальное разделение функций: полномочия и обязанности, которые принимает на себя должностное лицо в выполнении функции (с подробным описанием конечной цели). Управление предприятием Маркетинг Производство Закупки Процесс Управления Логистика Основные процессы Финансы бухгалтерия Кадры …. . Сервис Вспомогательные процессы

Разделений функций внутри организации влияет на распределение трудовых ресурсов и обеспечивает решение задач по достижению поставленных перед организацией целей. Распределение функций горизонтальное вертикальное Изменение функций Расширение/сокращение функциональных обязанностей отдельных сотрудников или подразделений Увеличение/сокращение полномочий и власти

Механизмы координации – это способы обеспечения взаимосвязей между подразделениями и работниками. По Х. Минцбергу выделяют пять вариантов механизмов координации. Координация – способ обеспечения взаимосвязей между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками в организации Взаимная адаптация Выстраивание взаимных связей между сотрудниками. Прямое руководство Стандартизация рабочих процессов На одного сотрудника возлагается ответственность за координацию всех работ по определенному направлению (функционально му, административн ому). Регламентация деятельности с помощью четких нормативов, инструкций, явного описания процедур Стандартизация конечных результатов Четкое определение целей и способов измерения достигнутых результатов для взаимодейству ющих подразделений Стандартизация навыков Определение компетенций сотрудников, разработка требований к таковым и формирование базы для развития данных компетенций.

Формы управления находятся в тесной связи с механизмами координации. Формы управления Конституциональное/ учредительное управление Определение корпоративных целей и стратегий. Данный вид управления носит координирующий характер. Прямое/ распорядительное управление Координация деятельности через директивное указание к выполнению/действию. Контролирующее управление Контроль согласованности поставленных целей и достигнутых результатов.

Для обеспечения эффективности выполнения функций сотрудниками, проводят объединения сотрудников в группы – в структурные подразделения. F-группировка Объединение сотрудников по выполнению сходных функций. Плюсы: согласованность действий, экономия на масштабе. Минусы: затруднение координации. Р-группировка Объединение по продукту, который производят или продают. Плюсы: глубокая специализация по продукту, формирование дополнительных конкурентных преимуществ. Минусы: затратная форма объединения в группы; затруднение координации. М-группировка Объединение в соответствии с рынком, на котором работают/обслуживают сотрудники. Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных стратегий и тактических мероприятий. Минусы: затратная форма объединения. G-группировка Объединение в соответствии с географическим расположением, на котором работают/обслуживают сотрудники. Плюсы: рыночная специализация, формирование сильных конкурентных стратегий и тактических мероприятий с учетом особенностей локальных рынков. Минусы: затратная форма объединения.

Распределение зон полномочий и ответственности – одно из направлений принятия решений, связанных с проблемой нахождения наиболее выгодного для каждой организации соотношения централизации или децентрализации.

Линейная организация – это базовая форма для каждой организационной структуры, для которой характерна авторитарная иерархия, возникающая при делегировании функций на низшие уровни. В линейной организации действует принцип единоначалия. Руководство осуществляется напрямую. Дирекция Производство Сбыт Администрация Функциональная организация – объединение структурных подразделений по функциональной специализации.

Линейно-штабная организация – характеризуется наличием внутренних консультантов (юриспруденция, управление персоналом и т. п. ). Управление осуществляется через механизм стандартных консультаций. Дирекция Штаб Производство Сбыт Администрация

Матричная организация предполагает присутствие двойной ответственности: с одной стороны вертикально направленный контроль со стороны функциональных отделов и, с другой стороны, горизонтальный контроль по направлениям, где необходима координация различных видов деятельности (по рынкам, по продуктам, по проектам). Чистая матричная организация: несколько руководителей несут ответственность за конечный результат. Руководство 1 Руководитель проекта Дифференцированная матричная организация: конечные полномочия у функциональных руководителей. 2 3 4 5 Проектная группа 6 7 Руководители отделов Постоянная организация Временная организация

В условиях роста Предприятия наступает момент, когда дальнейшее использование специализации уже не дает преимуществ, в связи с чем, применяют комбинацию различного типа группировок (F, G, P, M). Дирекция Отделение по продукту А Отделение по продукту Б Отделение по продукту В Штаб Производство Сбыт Администрация

Компания, ориентированная на продукт, лишь частично использует методы маркетинга (продажи и получение заказов). Было бы ошибочным предполагать, что подобный подход применим только для небольших компаний. Крупные компании иногда передают организацию сбыта третьей стороне, а сами занимаются только обслуживанием. Генеральный директор Директор по производству Директор по сбыту Административный директор С расширением перечня функций, связанных со сбытом: реклама, обслуживание –, данные задачи выполняются отделом сбыта.

Для промышленных рынков характерно использование отдела маркетинга в качестве штабного подразделения. Основную роль играет сбыт, а в области маркетинга используются лишь консультации. Эта форма организации является переходной. Сотрудники в отделе маркетинга рассматриваются как специалисты, решающие специфические, связанные с потребителем задачи. Генеральный директор Отдел маркетинга Директор по производству Директор по сбыту Административный директор

Часто отдел маркетинга находится в подчинении Директора по сбыту. Такой подход используется в компаниях, отдающих приоритет сбытовой функции. Генеральный директор Директор по производству Отдел сбыта Директор по сбыту Административный директор Отдел маркетинга

Выделение отдела маркетинга в форме самостоятельного структурного подразделения происходит в результате четкого осознания потребности к реализации маркетинговой концепции в управлении. Генеральный директор Директор по производству Директор по сбыту Отдел сбыта Директор по маркетингу Административный директор Отдел маркетинга

В компаниях, ориентированных на маркетинг, в основу организационного управления закладывается концепция маркетингового мышления. Это означает, что выполнение всех функций (производство, управление персоналом, и т. п. ) базируется на принципах маркетинга. Генеральный директор Директор по производству Директор по маркетингу Зам. директор по сбыту Административный директор Зам. директора по маркетинговым услугам

Наиболее распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. Преимущества данной структуры заключаются в ее функциональной прозрачности, отсутствии дублирования, возможности специализации сотрудников, что приводит к повышению эффективности их работы. Директор по маркетингу Администрация Реклама Сбыт Исследования рынка Развитие продукта

Управление по продукту может быть реализовано в форме матричной организации, в которой выделены «горизонталь» и «вертикаль» управления, между которыми распределяется ответственность: «горизонталь» - прибыль, оборот; «вертикаль» - информирование. Преимущества: • Связанность маркетинговых аспектов; • Не упускается выгода управления «малыми продуктами» ; • Хорошее информационное обеспечение по продукту. Недостатки: • Невозможность закрепления ответственности по всем продуктам может привести к конфликтам и противоречиям; • Широкая специализация по продукту не гарантирует наличия экспертных знаний по продукту (так как не хватает специфических знаний). Директор по маркетингу Менеджер по продукту Продукт А Продукт Б Менеджер по рекламе Менеджер по сбыту Менеджер по маркетинговым исследованиям

В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может быть создана чистая матричная структура, в которой соединяется управление продуктом и управление рынком. Менеджер по продукту Менеджер по рынку (мужской одежды) Менеджер по нейлоновой продукции Менеджер по продукции из шерсти Менеджер по продукции из хлопка Менеджер по рынку (женской одежды) Менеджер по рынку интерьера

При возникновении потребности координации маркетинговой деятельности, основанной на продуктах и потребителях может быть использована расширенная маркетинговая организация. Дирекция Производство Директор по маркетингу Финансы Менеджер по маркетингу Менеджер по сбыту Маркетинговые услуги Менеджеры по продукту Менеджеры по работе с клиентами Представители Маркетинговые исследования Реклама

Крупные компании с большой дифференциацией продуктов и рынков используют дивизиональные структуры управления и могут создавать самостоятельные маркетинговые подразделения в рамках продуктовых направлений. Дирекция Финансы Менеджер по маркетингу (напитки) Менеджер по маркетингу (консервы) Менеджер по маркетингу (джемы) Отдел рекламы Отдел сбыта Отдел маркетинговых исследований

Крупные компании с большой дифференциацией продуктов и рынков используют дивизиональные структуры управления и могут создавать отделы, которые специализируются на отдельных маркетинговых функциях и взаимодействуют с руководством региональных подразделений компании. Дирекция Отдел маркетинговых исследований Отдел рекламы Сбыт Россия Европа Прочие территории Напитки Консервы Джемы

При возникновении потребности координации маркетинговой деятельности, основанной на продуктах и потребителях может быть использована расширенная маркетинговая организация. Дирекция Производство Директор по маркетингу Финансы Менеджер по маркетингу Менеджер по сбыту Маркетинговые услуги Менеджеры по продукту Менеджеры по работе с клиентами Представители Маркетинговые исследования Реклама

Маркетинговый контроль – это комплексное, последовательное, объективное и регулярное исследование маркетинговой среды, ее задач, стратегий или текущей деятельности, имеющее своей целью обнаружение появляющихся проблем и открывающихся возможностей и выдача советов относительно плана действий по улучшению маркетинговой деятельности

Аудит маркетинга – это полная, постоянная, независимая и периодически проводимая проверка маркетинговой среды, целей, планов, стратегий и отдельных форм маркетинговой деятельности организации или ее структурных подразделений. Представляет собой одно из средств стратегического контроля маркетинга предприятия для определения и предотвращения появления проблем, выявления новых возможностей и помогает подготовить пакет рекомендаций по повышению показателей эффективности маркетинговой деятельности организации Маркетинговый аудит включает сбор важнейшей информации о деятельности фирмы. Сюда относятся данные, используемые при определении конкретных целей и стратегии развития бизнеса. Аудит делится на две основные части: внутренний и внешний аудит. Внешний аудит (по другому – аудит маркетинговой среды) работает с макросредой и общими задачами компании. Внутренний аудит контролирует все формы деятельности организации. При проведении контроля маркетинговой деятельности фирма может пользоваться услугами собственной ревизионной службы (внутренний маркетинг аудит) или работать с независимыми экспертами при заключении договора с какой либо специализированной консультативной организаций (внешний маркетинг аудит). И в том и другом случае есть свои преимущества и недостатки.