Раздел II. Стратегическое планирование на микроуровне Лекция

Раздел II. Стратегическое планирование на микроуровне Лекция № 3 Стратегическое планирование на предприятии

Вопросы лекции: 1. Система стратегического управления. 2. Сущность стратегического планирования. 3. Структура стратегического планирования. 4. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Система стратегического управления Опыт применения корпоративного планирования в компаниях свидетельствует о следующих больших проблемах, в результате которых многие хорошие планы оказывались нереализованными: в ходе реализации плана возникали непредвиденные проблемы; текущие проблемы отвлекали внимание менеджеров от реализации плана; менеджеры, не участвовавшие в разработке плана, не придерживались его; не учитывались поведенческие аспекты функционирования компаний, такие как формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям, т. е. организационная культура компании. Этапы процесса корпоративного планирования представлены на следующем слайде. Современной альтернативой корпоративному планированию является система стратегического управления.

Процесс стратегического управления

Отправной точкой для начала процесса стратегического управления является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, так как позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме внешней среды), способствует более широкому применению арсенала инструментов стратегического анализа. Ряд специалистов по СУ, тем не менее, в качестве первого этапа ставят процесс определения миссии и целей организации, что, на наш взгляд, является ошибочным. Систему стратегического управления сейчас принято рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов), которые логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, что является характерной особенностью системы СУ, так как динамичные изменения внешней среды, ее неопределенность требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы СУ.

Этапы системы стратегического управлении

Анализ среды считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает основу для формулирования миссии и определения целей организации, для выработки стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней, и внутренней среды. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, считающийся сердцевиной стратегического управления. Этап реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой задачей процесса стратегического управления, так как стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения организации. Все предыдущие этапы СУ пересматриваются не один раз в связи с появлением новых обстоятельств. СУ - процесс, находящийся в постоянном движении и представляющий собой замкнутый цикл. Оценка и контроль выполненной стратегии является одновременно концом и началом цикла системы стратегического управления. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления. Поскольку СУ - это процесс, границы между этими пятью этапами являются чисто концептуальными, а не реальными.

Процесс формулирования стратегии предприятия

1. Стратегический анализ. 1. 1. Анализ факторов внешней среды косвенного воздействия (макросреды предприятия). 1. 2. Анализ факторов внешней среды прямого воздействия (микросреды предприятия). 1. 3. Анализ потенциала предприятия. 1. 4. SWOT -анализ. 1. 5. Сводный каталог факторов. 2. Целеполагание. 2. 1. Определение курса развития предприятия ( «линии деятельности» ). 2. 2. Формирование миссии и главной цели предприятия. 2. 3. Построение дерева целей. 2. 4. Определение количественных целевых факторов. 3. Стратегический выбор. 3. 1. Планирование стратегических альтернатив развития. 3. 2. Портфель стратегии предприятия. 3. 3. Анализ разрывов. 3. 4. Разработка функциональных стратегий. 4. План мероприятий по реализации рыночной стратегии. 5. Разработка органиграммы предприятия с учетом стратегического маркетингового контура.

Процесс планирования стратегий другими авторами сводится к следующим четырем блокам: 1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); 2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач); 3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений); 4) «контроль» . По их мнению, анализ внешнего окружения следует представлять отдельно в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента, так как оценку внешней среды необходимо осуществлять постоянно, и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап.

Таким образом, большинство ученых при определении содержательной стороны СУ придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, которые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодействующих подсистем: 1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор «стратегической позиции» , или «запланированная стратегия» ; 2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, или «реализуемая стратегия» . Стратегическое управление - это не только процесс планирования и выбора стратегии, а, прежде всего коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе, в котором руководство, линейный и функциональный персонал вместе устанавливают конкретные цели, а участие большого количества людей в этом процессе позволяет более эффективно мобилизовать человеческий потенциал организации за счет создания общего видения, открытого обмена информацией, командной работы. Стратегическое управление, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии (решения).

На этапе стратегического анализа руководство определяет наиболее важные для организации стратегические факторы, т. е. такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа. На данном этапе осуществляется постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих изделий, деятельности конкурентов и др. ) и внутренней среды (производство, финансы, технологии, менеджмент). Оцениваются возможности и угрозы, поступающие извне, анализируются все аспекты деятельности самого предприятия, выявляются его сильные и слабые стороны, уточняются ключевые компетенции и способности фирмы, позволяющие продолжать и развивать бизнес. На следующем этапе формулируется (или уточняется) миссия, определяются цели организации (долгосрочные, среднесрочные и текущие), от правильного выбора которых во многом зависит эффективность стратегии предприятия.

Сердцевиной СУ служит этап формирования альтернативных стратегий, их оценка и выбор эффективной стратегии для последующей реализации. Затем создается портфель приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Основное различие между видами стратегий и альтернативными стратегиями заключается в конечном результате, т. е. в достижении цели. Альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Различные виды стратегий (например, стратегия концентрированного роста и стратегия сокращения) направлены на достижение различных целей. Выполнение принятой стратегии развития организации зависит от степени соответствия этот стратегии существующим внутренним ресурсам: ОСУ, организационной культуре, вовлеченности персонала в процесс реализации стратегии, уровню самоорганизации. На последнем этапе СУ, после оценки результатов реализации стратегии и мониторинга с помощью системы обратной связи осуществляются контроль за эффективностью отдельных этапов процесса СУ и при необходимости их корректировка. Следовательно, процесс формирования стратегии развития организации является циклическим (или итеративным), гибким и непрерывным процессом, в который в любой момент времени в зависимости от результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды могут вноситься соответствующие изменения в миссию и цели организации, в способы их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Действия Цели Решения Стратегия (процедуры) фирмы Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Функциональная структура стратегического планирования Функции стратегического планирования Распределение Адаптация Координация Организационные ресурсов к внешней и регулирование изменения среде

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Адаптация к внешней среде. ( приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования). Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е. , воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как вид управленческой деятельности предъявляет к управленческому звену ряд требований и предполагает наличие у них пяти элементов: 1. Умение смоделировать ситуацию. (представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов). 2. Способность выявить необходимость изменений в фирме. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: - готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли; - научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности. 3. Способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. 4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. 5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно -обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь, С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден.

Три уровня менеджмента: 1. Высший. 2. Средний. 3. Низший. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т. е. - стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия. Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления Признаки Оперативное управление Стратегическое управление Миссия Предприятие существует для Выживание предприятия в долго- предприятия производства товаров и услуг с срочной перспективе посредством целью получения дохода от установления динамического реализации баланса с внешней средой Концентрация Внутренняя структура Внешняя среда п/я, создание кон- внимания предприятия, поиск путей курентных преимуществ и барьеров, менеджмента эффективного использования отслеживание изменений во ресурсов внешней среде, адаптация к изменениям в окружении Учет фактора Ориентация на среднесрочную и Долгосрочная перспектива времени краткосрочную перспективу Факторы Функции, методы, Персонал, моральные и построения организационные структуры материальные стимулы, системы управления; техника и технология информационное обеспечение, управления; организация и рынок процесс Управление Взгляд на персонал как на ресурс Взгляд на работников как на научно- персоналом предприятия технический потенциал, источник благополучия п/я Оценка Эффективность использования Быстрота и адекватность эффектив- ресурсов реагирования на изменения во ности внешней среде

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей. Основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия. Идея стратегического планирования, базируется на исследовании рынка.

Структура стратегического планирования Анализ и Миссия Цели оценка организации внешней внутренней среды структуры Разработка и Оценка Реализация Выбор анализ стратегии стратегических альтернатив

Основные компоненты стратегического планирования: Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: - количественные цели; - качественные цели; - стратегические цели; - тактические цели и т. д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Основные компоненты стратегического планирования: Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: - макросреды; - непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: - покупатель; - поставщик; - конкуренты; - рынок рабочей силы.

Основные компоненты стратегического планирования: Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: - кадровый потенциал; - организация управления; - финансы; - маркетинг; - организационная структура и т. п. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Основные компоненты стратегического планирования: Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого: - неверно проведенный анализ и ошибочные выводы; - непредвиденные изменения во внешней среде; - неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: - цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; - необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Основные компоненты стратегического планирования: Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи: - определение системы контролируемых параметров; - оценку состояния параметров контролируемого объекта; - выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов; - корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества стратегического планирования Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе. 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: 3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном. 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т. е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.