Скачать презентацию Раздел 2 Планирование развития предприятия Тема 2 Скачать презентацию Раздел 2 Планирование развития предприятия Тема 2

Стратегичексое планирование 2.ppt

  • Количество слайдов: 120

Раздел 2. Планирование развития предприятия Раздел 2. Планирование развития предприятия

Тема 2. 1 Стратегическое планирование развития предприятия Тема 2. 1 Стратегическое планирование развития предприятия

В 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование — это процесс разработки и реализации стратегии формирования и развития предприятия как Стратегическое планирование — это процесс разработки и реализации стратегии формирования и развития предприятия как социально-экономической системы, его структурных подразделений в будущем на основе прогнозирования тенденций, определяющих параметров внешней среды, представляющих угрозу или благоприятные возможности для расширенного воспроизводства, приоритетных направлений и методов целенаправленного поддержания динамичной пропорциональности и эффективного использования стратегических ресурсов

Стратегическое планирование ориентирует на. Стратегическое планирование — перемены и нововведения, их это подсистема управления, Стратегическое планирование ориентирует на. Стратегическое планирование — перемены и нововведения, их это подсистема управления, стимулирование, основано на стратегическом мышлении и действиях, опережающих ориентированная на стратегические изменения экономических, техникоцели, задачи, факторы, проблемы, технологических, социальных, политических будущую деятельность, информацию, и других условий окружающей среды, компоненты внешней среды, предвосхищающих риски и улавливающих результаты, альтернативы возможности ускорения развития предприятия

Стратегические принципы планирования: стратегическая направленность всех моментов стратегического планирования, предполагающая использование стратегической информации при Стратегические принципы планирования: стратегическая направленность всех моментов стратегического планирования, предполагающая использование стратегической информации при анализе окружающей среды, определение ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализ альтернатив развития, выявление возможности изменения существующих и появления новых тенденций и т. д. ; ориентация на систему хозяйствования, легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия; обоснование временного горизонта решения стратегических задач; ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений; обеспечение максимальной децентрализации в сочетании с элементами необходимой централизации и интеграции при организации планирования; оптимальное использование стратегических возможностей; взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием

Функции стратегического планирования на предприятии следующие: определение стратегии, миссии, целей и задач развития предприятия; Функции стратегического планирования на предприятии следующие: определение стратегии, миссии, целей и задач развития предприятия; создание стратегических хозяйственных подразделений; обоснование и уточнение основных целей маркетинговых исследований; выполнение ситуационного анализа и выбор направления экономического роста предприятия; разработка стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции; выбор тактики, планирование способов и средств достижения поставленных задач; контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации

В функции руководителя входят выработка Персональную ответственность за и согласование основных целей разработку стратегического В функции руководителя входят выработка Персональную ответственность за и согласование основных целей разработку стратегического плана несет и плановых показателей руководитель предприятия в лице с правлением предприятия, генерального директора, председателя подбор персонала, производственного кооператива и т. д. обеспечение соответствия текущей деятельности стратегическим ориентирам, принятие окончательных решений по любым вопросам

Методология стратегического планирования должна стать философией управления предприятием Методология стратегического планирования должна стать философией управления предприятием

Функции отдела стратегического планирования такие: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и обработка стратегической Функции отдела стратегического планирования такие: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; организация работы по выработке общей стратегии предприятия; координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования; организация контроля выполнения стратегического плана

В 2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ В 2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Этапы стратегического планирования n n n n анализ внешней и внутренней среды предприятия — Этапы стратегического планирования n n n n анализ внешней и внутренней среды предприятия — оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, собственного экономического потенциала; прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства; разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий; разработка стратегических целевых программ и проектов, системы стратегических планов; обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов; реализация стратегических программ, проектов и планов; контроль за ходом и результатами стратегического планирования, корректировка стратегического плана

Первый этап - анализ внешней и внутренней среды, создание Процесс анализа среды функционирования необходимой Первый этап - анализ внешней и внутренней среды, создание Процесс анализа среды функционирования необходимой базы стратегических предприятия начинается с определения основных элементов данных, чтобы оценить сильные и внешнего и внутреннего пространства, слабые стороны развития после этого выделяют наиболее важные из них, такпредприятия, конкурентов, называемые «критические точки» возможностей, рисков и т. д.

Среда функционирования предприятия: Внутренняя Производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура Рабочая Общая экономика, Среда функционирования предприятия: Внутренняя Производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура Рабочая Общая экономика, поставщики, политика, Внешняя среда технология, потребители, посредники социальные факторы

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия

Наиболее распространенный и признанный метод оценки среды — СВОТ (SWOT— по начальным буквам английских Наиболее распространенный и признанный метод оценки среды — СВОТ (SWOT— по начальным буквам английских слов «strength» — стабильность, «weakness» — слабость, «opportunity» — возможность, «threat» — угроза)

На основе SWOT – анализа получают проблемное поле предприятия. Количественная оценка проблем складывается как На основе SWOT – анализа получают проблемное поле предприятия. Количественная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Затем проблемы ранжируют по степени значимости в зависимости от величины их оценки

На втором этапе определяют основные ориентиры предпринимательской деятельности предприятия, n n n которые можно На втором этапе определяют основные ориентиры предпринимательской деятельности предприятия, n n n которые можно разделить на три типа: идеалы — ориентиры, которых не планируется достичь в обозримом периоде, но желательно к ним приблизиться; цели — ориентиры предпринимательской деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; задачи — конкретные количественные измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий

На предприятии выделяют несколько основных направлений, в рамках которых определяют цели: n n n На предприятии выделяют несколько основных направлений, в рамках которых определяют цели: n n n n положение на рынке — ниша на рынке, позиция по отношению к конкурентам, конкурентоспособность; инновации — новые способы организации предпринимательской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использование новых методов организации производства; производительность — сравнение результатов предпринимательской деятельности с ресурсами, которые необходимы для получения этих результатов; ресурсы — проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется потребность в ресурсах на перспективу; прибыльность — определяют необходимый ее уровень; управленческие аспекты; персонал — способы мотивации работников предприятия; успешно функционирующие предприятия определяют в качестве целей более высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста качества жизни работников; социальная ответственность — предпринимательская деятельность предприятия должна способствовать росту благосостояния общества

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функциональные На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функциональные стратегии

При выборе в качестве базовой стратегии выхода на путь экономического роста предприятия в зависимости При выборе в качестве базовой стратегии выхода на путь экономического роста предприятия в зависимости от потенциала можно использовать следующие варианты: n n n активизация рыночных отношений на основе усиления процесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д. ; рациональная диверсификация или смена предпринимательской деятельности; расширение внешнеэкономической деятельности и т. д.

При выборе стратегии стабилизации предприятия ставят перед собой две цели — краткосрочную и долгосрочную. При выборе стратегии стабилизации предприятия ставят перед собой две цели — краткосрочную и долгосрочную. В качестве краткосрочной принимается цель остановить спад в экономике: снижение объемов производства и продаж, уровня рентабельности и ряда других показателей; в качестве долгосрочной — подготовить процесс оживления экономики, осуществляя реструктуризацию его стратегических ресурсов

Переход предприятий из фазы глубокого кризиса к депрессии возможен за счет всемерной экономии, ориентации Переход предприятий из фазы глубокого кризиса к депрессии возможен за счет всемерной экономии, ориентации на инновационное предпринимательство, реконструкции активной части основных производственных средств, освоения новых видов предпринимательской деятельности и т. д.

Базовые стратегии планирования могут реализоваться лишь в органической взаимосвязи с системой функциональных стратегий, к Базовые стратегии планирования могут реализоваться лишь в органической взаимосвязи с системой функциональных стратегий, к основным из которых относятся стратегии: n n n n маркетинга; финансовая; НИОКР; производственная; социальная; организационных изменений; экологическая

На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно-технического прогресса, активизация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов — обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, Для пятого и шестого этапов — обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов, их реализация — характерно определение приоритетных направлений социальноэкономического развития предприятия и с учетом этого перераспределение стратегических ресурсов

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку стратегического плана

В системе контроля используют ориентиры — пороговые значения результатов стратегического планирования: n n n В системе контроля используют ориентиры — пороговые значения результатов стратегического планирования: n n n n увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах; степень проникновения на новый рынок; определенные финансово-экономические цели и результаты; соответствие определенным внешним условиям; степень инновационности воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв; способность отвечать на действия конкурентов; степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода

В 3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В 3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Структура стратегического плана предприятия может быть следующей: • • • • предисловие (резюме); цели Структура стратегического плана предприятия может быть следующей: • • • • предисловие (резюме); цели и задачи предприятия; текущая деятельность и долгосрочные задачи; стратегия маркетинга; стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия ресурсного обеспечения производства; стратегический финансовый план предприятия; стратегия НИОКР; стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; стратегия управления; организация реализации и контроля выполнения стратегического плана; приложение

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масштабе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприятия на конкретных рынках и во временных периодах, представляют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия

Цели и задачи предприятия Цели и задачи предприятия

Особое внимание уделяют критериям качества поставленных целей, главные из которых такие: • максимально возможная Особое внимание уделяют критериям качества поставленных целей, главные из которых такие: • максимально возможная конкретность, поскольку точно сформулированные цели легче достигаются; • соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия, прежде всего уровню обеспеченности трудовыми ресурсами; • гибкость и возможность корректировки в связи с непредвиденными изменениями; • измеримость; • сопоставимость — важно уметь разбивать цели на подцели, то есть строить иерархию целей; • каждая цель должна соответствовать цели более высокого порядка, при этом качественные характеристики их дополняются количественными, позволяющими конкретизировать стратегический план; • цели необходимо увязывать во времени, по уровням управления, а также со специализацией предприятия

К наиболее часто применяемым показателям, определяющим стратегические цели, относят: • • объем продаж; размер К наиболее часто применяемым показателям, определяющим стратегические цели, относят: • • объем продаж; размер прибыли; темп роста объема продаж и прибыли; норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж; • долю на рынке; • базовую политику роста

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» раскрывают организационную структуру предприятия, дают характеристику выпускаемых В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» раскрывают организационную структуру предприятия, дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают техникоэкономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и сведения, не представляющие коммерческой тайны

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов: • • Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов: • • Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (подходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка. Стратегия каналов распределения товара. Определяют прямые, косвенные и смешанные каналы. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок» , установление цен по одному из выбранных признаков

В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: • факторы В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: • факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия; • состояние техники, технологии, организации, системы управления предприятием; • раздел «Стратегия маркетинга» стратегического плана предприятия; • конкурентные преимущества; • выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества; • адаптация стратегических факторов конкурентного преимущества к стратегии предприятия

В разделе «Стратегия производства» рассматривают: • организационно-технический уровень производства; • уровень социального развития коллектива; В разделе «Стратегия производства» рассматривают: • организационно-технический уровень производства; • уровень социального развития коллектива; • деятельность предприятия в области охраны окружающей среды; • стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов; • согласование стратегии развития производства

В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: • базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: • базовую социальную стратегию, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей; • определяют основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия; • целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье» , «Жилье» и др. ; • социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса

В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: • • • ресурсное обеспечение производства и В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: • • • ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала; разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой стратегии обеспечения производства

В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Важность этой стратегии состоит, с одной стороны, в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды предпринимательской деятельности, происходит увязка функциональных целей и их подчиненность достижению общих целей предприятия. С другой стороны, финансы — это отправной пункт выработки других функциональных стратегий

Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, определение их структуры, рациональное распределение прибыли; особое внимание уделяется источникам финансирования; • стратегия накопления и потребления — определение оптимального соотношения между ними; • стратегия задолженности — поскольку кредитоспособность предприятия — одно из основных свойств его стабильного существования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности; • стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ — чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстановление и укрепление существующих активов и на новое строительство, НИОКР и т. д.

В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие: • технологическое прогнозирование и планирование; • структура НИОКР (собственные НИОКР и участием предприятия в закупке патентов, лицензий или ноу-хау); • управление НИОКР

Основные компоненты стратегии НИОКР: • • • базовые стратегии, включающие защитную стратегию, направленную на Основные компоненты стратегии НИОКР: • • • базовые стратегии, включающие защитную стратегию, направленную на сохранение своих позиций на рынке; наступательную, направленную на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста; защитно-наступательную, совмещающую первые две; стратегия проникновения на рынок, которая разрабатывается в случае, если имеется соответствующая технология; стратегия реакции — разрабатывается в случае возможности «технологического прорыва» со стороны конкурентов; предприятие, учитывая природу технологической угрозы, выбирает одну из следующих альтернатив: сохранение сложившегося состояния; развитие существующих технологий; поддержание объема продаж без совершенствования технологии; внедрение новой технологии

В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия» рассматривают следующие вопросы: • • экспортные цели; импортные В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия» рассматривают следующие вопросы: • • экспортные цели; импортные цели; выбор рода международной деятельности; обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия

Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы: • • • механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы: • • • механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; стратегический контроль; внедрение стратегии в действие; управление стратегическими и тактическими решениями

Раздел «Организация реализации и контроля выполнения стратегического плана» . Стратегический контроль должен удовлетворять потребности Раздел «Организация реализации и контроля выполнения стратегического плана» . Стратегический контроль должен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всему процессу принятия решений по всем уровням иерархии

Стратегический контроль включает: • • • контроль окружающей среды; контроль стратегических действий; контроль стратегических Стратегический контроль включает: • • • контроль окружающей среды; контроль стратегических действий; контроль стратегических изменений

В разделе «Приложение» , как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, В разделе «Приложение» , как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и т. д.

В 1. Задачи и функции стратегического планирования В 1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственнотехнических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Стратегические принципы планирования: 1) стратегическая направленность всех моментов стратегического планирования; 2) ориентация на систему Стратегические принципы планирования: 1) стратегическая направленность всех моментов стратегического планирования; 2) ориентация на систему хозяйствования, легко адаптируется к изменениям внутренней и внешней среды; 3) обоснование временного горизонта решения стратегических задач; 4) ориентация на стратегические точки роста и приоритетное направление развития; 5) обеспечение максимальной децентрализации, сочетание с элементами необходимой централизации и интеграции при организации планирования; 6) оптимальное использование стратегических возможностей; 7) взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Главная задача стратегического планирования обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения Главная задача стратегического планирования обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: • распределение ресурсов; • адаптация к В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: • распределение ресурсов; • адаптация к внешней среде; • внутренняя координация; • формирование культуры. стратегической организационной

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечения эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения , усвоения опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: → Формулировка миссии организации → Постановка целей → Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам: → Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии →

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают цикл стратегического управления. Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течении длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при Стратегические планы должны быть целостными в течении длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Исследования позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования. 1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях. 2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще. 3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план. На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

В 2. Цели организации В 2. Цели организации

Миссия организации – основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются Миссия организации – основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала

Формулировка миссии должна содержать следующие положения: 1)потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые Формулировка миссии должна содержать следующие положения: 1)потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии; 2)среда в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия; 3)основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу

Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, Выбор миссии. Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству. Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей. В табл. 1 приведены данные о связи ценностной ориентации руководства и целей стратегии предприятий

Таблица 1 Связь целей предприятия и ценностной ориентацией руководства Ценности Категории ценностей Типы целей Таблица 1 Связь целей предприятия и ценностной ориентацией руководства Ценности Категории ценностей Типы целей предприятия Теоретические Истина. Знания. Рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки Экономические Практичность. Полезность. Накопление богатства Рост. Прибыльность. Результаты Политические Власть. Признание Общий объем капитала, продаж, количество работников Социальные Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации Эстетические Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия Дизайн изделия. Качество. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли Религиозные Согласие во Вселенной Этика. Моральные проблемы

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей использование персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% год, периферийного оборудования – на 15% в год и программных продуктов – на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться как: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет» . Тогда среднесрочная цель – повышение производительности на 10% за два года

Движимость цели. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая повышает возможности организации, может привести Движимость цели. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая повышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал

Энтони Райя систематизировал описание целей американских корпораций следующим образом: 1. Прибыльность может выражаться в Энтони Райя систематизировал описание целей американских корпораций следующим образом: 1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких, как объем прибыли, доход на инвестиционный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. 2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная ниша. 3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту 4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такоето изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года» . 5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. 6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. 7. Исследование и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях.

8. Организация – изменение в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей: 8. Организация – изменение в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей: «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года» . 9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыхода на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения, например: «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20 -часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося» . 10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов

В 3. Оценка и анализ внешней среды. В 3. Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучения внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам: 1)изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо; 2)факторы, которые представляют угрозы для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности; 3)факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития.

Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса: 1. В Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса: 1. В каком положении находится предприятие? 2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем? 3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение? Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: конкуренция, поведение. экономика, политика, международное рынок, положение и технология, социальное

Факторы внешней среды. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение Факторы внешней среды. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции и дефляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют. Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во времена спада фирма, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироваться должны Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи организации. К этим факторам относят изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность) проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применении компьютеров в проектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи. Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса. Но изменения могут наступить внезапно.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате деятельности международных организаций, изменении валютных курсов, политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализ будущих целей конкурентов; 2) оценка текущей стратегии конкурентов; 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционирует предприятие; 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств в обществе и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

Перечень внешних опасностей и возможностей должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов Перечень внешних опасностей и возможностей должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей. Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые и бальные оценки. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

В 4. Структура и содержание стратегических планов организации В 4. Структура и содержание стратегических планов организации

1. Предисловие должно быть кратким, оно составляется после заполнения всех разделов стратегии и включает: 1. Предисловие должно быть кратким, оно составляется после заполнения всех разделов стратегии и включает: виды выпускаемой продукции, значимость в широком масштабе, внутри страны, в данном регионе с точки зрения конкурентоспособности, качества, безопасности, имиджа, краткая характеристика ресурсного потенциала, анализ основных экономических показателей за 5 лет и на планируемый период.

2. Цели и задачи. При формировании цели важна качественная формулировка. 3. Текущая деятельность и 2. Цели и задачи. При формировании цели важна качественная формулировка. 3. Текущая деятельность и долгосрочные задачи. Описывается организационная структура предприятия, дается характеристика выпускаемой продукции, ее конкурентоспособность, связи с партнерами.

4. Стратегия маркетинга. Включает разработку продукта, стратегию каналов распределения товара, стратегия продвижения товара, ценообразование. 4. Стратегия маркетинга. Включает разработку продукта, стратегию каналов распределения товара, стратегия продвижения товара, ценообразование. 5. Стратегия использования конкурентных преимуществ. При выборе стратегии решаются следующие вопросы: факторы макросреды, инфраструктура региона, микросреда, состояние техники, системы управления, анализируются конкурентные преимущества.

6. Стратегия производства. Здесь рассматривают: организационнотехнический уровень производства, уровень социального развития коллектива, деятельность предприятия 6. Стратегия производства. Здесь рассматривают: организационнотехнический уровень производства, уровень социального развития коллектива, деятельность предприятия в области охраны окружающей среды, технико-экономическое обоснование прогнозов, согласование стратегии развития производства. 7. Социальная стратегия. Рассматривается базовая социальная стратегия, которая включает совершенствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья, улучшение условий и охраны труда, определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры.

8. Стратегия ресурсного обеспечения предприятия. Разрабатывается новая стратегия обеспечения и ее технико-экономическое обоснование. 9. 8. Стратегия ресурсного обеспечения предприятия. Разрабатывается новая стратегия обеспечения и ее технико-экономическое обоснование. 9. Стратегический финансовый план. При составлении данного плана проводят анализ хозяйственной деятельности предприятия, возможность оплатить краткосрочные обязательства, оценка эффективности использования предприятием своих ресурсов, измеряется эффективность управления в целом.

10. Стратегия НИОКР. Компоненты: - защитная стратегия; - наступательная стратегия; - защитно-наступательная стратегия; - 10. Стратегия НИОКР. Компоненты: - защитная стратегия; - наступательная стратегия; - защитно-наступательная стратегия; - стратегия проникновения на рынок; -стратегия реакции. 11. Стратегия внешнеэкономических отношений. Рассматривают вопросы: экспортные цели, импортные цели, выбор рода международной деятельности.

12. Стратегия управления. Включает подразделы: механизмы улавливания изменений, переформулирование стратегии, стратегический контроль, внедрение стратегии 12. Стратегия управления. Включает подразделы: механизмы улавливания изменений, переформулирование стратегии, стратегический контроль, внедрение стратегии в действие. 13. Организация реализации и контроля. Стратегический контроль: контроль окружающей среды, контроль стратегических действий, контроль стратегических изменений. 14. Приложения.

В 4. Управленческое обследование организации. В 4. Управленческое обследование организации.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку В простейшем случае в обследование функциональных сфер пять Управленческое обследование представляет собой методичную оценку В простейшем случае в обследование функциональных сфер пять функций рекомендуется включить деятельности – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, организации, предназначенную для производство, человеческие ресурсы, выявления ее стратегически сильных и а также культура и образ организации. слабых сторон.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования. 1. Доля Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля процентов к его общей емкости является существенной целью, которая обычно контролируется руководством успешно действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденцию изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами. 2. Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг. Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров и услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонения от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и в интересах потребителей. 3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров детского ассортимента, но открывает возможности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди. 4. Рыночные исследования и разработки. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат дополнением к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижение товара является важнейшей управленческой функцией. 7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния – процедура обязательная. Он может принести пользу Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния – процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон и в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? 2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? 3. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов? 4. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и др. ?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятия сосредоточены в их персонале, людях. Если организация обладает Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятия сосредоточены в их персонале, людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ организации. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Руководство использует Культура и образ организации. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

В 5. Изучение стратегических альтернатив. В 5. Изучение стратегических альтернатив.

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, сокращение, Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ограниченного роста. В действительности действующие практически предприятия все используют стратегий и предпочитают стратегию роста. успешно сочетания

Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированного с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство не любит перемен, но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом обществе.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Для многих руководителей главное – это рост, он означает власть, а власть – это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантов сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов. 2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения. 3. Сокращение или переориентация. При кризисной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности. 4. Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять выбор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при анализе хозяйственного портфеля, то есть набора вариантов заказов или ассортиментных групп товаров предприятия, проводится сравнение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику характеризует матрица, приведенная в таблице.

Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого – Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого – вывода на рынок товаров «с вопросом» , включая этап роста товаров «звезд» и этапа зрелости товаров «коров» , до четвертого, последнего этапа – этапа упадка товаров «собак» . Матрица Бостонской консультативной группы. Темп роста Доля рынка Большая Малая Высокий Низкий 2. Товары «звезды» 1. Товары «с вопросом» 3. Товары «коровы» 4. Товары «собаки»

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. На стратегический Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. На стратегический выбор влияют разные факторы. Важнейшие из них: 1. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопустима. 2. Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом. 3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Можно порекомендовать следующие основные направления совершенствования стратегического планирования: 1) Внедрение программ планирования на разных Можно порекомендовать следующие основные направления совершенствования стратегического планирования: 1) Внедрение программ планирования на разных уровнях; 2) Объединение стратегических, финансовых и оперативных планов; 3) Сосредоточение усилий на формирование стратегий; 4) Повышение роли высшего руководства; 5) Усиление маркетингового подхода, внимания к внешним факторам; 6) Специальная подготовка в области стратегического планирования.

В 6. Стратегические хозяйственные подразделения В 6. Стратегические хозяйственные подразделения

Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи.

СХП могут производить все товары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать для одинакового пользования СХП могут производить все товары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать для одинакового пользования в зависимости от организационные задачи организации. элементы, СХП – обеспечивающие это основные реализацию стратегического плана. Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции – осуществляются производство, СХП финансирование, самостоятельно, но маркетинг управляются руководителем данного СХП. Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Небольшая специализированная фирма может иметь и одно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.