Раздел 2 Эволюция науки управления и современные концепции

Раздел 2. Эволюция науки управления и современные концепции управления

2. 3. Поведенческая школа и школа человеческих отношений. Представители школы человеческих отношений М. Фоллетт (Англия), Э. Мейо (США) выступали против концепции Тейлора «экономического человека» считая, что кроме материальных потребностей существенное значение имеют еще потребности в общении, нормальных отношении с начальником, участии в управлении. Продолжала эти идеи поведенческая школа (бихевиористский подход). Представители Маслоу, Мак-Клеланд, Мак-Грегор, Герцберг сосредоточили внимание на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации, применяли науку о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

• Теория мотивации, принадлежащая Мак. Грегору противопоставляет традиционному подходу к управлению (руководство должно совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы) новый подход, основанный на осознании того факта, что труд является для человека абсолютно естественным занятием и для более высокой мотивации человека необходимо организовать его труд так, чтобы он мог с его помощью удовлетворять свои высшие социальные потребности.

Сравнительный анализ теории Х и У Теория Х Теория У Люди от природы ленивы; предпочитают ничего не делать Люди от природы активны; они ставят цели и испытывают радость от их достижения Преимущественно люди работают за денежное вознаграждение и стимул В работе люди видят множество стимулов: гордость от достижения желаемого результата, удовольствие от самого процесса труда, ощущение своего вклада в общее дело и т. д. Основной стимул, заставляющих людей быть эффективными в своей деятельности- желание реализовать свои личные цели и социальную роль Основной стимул, заставляющих людей быть эффективными в своей деятельностистрах понижения или увольнения

Теория Z • Теория управления, основанная на "вовлеченности"; самая заметная, по своему воздействия на науку менеджмента, попытка объяснения японского экономического чуда, принадлежит Уильяму Оучи. Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость» . Теория Z рассматривает не только структуру организаций, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитый вариант теории Y.

2. 4. Количественная школа • Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями, что позволило существенно повысить эффективность управленческих решений. Вклад внесли Немчинов, Новожилов, Канторович, Федоренко, Шаталин, Акофф, Берталанфи, Вир, Гольдбергер, Фосрестер и др.

2. 5. Теория стратегий, инноваций и лидерства Непрерывное взамодействие организации с окружающей средой и разработка стратегий развития отганизации Разработка стратегий организации как метод конкурентной борьбы Инновация как основа Инновационнй подход к конкурентоспособности изменениям в организации Лидерство Радикальные изменения взаимоотношений между персоналом и руководством

Школы управления История развития школ менеджмента связана с различными подходами к управлению: 1. Совершенствования управления отдельными технологическими операциями в процессе 2. производства (аналитический подход) – школа научного управления. 2. Рационализация системы управления и структуры организации (административный подход) – классическая школа. 3. Управление персоналом (отдельными работниками и трудовыми коллективами) – школа человеческих отношений и поведенческая школа. 4. Количественный подход, активно использующий экономико-математические методы (методы исследования операций) – школа количественного управления. 5. Системный подход и его различные модификации: ситуационный, маркетинговый, логистический. 6. Управление в нестандартных ситуациях, ориентированное на будущие угрозы и возможности на развитие инновационного потенциала организации – теория стратегий и инноваций

2. 6. ОСНОВНЫЕ ФАЗЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МАРКЕТИНГ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ЗАДАЧИ МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО СУ по контролю 1900 1930 - ВНУТРИФИРМЕННЫЕ СБЫТ СУ по экстраполяции - ПОСТИНДУСТРИАЛИЗМ Стратегическое управление 2003 ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЯТЬ ПРОИЗВОДСТВА РЫНОК ПРОДАВЦОВ УВЕЛИЧЕНИЕ СУ по контролю ПРОДАВАТЬ МАССОВЫЙ СБЫТ 1970 ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГ ОБОРОТОВ ИСЧЕРПАТЬ РЫНКИ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ СБЫТ РЫНОК ПОКУПАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЯ ПРЕДВИДЕТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ НОВЫЕ РЫНКИ МАРКЕТИНГ

Современные концепции управления

Современные концепции менеджмента В производственной сфере получили развитие концепции - Just In Time( JIT) , (точно вовремя); представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку; Производство и доставка нужных материалов в нужное место и в нужных количествах точно к моменту, когда они необходимы; Total Quality Control (TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей;

• Бенчмаркинг – концепция, направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путём ориентации на высшие достижения во всех функциональных областях. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: с достижениями главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области. • Реинжиниринг бизнеса- концепция, состоящая в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнеспроцессов. Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля.

2. 7. Бережливое производство • Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближе всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции

• Создание бережливого производства (lean production) начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Перепроизводство появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию. Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки. Лишняя транспортировка или перемещения. Излишняя или неправильная обработка Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий. Лишние движения, не добавляющие ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км). Дефекты, их исправление, замена, проверка. Дефекты

Главные инструменты для устранения потерь • 1. Упорядочение рабочих мест по системе 5 S. : • проводить регулярную сортировку и избавляться от всего ненужного; • соблюдать порядок, определив для всего свои места-ложементы; • содержать рабочее место в чистоте; • стандартизовать процедуры поддержания порядка и чистоты; • совершенствовать порядок.

Главные инструменты для устранения потерь 2. Установление такта выпуска продукции и построение карты потока создания ценности. Он задает ритм для ценности производства продукции и ее компонентов. Карта потока создания ценности охватывает все процессы от поступления заказа до отгрузки готового продукта. Карты содержат описания материальных и информационных потоков в обобщенной форме, они позволяют сделать с помощью ряда символов ясное и понятное изображение всего производственного процесса. Элементы процесса в карте привязываются к шкале времени прохождения заказа через весь процесс (дни и часы), по каждому элементу процесса приводится время добавления ценности (мин. и сек. ).

Главные инструменты для устранения потерь 3. Компоновка оборудования в ячейки Ячейка организуется так, чтобы оператору не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами, а высота рабочей поверхности согласовалась с весом предметов.

Главными инструменты для устранения потерь 4. Быстрая переналадка оборудования. SMED (Single оборудования Minute Exchange of Die). Нужно стремиться к полной переналадке производства за 9 и менее минут. Сократить время переналадки можно несколькими способами. Оператор или наладчик может приступить к переналадке, получая необходимый инструмент, документацию и оснастку до отключения станка или завершения обработки текущей партии. Действия, выполняемые только при отключенном оборудовании, называют внутренней переналадкой, прочие действия, осуществляемые до и после фактической переналадки, называют внешней переналадкой. Первый шаг к резкому сокращению общего времени перенападки состоит в переводе множества действий из внутренней переналадки в категорию внешней.

Раздел 3 Развитие теории мотивации, лидерства и административного управления Социально-психологические аспекты управления

Под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

ПОТРЕБНОСТИ • Нужда в чем-либо необходимом для существования и развития, ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

6. 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ * СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ТЕОРИЯСПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСОНА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные САМОВЫРАЖЕНИЯ 1940 -е годы ПРИЗНАНИЯ, УВАЖЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ В ОБЩЕНИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА БЕЗОПАСНОСТИ (ПОДЧИНЕННОСТИ) ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ / МАТЕРИАЛЬНЫЕ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЭЛЕМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ДОХОД РАБОТНИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАРПЛАТА ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные СОЦИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ ОПЛАТА ТРАНСПОРТНЫХ РАСХОДОВ НАДБАВКИ, ПРЕМИИ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ СУБСИДИИ НА ПИТАНИЕ СТРАХОВАНИЕ МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОМОЩЬ В ОБУЧЕНИИ ДРУГИЕ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЭЛЕМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ САМОВЫРАЖЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИИ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ПОТРЕБНОСТИ вторичные первичные ПРИЗНАНИЯ, УВАЖЕНИЯ В ОБЩЕНИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ОБЩЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Создавайте хорошее рабочее окружение, дух единой команды 2. Давайте сотрудникам работу связанную с общением 3. Периодически проводите с подчиненными собрания 4. Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят ущерба 5. Создавайте условия для неформального общения людей

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРИЗНАНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Ищите и находите формы признания достоинств работников 2. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 3. Обеспечивайте обучение и переподготовку 4. Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия 5. Продвигайте подчиненных по службе 6. Привлекайте сотрудников к управлению 7. Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ РЕКОМЕНДАЦИИ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности 4. Совершенствуйте систему оплаты труда с учетом увязки ее с уровнем профессионального развития работающих

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ПОТРЕБНОСТИ вторичные УСПЕХА ВЛАСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ПРИЧАСТНОСТИ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА 1950 -е годы

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ИНТЕРЕСНАЯ, ТВОРЧЕСКАЯ РАБОТА ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ОДОБРЕНИЕ РУКОВОДСТВОМ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ИНФОРМИРОВАННОСТЬ О ПРЕДПРИЯТИИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЕ С КОЛЛЕГАМИ УСЛОВИЯ ТРУДА ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА ФАКТОРЫ мотивирующие гигиенические ЗАРАБОТОК ДВУХФАКТРОНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА 1950 -е годы

теория ожидания • Процессуальная концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА ( ОЖИДАНИЕ РЕЗУЛЬТАТА * ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ * ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА 1964 год ) ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДОСТАТОЧНОЙ ЦЕННОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ СТИМУЛА МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ: ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА 1. Создавать все необходимые условия для получения требуемых результатов 2. Устанавливать связь между результатами труда и вознаграждением 3. Знать, какие вознаграждения имеют для подчиненных бòльшую ценность

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА Люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА ИЗБЕЖАТЬ НЕСПРАВЕДЛИВОСТИ МЕНЕДЖЕРЫ МОГУТ: 1. Объективно устанавливая размеры оплаты 2. Разъясняя принципы оплаты

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА УСИЛИЯ СПОСОБНОСТИ И ХАРАКТЕР РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА) ОЦЕНКА СПРАВЕДЛИВОСТИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ СВЯЗИ УСИЛИЯ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОСОЗНАНИЕ СВОЕЙ РОЛИ СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА МОДЕЛЬ Л. ПОРТЕРА и Э. ЛОУЛЕРА ВНУТРЕННИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ, САМОУВАЖЕНИЕ)

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА Достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом МОДЕЛЬ процессе. Л. ПОРТЕРА и Э. ЛОУЛЕРА ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА МЕНЕДЖЕРЫ ОБЯЗАНЫ: 1. Знать потребности, интересы работников 2. Устанавливать справедливую непосредственную связь между результатами и вознаграждением 3. Безотлагательно вознаграждать 4. Оценивать степень удовлетворения ожиданий

6. 3. Стиль управления • Совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов и методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным, методы воздействия на них, чтобы побудить их к выполнению поставленных целей и задач.

ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА СТИЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕМЫЙ ЛИЧНОСТЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕМЫЙ КОЛЛЕКТИВОМ – СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО УКАЗЫВАНИЕ КООРДИНАЦИЯ УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА АВТОРИТАРНЫЙ (ЖЕСТКИЙ) ЛИЧНОСТЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ ВАЖЕН ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТ МОТИВАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА БЕСПРИКОСЛОВНОМ ПОДЧИНЕНИИ ПОДЧИНЕННЫЕ НЕ ПРИВЛЕКАЮТСЯ К УПРАВЛЕНИЮ ЖЕСТКАЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (ПРОГРЕССИВНЫЙ) ВАЖНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ И СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ МОТИВАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ МАТЕРИАЛЬНЫХ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОДЧИНЕННЫЕ ПРИВЛЕКАЮТСЯ К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ В СОЧЕТАНИИ С ДОВЕРИЕМ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (КЛУБНЫЙ) РЕЗУЛЬТАТЫ НЕ ВАЖНЫ МОТИВАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКИ ОТСУТСТВУЕТ СОЗДАЕТСЯ ВИД, ЧТО ПОДЧИНЕННЫЕ УЧАСТВУЮТ В УПРАВЛЕНИИ НИЗКАЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

Значительная 9 1. 9 9. 9 8 5 4 3 2 1 1. 1 «БЕЗДАРНЫЙ СТИЛЬ» мало заботится о производстве, о людях 9. 1 «ЖЕСТКИЙ СТИЛЬ» внимание максимальное производству и минимальное людям 7 6 Незначительная ЗАБОТА О ЛЮДЯХ РЕШЁТКА МЕНЕДЖМЕНТА 1. 1 1 2 3 4 5 Незначительная 9. 1 6 7 8 9 Значительная ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ 1. 9 «“КЛУБНЫЙ” СТИЛЬ» внимание максимальное людям и минимальное производству 9. 9 «ОПТИМАЛЬНЫЙ» достижение производственных целей на основе доверия и уважения

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ СООТВЕТСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА ПОЛНОСТЬЮ КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, ЖЕЛАЮЩАЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ДОСТАТОЧНО КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, ПРОДОЛЖАЮЩАЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ УЧАСТИЕ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ МАЛОКВАЛИФИЦИРОВАННАЯ, НО СТРЕМЯЩАЯСЯ К ПРОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ КООРДИНАЦИЯ НИЗКОКВАЛИФИЦИРОВАННАЯ И НЕ РАЗПОЛОЖЕННАЯ К КВАЛИФИКАЦИИ УКАЗЫВАНИЕ

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ: 1. Вырабатывайте ценностные установки и личные цели 2. Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития 3. Регулярно анализируйте достигнутые результаты 4. Развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать 5. Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях 6. Ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли 7. Расширяйте общение с людьми других профессий 8. Учитесь сосредотачиваться на главном 9. Будьте решительным, упорным и настойчивым 10. Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу

Коммуникаци яв управлении

6. 4. Коммуникации в управлении. Цели коммуникации 1. Обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом управления. 2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией. 3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий. 4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

Модель коммуникационного процесса Кто я такой? ЭТАП отправитель ПОСЫЛКИ Формулирование Что хотел послать? значения Носители послания Форма послания Через что решил послать? КОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ Что было послано? Послание ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Кто передал послание? Передатчик шум Как организовал значение? Через что и каким образом произошла передача? Канал Кто получил послание? Приемник Восприятие послания Интерпретация послания ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ Оценка послания Принятие значения Получатель Что получил? РАСКОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ Как понял? Как оценил? Понял ли? Кто должен ответить на послание?

Группы факторов, влияющих на успех коммуникации Стиль, форма и основные аргументы сообщения Время и место сообщения Контекст сложившегося взаимодействия

« 5 С» успешного послания 1. 2. 3. 4. 5. Clarity-ясность Completeness-полнота Conciseness-краткость Concreteness -конкретность Correctness - корректность

Образцы коммуникационных сетей в группах • Группа из трех человек «Колесо» «Всеканальная» «Вертушка»

Образцы коммуникационных сетей в группах • Группа из четырех человек «Колесо» «Цепочка» «Всеканальный»

Образцы коммуникационных сетей в группах • Группа из пяти человек «Колесо» «Всеканальная» «Y» «Кружок» «Цепочка «Y» «Цепочка» «Альфа»

Коммуникационные стили Высокая Открытость в коммуникации 1 Открытие себя Замыкание себе Реализация себя «Торговаться за себя» в 5 Защита себя 3 4 Низкая низкая высокая 2 Адекватность обратной связи

Невербальная коммуникация Основные типы невербальной коммуникации Примеры Движение тела Жесты, выражения лица, позы движения глаз, прикосновения Речь Качество голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т. п. Использование среды Способ использования и ощущение внешнего окружения, манера помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство своей или чужой территории. Физическая среда Дизайн, чистота и опрятность, освещенность, шум. Время Культура времени, соотношение времени и статуса.