Раздел 12 Использование стратегического управления для адаптации организации

Раздел 12 Использование стратегического управления для адаптации организации к деловой среде

Процесс стратегического управления Среди методов управления, которые находятся в настоящее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды, на первом месте находится стратегическое управление. Существуют разные интерпретации процесса стратегического управления. В данном учебном элементе рассматриваются только те аспекты, которые ориентированы на процесс взаимодействия с деловой средой.

Внешние и внутренние факторы взаимодействия организации с деловой средой Состояние и динамика развития внешней среды Ранее рассматривалось взаимодействие организации с важнейшими компонентами деловой среды. Для того чтобы эффективно осуществлять взаимодействие, необходим анализ факторов, влияющих на этот процесс. Такого рода анализ проводится в рамках разработки стратегии. Считается, что ключом для нее является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится все труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две. Первая причина — изменение самого понятия отрасли, в связи с тем что многие современные организации стали многоотраслевыми образованьями. Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь все труднее отличить конкурента от партнера, с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учета этих новых явлений, как правило, не дает веских оснований для выбора стратегии.

Рекомендуется укрупненно оценивать внешнюю среду по следующим направлениям: а) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (например, динамика цен); б) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации (это, прежде всего, действия конкурентов, но не только); в) определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей организации путем корректировки плана. Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, через который разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы.

С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического управления заключается по существу в ответе на три вопроса: n где сейчас находится организация? n где, по мнению руководства, организация должна находиться в будущем? n что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором находится сейчас, в положение, где ее хочет видеть руководство?

Исследуя деловую среду, организация должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т. е. определить пределы анализа среды, на которые влияет ряд факторов, в том числе: n временные рамки проведения анализа деловой среды; n число и характер критических точек, т. е. таких элементов среды, которые для организации наиболее важны. У каждой организации есть свой, присущий только ей набор критических точек. Эта специфичность определяется размерами организации, характером и целями деятельности, территориальным расположением и другими параметрами.

Состояние и динамика развития внутренней среды организации Внутреннюю среду организации рекомендуется анализировать по следующим направлениям. 1. Маркетинг: сегментация рынка, продуктовая стратегия, ценовая политика, система продвижения и распределения товаров и услуг и т. д. 2. Производство: производственные мощности, используемые технологии, управление запасами и т. п. 3. Персонал: системы подготовки персонала, трудовые отношения, компетентность и подготовка высшего руководства, система вознаграждений. 4. Финансы: уровень рентабельности инвестиций, инвестиционные возможности, источники формирования капитала и т. п. 5. Исследования и разработки: разработка и модификация продукта, ноухау в области технологий и т. п. 6. Организационные возможности: тип организационной структуры, уровень централизации и децентрализации, распределение ответственности и полномочий, система планирования, контроля.

Стратегические изменения Выполнение стратегии влечет за собой проведение определенных изменений, которые должны создавать условия для ее осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии. Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения – один из самых существенных моментов реализации стратегии.

n n n Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным: рутинные изменения; ограниченные изменения; радикальные изменения; организационная переориентация. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными проведении стратегических изменений: организационную культуру; организационную структуру. Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определенные изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны.

Изменения организационной структуры Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определенными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация меняет стратегию, но необходимо четко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процесса стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств ее успешной реализации.

n n n В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме: определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий; устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами; определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи; определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений; устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации. Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии. Одна из них базируется на концепции И. Ансоффа.

Рекомендации для менеджеров по выбору организационной структуры управления Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту стратегии, необходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры. Реакция – это качество и типы организационного поведения, требующиеся организации и обусловленные ее потенциалом. Известны четыре типа реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская. Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений. Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка.

Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации. Предпринимательская реакция заключается в создании условий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сегментов рынка, стратегических ресурсов и пр. Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками в соответствии с разработками И. Ансоффа.

На этом основании можно сделать следующие предположения: n Цель производственной реакции – минимум себестоимости. Лежащие на основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба n Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе. Исходя из сказанного, очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.

Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. Несмотря на то, что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

n n n Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения ее максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям ее функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т. п. ); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.

Контрольные вопросы к главе 12 1. 2. 3. 4. 5. 6. Каковы основные составляющие процесса стратегического управления? По каким направлениям необходимо оценивать внешнюю среду организации? По каким направлениям необходимо оценивать внутреннюю среду организации? Какой характер носят стратегические изменения? В какой последовательности строится процесс изменений организационной структуры? Дайте рекомендации менеджерам по выбору организационной структуры управления.