Раздел 11 Обеспечение адаптации организации к изменениям деловой среды
Адаптивность и ее измерение Адаптивность — это способность организации изменять сложившееся в ней положение вещей, т. е. приспосабливать внутреннее содержание организации к внешним условиям. Это особенно актуально в условиях быстро изменяющейся деловой среды. По мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся значимость адаптивности возрастает. Измерение адаптивности организации представляет определенную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации. Любая организация обладает в той или иной степени способностью к адаптации. Другое дело, как именно она реализует эту способность на практике. Основным средством успешной адаптации организаций к неопределенным и быстро меняющимся условиям среды является эффективное управление, обеспечивающее формирование и реализацию такого варианта развития, который позволит получить наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты.
l l l Возможны следующие пути адаптации организации: корректировка дерева целей организации на основе изменения условий окружающей среды; выработка стратегии; внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования; обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигнуть поставленных целей; совершенствование организационной структуры; повышение квалификации персонала. На их выбор большое влияние оказывают такие организационные характеристики, как тип производства, размер предприятия, состав номенклатуры выпускаемой продукции, используемые технологии, территориальное размещение, а также поведенческие параметры (лидерство, стиль управления и т. д. )
l l l Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качествен ную оценку. Его суть состоит в том, что дается экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например насколько гибка организационная структура данной организации, каково качество переподготовки персонала и т. д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов. Существуют и более формализованные методы. Например, для оценки адаптивности рекомендуется: выбрать цели развития; определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста; установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т. е. построить нормативную систему показателей (НСП); оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой показателей; разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций; перераспределить ресурсы организации.
Адаптация в условиях «организационного стресса» Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству. В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и в конечном счете отрицательно влияет на организационные процессы.
Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии «организационного стресса» , определяются двумя факторами: l в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде; l спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов. Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы.
l l l При устранении проблем второго типа рекомендуются следующие действия: Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне. Пересмотр стратегии. Изменениями стратегии, как правило, сопровождается замена управляющих. В ряде случаев проводить сокращение персонала. В рамках управления при спаде проблема персонала разделяется на две части: а) рационализация организационной структуры управления; б) собственно сокращение персонала. Сокращение персонала должно быть продуманным и избирательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъема и тогда значение единой команды станет особенно важным. Целесообразно введение новых систем мотивации
Организационные изменения Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т. д. , внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.
Что такое организационные изменения? Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия , так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Изменения — это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Организационные изменения могут охватывать все подси стемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.
Управление изменениями Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). Она состоит из 6 этапов.
Этап 1. Давление и побуждение Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения. Этап 2. Посредничество и переориентация внимания Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.
Этап 3. Диагностика и осознание На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем. Правильная диагностика ведет к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определенной части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т. д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.
Этап 5. Эксперимент и выявление Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. Этап 6. Подкрепление и согласие Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: l поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т. п. ); l вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т. п. ).
Сопротивление организационным изменениям l l Организационная инерция Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Инерция в той или иной степени присуща любой организации. Более подробно сущность внутренней инерции раскрывается в теории К. Левина (рисунок 10), который исследовал поведение групп людей и предложил рассматривать организацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: вызывающих изменения; сдерживающих изменения.
Рисунок 10 Анализ поля сил Потенциально движущие силы Движущие силы Сдерживающие силы
Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут стать «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключаются не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, обязательно необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.
l l l l Для успешного проведения организационных изменений необходимо выполнить следующие условия. 1. Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений. 2. Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений. 3. Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их нейтрализации (преодоление). 4. Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на задачи технологию (социотехническая система, кружки качества, проектирование рабочих мест и т. д. ); подход, ориентирующийся на человека (обзор обратной связи, формирование рабочей группы, консультации по процессу и т. д. ); подход, ориентированный на структуру стратегию (матричные структуры, параллельная организация, стратегические изменения и т. д. ). 5. В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала и способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем. 6. Составить план график работ по организационным изменениям и определить их стоимость. 7. Определить возможный эффект от проведения организационных изменений.
Используйте следующие методы, чтобы преодолеть сопротивление организационным изменениям: 1. Предоставление информации. Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель этого способа в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что от них можно ожидать. 2. Участие и вовлечение. Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем безболезненнее они будут проходить. 3. Помощь и поддержка. Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала.
4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса. После того как компромисс достигнут, необходимо использовать другие способы (например, участие и вовлечение, помощь и поддержка и т. п. ). 5. Манипуляция и кооптация. Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь — попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников. 6. Явное и неявное принуждение. Когда другие способы не срабатывают, можно «и власть употребить» , т. е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру.
Контрольные вопросы к главе 11 1. Что такое адаптативность? Какие виды адаптативности Вы знаете? 2. Как оценить адаптативность? 3. Как состояние «организационного стресса» отразится на поведении организации? 4. Что такое организационные изменения? 5. Из чего состоит модель процесса успешного управления организационными изменениями? 6. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил? 7. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям?
Скачать презентацию Раздел 11 Обеспечение адаптации организации к изменениям деловой
Глава 11.ppt