Распределение ответственности ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПЕРСОНАЛА руководящего выполняющего

Распределение ответственности ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПЕРСОНАЛА руководящего выполняющего проверяющего работу Где делегируются полномочия, там возникает ответственность. Ответственность должно быть столько, сколько полномочий, а полномочий столько, сколько ответственности. Взаимодействие надо определить так, чтобы через полномочия реализовать ответственность.

Распределение ответственности Организационная структура - упорядоченный механизм ответственности, полномочий и взаимодействий между работниками организации. Схема организационной структуры подразделения - официальное графическое изображение внутреннего строения подразделения, в котором приведены все внутренние подразделения и должностные лица, а также показана их подчиненность. Положение о подразделении - нормативно-организационный документ, устанавливающий место, цель и основные задачи подразделения в организационной структуре, его функции, внутреннюю структуру, права и ответственность, а также взаимодействие с другими подразделениями. Функция подразделения – нормативное содержание служебных действий, которые необходимо исполнять постоянно, и выполнение которых возлагается на структурное подразделение при заданных требованиях, условиях и ограничениях Цели подразделения – конкретное состояние отдельных характеристик или результатов, достижение которых является необходимым и предопределяется выполнением функций подразделения. Должностная инструкция - нормативно-правовой документ, устанавливающий назначение, обязанности, права, ответственность, а также требования к квалификации и личным качествам определенного должностного лица

Блок-схема функциональной структуры организации Совет директоров Президент Вице-президент, помощник президента Вице-президент по производственнотехническим вопросам Вице-президент по финансовым вопросам Вице-президент, управляющий сбытом Управляющий службой кадров Управляющий заводом 1 Управляющий заводом 2 Управляющий заводом 3 Управляющий сбытом продукции по различным отраслям Вице-президент по сбыту определенной продукции Преимущества: 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях. 4. Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности. 5. Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Недостатки: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. 3. Мешает развитию у менеджеров системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области.

Организационная структура, ориентированная на потребителя (дивизиональная) Вице-президент группы энергопользования и обслуживания Отдел использования энергии в промышленности Отдел использования энергии в торговле Отдел использования энергии в жилищнобытовом секторе Отдел обслуживания потребителей Преимущества: 1. Возможность уделять много внимания определенным группам потребителей. 2. Способность быстрее, чем организации с функциональной структурой, реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. 3. Улучшение координации работ за счет того, что вся деятельность по данной группе потребителей находится под руководством одного человека.

Продуктовая структура (дивизиональная) Президент Маркетинг Инструментальн ое отделение Инженерная служба Производство Кадры Материальнотехническое снабжение Отделение индикаторных ламп Бухгалтерия Сбыт Отделение средств производства Инженерная служба Финансы Отделение измерительной аппаратуры Производство Бухгалтерия Сбыт Преимущества: 1. Возможность уделять много внимания конкретным видам продуктов. 2. Способность быстрее, чем организации с функциональной структурой, реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. 3. Улучшение координации работ за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека. Недостатки: 1. Увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

Региональная организационная структура (дивизиональная) Исполнительный директор Директор западного региона Директор южного региона Директор северного региона Директор восточного региона Инжиниринг Производство Маркетинг Центральный аппарат: -финансы и бухгалтерия; -служба кадров; -маркетинг; -юридические службы; -системы связи; -НИОКР; -и т. д. Региональный аппарат: -персонал; -бухгалтерия; -работа с клиентами Преимущества: Позволяет увязать деятельность со спецификой каждого географического рынка (местное законодательство, обычаи, нужды потребителей и т. д. ); Передает ответственность за прибыли/потери на более низкий уровень; Позволяет использовать преимущества региона; Недостатки: Трудности в создании единого корпоративного имиджа/репутации; Добавляется служба управления региональными подразделениями; Дублируются некоторые функции в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.

Матричная структура авиакосмического отдела фирмы "Юниверсал Продактс" Генеральный директор Отдел изделий автомобильной промышленности Отдел изделий электротехнической промышленности Авиакосмический отдел Распределение ресурсов Функциональное Отдел химических продуктов Связь с рынком обеспечение проектов Проекты Производственные мощности Исследования и разработки Материальнотехническое снабжение Кадры и техника безопасности Бухгалтерский учет и финансы Проект "Венера" Производственная группа Группа конструкторов и технологов Группа материального снабжения Кадровая группа Бухгалтерская группа Проект "Марс" Производственная группа Группа конструкторов и технологов Группа материального снабжения Кадровая группа Бухгалтерская группа Проект "Сатурн" Производственная группа Группа конструкторов и технологов Группа материального снабжения Кадровая группа Бухгалтерская группа Последовательность осуществления рабочих операций

Преимущества и недостатки матричной структуры Преимущества: 1. Позволяет уделять внимание каждому направлению деятельности; 2. Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий; 3. Позволяет принимать решение на основе принципа: "лучше для организации в целом"; 4. Лучшая координация работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах; 5. Возможность гибкого перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки: 1. Очень сложно управлять. 2. Трудно обеспечить баланс между двумя линиями ответственности; 3. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и приводит к конфликтам; 4. борьба за власть между функциональными руководителями проектов; 5. Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени; 6. Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей; 7. Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созидательному предпринимательству.

Преимущества централизации и децентрализации Преимущества централизации 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Фрагмент распределения ответственности и полномочий в организации Должностные лица организации 2. Разработка и актуализация политики предприятия 3. Разработка и актуализация целей *** Гл. технолог Гл. конструктор Нач. службы качества Директор по маркетингу Директор по персоналу Технический директор Директор по качеству 1. Изучение запросов и требований потребителей Ген. директор Основные виды деятельности

Условные обозначения Характер участия должностного лица (подразделения) в деятельности Условные обозначения Буквенные Графические Руководит деятельностью и принимает окончательное решение, несет ответственность за конечные результаты деятельности Р Организует исполнение, обобщает результаты, готовит и обосновывает проекты решений, несет ответственность за своевременность и качество подготовки решения О Участвует в подготовке решений в рамках своей компетенции, исполняет принятое решение и несет ответственность за своевременность и качество исполнения в рамках своей компетенции У Получает информацию о принятом решении и несет ответственность за своевременность и качество исполнения принятого решения в рамках своей компетенции П Контролирует деятельность, несет ответственность за своевременность и надежность контроля К Анализирует и оценивает результаты деятельности, несет ответственность за объективность оценки А

Введение

Процесс – ориентированная организация

Процесс – ориентированная организация

Процесс – ориентированная организация