Rai Piano Industriale 2010 -12 Sintesi per

Rai – Piano Industriale 2010 -12 Sintesi per le Organizzazioni Sindacali Roma, 7 Giugno 2010

Agenda • Quadro di riferimento • Situazione attuale Rai e criticità dello sviluppo inerziale • Linee guida strategiche 2

Quadro di riferimento Evoluzione del mercato televisivo • Il processo di digitalizzazione delle reti trasmissive, avviato in tutta Europa è attualmente a diversi stadi di completamento ed ha attivato una profonda trasformazione del mercato di riferimento dei broadcaster televisivi • La trasformazione pervade tutti gli elementi del business model tradizionale: - Piattaforme: ogni paese europeo ha intrapreso un percorso tecnologico di digitalizzazione delle reti trasmissive nazionali diverso e fondamentalmente legato alla situazione tecnologico/trasmissiva storica; in Italia le piattaforme digitali di riferimento sono il DTT ed il satellitare - Offerta: 8 La proliferazione di canali ha portato ad un profondo cambiamento dell’offerta televisiva che è passata dall’essere quasi esclusivamente generalista a un’offerta di canali specializzati; 8 Al crescere dell’offerta specializzata l’audience si parcellizza riducendo il potenziale dei canali generalisti a favore dei canali specializzati: negli ultimi tre anni, gli ascolti dei canali specializzati (di rilevanza nazionale) sono cresciuti passando dal 5% all’ 8%, valore che già nel 2012 potrà essere superiore al 20% - Modelli di business: 8 la fonte di ricavo non è più soltanto quella pubblicitaria ma si sono oramai affermati i modelli pay: nel 2012 i ricavi del settore passeranno dagli attuali € 8, 5 Mld a € 10, 2 Mld; circa il 37% (rispetto al 31% del 2008) sarà costituita da abbonamenti pay e i ricavi pubblicitari incideranno per il 46% rispetto al 51% del 2008 - Modelli di fruizione: 8 L’evoluzione digitale ha fatto emergere nuovi modelli di fruizione on-line di contenuti video e di intrattenimento; tuttavia i contenuti fruiti online sono generalmente molto diversi da quelli tipici della televisione, ragione per cui l’incremento dell’utilizzo di video online non ha significativi impatti negativi sul tempo dedicato alla visione dei contenuti tradizionali sui canali televisivi 8 Si va inoltre sviluppando l’esigenza di fruizione non lineare del contenuto televisivo tradizionale (e. g. video on demand, canali time-shift, . . . ) 3

Quadro di riferimento Mercato pubblicitario e logiche d’investimento • Il mercato pubblicitario televisivo è diminuito del 4, 9% medio annuo passando da € 4, 7 Mld del 2007 a € 4, 3 Mld nel 2009; tutti gli altri principali media hanno subito contrazioni più significative (quotidiani -12%; periodici -17%) • I motivi di questa decrescita sono legati prevalentemente a fattori di natura sia ciclica sia strutturale - gli investimenti pubblicitari sono correlati al PIL, di conseguenza la recente crisi economica ne ha causato una contrazione significativa - lo spostamento degli investimenti verso altri media che offrono una migliore “targettizzazione” degli ascoltatori, in particolare Internet che è l’unico media che ha mostrato un trend estremamente positivo crescendo del 32% medio annuo anche se i valori assoluti sono ancora modesti (~8% del totale) • L’evoluzione del mercato pubblicitario televisivo per i prossimi anni è prevista dagli analisti in un range compreso tra il +2% ed il +3, 5% di crescita media annua; si ritiene, a seguito dei recenti rialzi delle stime di crescita del PIL italiano, di posizionarsi nella fascia alta del range intorno al 3 -3, 5% di crescita media annua, che porterebbe il mercato al 2012 a raggiungere valori vicini a quelli del 2008 (ca. € 4, 7 Mld, contro i € 4, 8 Mld del 2008) • Sono inoltre presenti opportunità non considerate all’interno del mercato attuale: esistono investitori pubblicitari oggi non attratti dal prodotto pubblicitario televisivo perché poco targettizzato e con un costo elevato; questi investitori rappresentano in Italia un mercato potenziale di circa € 1 Mld e che potrebbe essere interessato ad una offerta di spazi commerciali sui canali specializzati 4

Mercato pubblicitario Evoluzione 2007 -09 Evoluzione mercato pubblicitario (€Mld - Italia) Totale -6% Il mercato pubblicitario televisivo ha evidenziato nel 2009 una significativa contrazione * Affissioni, Cinema, Internet; ** elaborazione Bain su dati Nielsen e PWC Fonte: Stime Nielsen 2009 5

Mercato pubblicitario Evoluzione 2010 -2012 Evoluzione Mercato Pubblicitario TV (€Mln) Worst case € 4, 5 B CAGR -4, 9% CAGR +3, 3% La crescita fra 2010 e 2012, stimata pari al 3, 3% medio annuo, riporterebbe il mercato a valori vicini a quelli precedenti alla crisi Fonte: stima su analyst report (Goldman Sachs, Nielsen, PWC, JPM, Nielsen, E-media) e FMI Verificato con Sipra 6

Quadro di riferimento: scenario competitivo Attuale offerta • Analizzando lo scenario competitivo emerge che, prima di studiare le strategie dei singoli player, è necessario riflettere sulla competizione fra il modello free e quello pay. Oggi esistono due blocchi contrapposti: - Free: costituito da Rai, Mediaset, Telecom Italia Media e Sky (con il nuovo canale Cielo) - Pay: costituito da Mediaset e Sky basata sulla disponibilità di contenuti premium (generalmente calcio e film) e conseguentemente la capacità di forti investimenti per acquistarne i diritti • Si stima che il bacino di riferimento esclusivo dell’offerta free – ossia telespettatori non intenzionati né ora né in futuro a sottoscrivere alcun abbonamento televisivo - è rappresentato da circa 12 milioni di famiglie (che dunque non avranno mai accesso alle piattaforme pay); a questo valore si aggiungono – ovviamente - anche le famiglie che avranno aderito ad una offerta pay ma che in ogni caso potranno usufruire dell’offerta free • Attualmente Mediaset è presente su entrambe le piattaforme con una strategia percepita che si articola su tre assi: - rafforzamento dell’area core dei canali generalisti (avvenuta attraverso offerta time-shift delle tre reti generaliste) - focus sull’area pay finalizzata alla riduzione della propria dipendenza dal mercato pubblicitario, attraverso un consistente spostamento degli investimenti in quest’area (nei primi nove mesi del 2009 Mediaset ha investito circa € 480 Mln per l’acquisto di diritti pay) - presidio “leggero” dell’offerta specializzata free in cui hanno per ora lanciato solo due canali • In questo contesto Rai ha l’opportunità di giocare un ruolo di leadership per ciò che riguarda l’offerta free in particolare specializzata • È probabile che - nel periodo di Piano - Mediaset arricchirà la propria offerta specializzata free a protezione del proprio business pubblicitario, ma sicuramente Rai ha una finestra temporale che le permetterà di consolidare la propria posizione di leader; inoltre l’eventuale arricchimento della piattaforma free rafforzerà il valore percepito dei telespettatori, aumentandone l’appeal relativo nei confronti delle piattaforme pay (siano esse DTT o satellitari) • L'offerta internet dei diversi operatori si concentra sui modelli free, com servizi sia di "Scheduled TV" (e. g. dirette web o simulcast) sia di Video on Demand (e. g. Catchup TV, Archivio/Videoteca) 7

Agenda • Quadro di riferimento • Situazione attuale Rai e criticità dello sviluppo inerziale • Linee guida strategiche 8

Situazione attuale Rai: Ricavi • Nel periodo 2008 -09, Rai presenta un graduale peggioramento della situazione economico/finanziaria dovuto alla contrazione significativa dei ricavi non compensata da una corrispondente riduzione dei costi RICAVI • L’andamento dei ricavi è influenzato da fattori sia strutturali/di mercato sia specifici di Rai, in particolare: - Pubblicità: ha subito una profonda contrazione, tuttavia la perdita di Rai è stata maggiore del mercato causando una contrazione della market share pubblicitaria (dal 29% del 2007 al 26% del 2009) ; le principali cause vanno ricercate sia nella diminuzione degli ascolti televisivi (-1, 4% fra il 2007 e il 2009, contro il -0, 9% di Mediaset), sia nel peggioramento della qualità del target (il segmento commerciale – compreso fra i 24 e i 55 anni – è passato dal 34% del 2008 al 33% del 2009, e in ogni caso è sensibilmente più basso di quello medio di Mediaset pari al 43%) - Canone: presenta un andamento stabile legato sostanzialmente all’inflazione programmata (intorno al 2%); il livello di abusivismo è pari al 26, 5% e negli ultimi anni è cresciuto di ca. il 3, 7%. Sono allo studio iniziative sia per fidelizzare l’abbonato Rai attraverso l’offerta di servizi esclusivi sia per ridurre l’abusivismo - Altri ricavi commerciali: mantengono costante la loro incidenza marginale 9

Situazione attuale Rai: Costi e posizione finanziaria COSTI • I costi presentano una crescita costante dal 2004 al 2007; fra il 2008 -09 la crescita si è arrestata in relazione a politiche di bilancio più rigorose necessarie sia in relazione alle condizioni di mercato non favorevoli, sia alla situazione economico-finanziaria di Rai; tuttavia i costi di Rai appaiono superiori a quelli dei diretti competitor Costi esterni*: - rappresentati principalmente dai costi di produzione, sia sopra che sotto la linea, mostrano dei tassi di crescita medi annui pari al 2, 5% fra il 2004 e il 2007; fra il 2007 e il 2009 il valore totale dei costi esterni si è ridotto (crescita -2%) assestandosi intorno ai € 1, 4 Mld - costi esterni parzialmente obbligati per garantire qualità dell’offerta (sopra la linea) Personale: - organico Rai sostanzialmente stabile - andamento del costo del lavoro in crescita dal 2004 al 2007 (+2, 1% incremento medio annuo), e in seguito stabilizzato per effetto dei piani di incentivazione all’esodo e alla stabilizzazione dei bacini dei tempi determinati - costo medio annuo aziendale pro capite pari a circa ottantamila euro e di circa sessantacinquemila euro senza considerare dirigenti e giornalisti - crescita prospettica ipotizzata almeno in linea con l’inflazione programmata POSIZIONE FINANZIARIA • Si registra un graduale deterioramento della posizione finanziaria, che passa da un valore positivo di € 110 Mln nel Gennaio 2008, ai -€ 260 Mln della previsione di budget di Gennaio 2011 *A netto dei costi relativi a Grandi Eventi sportivi e contratto FIGC 10

Criticità dello sviluppo inerziale: proiezioni 2012 • Il calcolo puramente teorico di evoluzione inerziale del business ipotizza uno sviluppo dei ricavi in linea con le performance storiche e con le stime di crescita del mercato ed una struttura di costo coerente con l’attuale offerta, in particolare: RICAVI - Ricavi pubblicitari: evoluzione stimata sulla base della crescita attesa del mercato e di un trend dello share sulla raccolta in linea con la decrescita degli ultimi anni - Ricavi da canone: evoluzione in linea con l’inflazione programmata - Altri ricavi commerciali: evoluzione stimata sulla base dell’analisi degli attuali contratti e delle performance inserite nel budget 2010 COSTI - Costi esterni: riduzione di ca. € 50 Mln a budget 2010 vs 2009 a seguito di iniziative mirate di “efficientamento”, inserimento di una modulazione dei costi tra anni pari ed anni dispari legata al costo dei grandi eventi sportivi - Costi del personale: evoluzione dei costi del personale di 2, 5% medio annuo - Ammortamenti ed accantonamenti: in contrazione nell’arco di piano per i minori investimenti in Utilità ripetuta effettuati rispetto al 2008 -09 PROFITTABILITÀ • Lo sviluppo inerziale, in assenza di iniziative straordinarie, comporta una evoluzione economico-finanziaria non sostenibile portando ad una perdita teorica al 2012 di circa € 200 Mln 11

Scenario teorico inerziale Utile d’esercizio Evoluzione Utile/Perdita Scenario Teorico Inerziale (€, Mln) CAGR 2009 -12 0, 8% 2, 3% Lo scenario teorico inerziale genererebbe quindi nel 2012 una perdita teorica di circa € 199 Mln Fonte: analisi Bain su dati Rai, Direzione Pianificazione Budget e Controllo (2010) *Include anche accantonamenti, gestione finanziaria ed imposte 12

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Linee guida strategiche Punti qualificanti dello scenario di riferimento Mercato televisivo • Affermazione/dominio piattaforma DTT • Proliferazione canali specializzati • Migrazione ascolti da generalista a specializzata • Graduale affermazione modello pay • Nuovi modelli di fruizione on line Mercato pubblicitario • Mercato decrescente/stabile • Profit pool principale resta TV generalista, con crescita della specializzata • Forte crescita del mercato pubblicitario sul web Quadro competitivo • Mediaset si focalizza su offerta free generalista e pay specializzata • Sky rimane focalizzata sull’offerta pay • L’offerta free specializzata rimane poco presidiata, con Rai principale player Situazione Rai • Share d’ascolto complessivo in riduzione, bilanciato da un incremento nelle reti specializzate • Profilo utenti mediocre, con acquisizione di fasce d’età più pregiate da parte di Rai 2 • Costi inerziali non sostenibili Linee guida strategiche Offerta Rafforzare la posizione di leadership sull’offerta free, proteggendo lo share dei canali generalisti ed arricchendo bouquet degli specializzati Organizzazione: Ridefinire la struttura organizzativa e agire sull’evoluzione delle competenze in relazione alla nuova offerta Azioni di riequilibrio economico: Efficientare/ristrutturare le attività al fine di raggiungere l’equilibrio economico 14

Linee guida strategiche Offerta • Le linee guida strategiche – sulla base dalle analisi precedentemente descritte – possono essere declinate come segue: OFFERTA - evoluzione dell’offerta generalista che rappresenta la fonte principale della raccolta pubblicitaria, e su cui Rai rischia di perdere la sua tradizionale posizione di leadership (nel 2007 Rai raccoglieva il 42% di audience, mentre Mediaset il 40%; nel 2009 questa differenza si è sostanzialmente annullata) - sostenere l’offerta specializzata, dove Rai sta ottenendo risultati eccellenti in particolare nell’ultimo periodo: nelle aree “All Digital” l’offerta specializzata di Rai raccoglie quasi il 7% di ascolti, contro Mediaset ferma a circa il 2, 5% - migliorare il focus sul target commerciale (i. e. individui con età compresa fra i 24 -55 anni), anche sfruttando il fatto che il pubblico dei canali specializzati è più “pregiato” di quello medio Rai (i. e. più giovane e con un reddito più elevato) - valutare nel medio periodo la produzione di canali specializzati per la Pay TV, sulla base di un modello di business che prevede: 8 Canali specializzati a contenuto diverso rispetto all’offerta free 8 Costruzione di un palinsesto di canali e brand Rai da commercializzare su piattaforme a pagamento come bouquet di “scelta” dell’utente 8 Sistema di revenue sharing sui bouquet acquistati 15

Linee guida strategiche Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico Sulla base delle Linee guida strategiche sono stati avviati i seguenti cantieri di lavoro: 1 a. Riorganizzazione strategica “canali-generi-fasce” 2. Ristrutturazione Produzione 1 b. Razionalizzazione area News 7. Rai Internazionale 1 c. Riduzione costo del lavoro 1. Revisione modello organizzativo 6. Canone di abbonamento 8. Radiofonia 2 a. Razionalizzazione del perimetro Make/Buy 9. Azioni su Uffici di Corrispondenza 2 b. Razionalizzazione Riprese Esterne e Costumi e Trucco 3. Valorizzazione delle torri 4. Outsourcing aree no core 5. Revisione assetti societari 16

Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico 2) Razionalizzazione produzione 1) Revisione del modello organizzativo Dettaglio cantieri di lavoro (1/2) 1 a. Riorganizzazione strategica “canaligeneri-fasce” 1 b. Razionalizzazione area News 1 c. Riduzione costo del lavoro 2 a. Razionalizzazione del perimetro Make/Buy 2 b. Razionalizzazione Riprese Esterne e Costumi e Trucco 3. Valorizzazione delle torri • Ridefinizione dell’attuale modello organizzativo attraverso la ridefinizione di ruoli e responsabilità fra generi e canali, in funzione della nuova offerta Rai • Applicazione del modello “Agenzia News” interna, che consente la produzione centralizzata dei servizi contenuti “non caratteristici” (mantenendo inalterata l’attuale autonomia delle singole Testate) e rimodulazione dell’offerta informativa concentrandola sulle edizioni principali • La componente variabile della retribuzione rappresenta circa il 20% del totale del costo del personale; miglioramento della struttura di costo attraverso la proposta di revisione degli istituti contrattuali Rai che prevedono un trattamento per i lavoratori non solo migliorativo rispetto a quello previsto dalla legge ma significativamente più alto rispetto ai valori della concorrenza • Ridefinizione del perimetro delle commesse Make e Buy, con generazione di efficienze che permettano di massimizzare la saturazione del personale a T. I. e quindi ridurre l’utilizzo dei T. D. • Identificazione dei servizi il cui prezzo di mercato è significativamente più basso rispetto al costo della produzione interna • Cessione ad un operatore di mercato degli asset e della gestione delle componenti passive delle torri di trasmissione, con saving sul perimetro di costi ceduto 17

Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico Dettaglio cantieri di lavoro (2/2) 4. Outsourcing aree no core 5. Revisione assetti societari • Outsourcing di aree non core (Servizi Generali, ICT, Amministrazione, Abbonamenti, Paghe e Contributi), da affidare ad un operatore di mercato specializzato, che permettono di ridurre e variabilizzare i costi • Revisione degli assetti societari attraverso l’internalizzazione di Rai Sat e la valutazione della collocazione di Rai Net e Trade; • Dismissione della struttura di Produzione di Rai Corporation e omogeneizzazione del modello operativo sulla base di quello degli altri principali Uffici di Corrispondenza 6. Canone di abbonamento • Identificazione di azioni finalizzate al contenimento del fenomeno dell’evasione del canone di abbonamento 7. Rai Internazionale • Riorganizzazione delle attività inerenti l’offerta internazionale della Rai e accorpamento delle relative responsabilità all’interno di un unico presidio (Rai Estero o Rai International) 8. Radiofonia 9. Azioni su Uffici di Corrispondenza • Definizione di un Piano Industriale della Radiofonia, da sviluppare alla luce degli esiti del progetto di rilancio • Chiusura o ridimensionamento di alcuni Uffici di Corrispondenza 18