Работники становятся капиталистами не от размывания собственности

Работники становятся капиталистами не от размывания собственности на корпоративные активы, как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков имеющих экономическую стоимость. Теодор Шульц

Обучение персонала это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и поведения. Профессиональное обучение это любая деятельность, сознательно проводимая для поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Развитие человеческих ресурсов (РЧР) это развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом… РЧР занимается вопросами расширения ресурсных возможностей в соответствии с убеждением, что человеческие ресурсы являются главным источником конкурентоспособности.

РЧР – это непрерывный процесс, направленный на приближение образовательного, культурного и квалификационного уровня персонала к текущим и ожидаемым потребностям организации.

Развитие персонала как система включает в себя ряд взаимосвязанных элементов: n планирование потребности в человеческих ресурсах в соответствии с выбранной стратегией организации; n управление профессиональным ростом и карьерой сотрудников; n организацию процесса адаптации персонала; n обучение сотрудников; n формирование организационной культуры.

Научение – изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта. Образование – развитие знаний, умения оценивать и понимания, необходимых во всех жизненных аспектах больше, чем знания и умения в конкретных областях деятельности. Развитие – рост или реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования. Обучение – плановое систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ и инструкций, которые дают индивидууму возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

Место подсистемы управления персоналом в системе управления ЧР Стратегия развития компании Управление ЧР Обеспечение Рациональная Управление квалификационного организация труда мотивацией труда уровня (стимулирование) Система Работа с Планирование Вертикальные Система обучения кадровым карьеры коммуникации мотивации резервом Улучшение качества Кадровый управления учёт Оценка рабочего Система имеющейся качества поведения оценки квалификации управления персонала Стандарты квалификации для должности Стандарты рабочего поведения

Организация не может функционировать успешно, если она не помогает своим членам и не удовлетворяет их потребности. Каждое из направлений деятельности в системе управления человеческими ресурсами удовлетворяет одну из потребностей из иерархии потребностей А. Маслоу (A. Maslow). Обучение персонала удовлетворяет высший уровень потребностей личности – потребности в саморазвитии, самовыражении, самообучении и более полном раскрытии своего интеллектуального потенциала.

1. Расходы организации на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые желательно сокращать по мере возможности. Концепция данного подхода подразумевает ориентацию на использование уже имеющихся у персонала знаний и навыков с целью получение результата в ближайшее время. 2. Персонал рассматривается как стратегический вид ресурсов организации, обеспечивающий ее конкурентные преимущества, но вместе с тем требующий значительных долгосрочных инвестиций.

«Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов» . Джеральд Коул

Задача системного подхода к обучению и развитию ЧР — обеспечить организационное развитие в целом.

Желаемый эффект от обучения будет достижим только в том случае, если система обучения персонала станет важнейшим звеном системы управления человеческими ресурсами организации и будет неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

ü По данным исследования, 88% отечественных предприятий готовы вкладывать средства в развитие своего персонала. ü Однако лишь 7% от числа опрошенных организаций увеличили расходы на обучение в кризисном 2009 году, из них компании с общим штатом сотрудников до 50 человек – чаще остальных: 9% всех компаний с малым штатом.

Соответствие деятельности по управлению человеческими ресурсами доминирующим потребностям личности Доминирующая Деятельность по управлению человеческими потребность ресурсами Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и Самоактуализация управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих. Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его Самоуважение автономию, ответствен ность и развиваясамоидентичность. Социальные Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям. потребности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для Потребность в чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального безопасности страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда. Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной Физиологические работником энергии — заработной платы и других видов материального потребности вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности.

развитие интеллектуального капитала сотрудников компании и поддержка индивидуального, командного и организационного обучения за счет создания культуры обучения – атмосферы, в которой работников поощряют учиться и развиваться. Развитие человеческих ресурсов служит увеличению экономической и социальной эффективности организации посредством управления потенциалом и талантами ее сотрудников.

ü реализация стратегии развития человеческих ресурсов организации; ü обеспечение организации быстро обучающимся и легко адаптирующимся персоналом для решения текущих и перспективных задач организации; ü раскрытие потенциала сотрудников; ü выявление потенциальных руководителей и лидеров; ü прогнозирование и планирование потребности в обучении; ü своевременное повышение квалификации новых сотрудников; ü укрепление связей с другими компаниями для организации совместных проектов по обучению и развитию персонала; ü формирование эффективной команды, способной решать корпоративные задачи; ü превращение сотрудника в активного члена команды, проинформированного о бизнес стратегии организации, о ее сильных и слабых сторонах, о потенциальных угрозах и возможностях;

ü поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, стремящихся к удовлетворению собственных потребностей в самореализации, саморазвитии и желающих, работая в команде, все же сохранить свою индивидуальность; ü обеспечение сознательной управляемости сотрудников, предполагающей создание условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству; ü формирование общих принципов внутрифирменных отношений; ü обеспечение высокой степени кооперации сотрудников; ü обеспечение активного взаимодействия отдельных сотрудников и функциональных подразделений, включающее информирование каждого работника о рабочих процессах и их результатах в смежных подразделениях, а также анализ ошибок с точки зрения их последствий для коллег;

ü обеспечение возможности замещения высвобождаемых должностей имеющимися трудовыми ресурсами организации; ü совершенствование методом управления человеческими ресурсами; ü внедрение инновационного подхода в решении организационных проблем; ü подготовка персонала к проведению организационных изменений, подразумевающая снижение сопротивления персонала данным изменениям; ü стимулирование выработки креативного и системного мышления у сотрудников (особенно у менеджеров среднего и высшего звена); ü развитие чувства ответственности за принимаемые решения путем делегирования полномочий; ü развитие чувства причастности к решению организационных задач и достижению стратегических целей организации.

n Непрерывность; n Эффективность (ориентация на конечный результат); n Комплексность; n Наличие обратной связи; n Системность (целостность); n Адаптивность; n Научность; n Обеспечение возможностей для n Прогрессивность; практического закрепления усвоенных знаний и навыков; n Перспективность; n Обеспечение n Саморазвитие; необходимого уровня мотивации к обучению.

Принцип непрерывности, сформулированный в концепции обучения на протяжении всей жизни (Life-Long Learning), подразумевает, что обучение не должно ограничиваться получением определенных знаний и не должно носить эпизодический характер, а, наоборот, должно представлять собой комплексный непрерывный процесс повышения компетенций и навыков, состоящий из ряда этапов.

n стратегия обучения и бизнес стратегия тесно связаны; n организация сознательно обучается на возможностях и опасностях, существующих в бизнесе; n сотрудники, группы и вся организация в целом не только обучаются, но и учатся учиться; n информационные системы и технология служат для поддержки обучения, а не для контроля над ним; n существуют четко определенные процессы для определения знания, его создания, овладения им, обменом им и действий на основе имеющихся знаний; n все вышеперечисленные системы и параметры сбалансированы и управляются как единое целое.

личностные особенности эрудиция преподавателя, его умение обучаемого (например, степень вызвать интерес к изучаемой теме и восприятия и усвоения способность четко и ясно изложить информации); материал; наличие практической индивидуальная оценка составляющей и значимости изучаемого обращение к личному материала и понимание опыту; Эффективность обучаемым целей обучения и наличие достаточных обучения; развития средств; человеческих ресурсов продолжительность курса степень вовлеченности обучения; срочность сотрудника в процесс приобретения конкретных обучения; возможность знаний; выбора метода и формы обучения самим эффективность выбранных сотрудником; методов обучения и обеспеченность учебного ПОДДЕРЖКИ ВЫСШЕГО процесса методическими МЕНЕДЖМЕНТА материалами;

Формальное обучение Неформальное обучение – это эмпирическое обучение, подчас имеет плановый и являющееся случайным побочным систематический характер продуктом неожиданного познания и включает в себя или опыта, полученного в ходе структурированные трудовой деятельности. Этот опыт учебные программы, может быть осознан, а может быть и состоящие из инструкций не осознан самим работником. и практики. Американский Департамент по труду провел исследование, в ходе которого выяснилось, что 70% всех умений и знаний работники США получили неформально, с помощью процессов, не предусмотренных компанией и в которые она не вкладывала деньги.

n ориентация новичков; n профессиональная подготовка кадрового резерва; n повышение квалификации и переподготовка основного персонала; n повышение квалификации и обучение вторым профессиям руководителей организации.

n Внутрифирменное обучение (внутреннее, обучение на рабочем месте); n Внешнее обучение (вне рабочего места, вне предприятия); n Самообучение; n Смешанное (сочетание методов).

1. Обучение с отрывом от производства; 2. Обучение без отрыва от производственной деятельности. Как правило, внутрифирменное обучение и самообучение проходят без отрыва от производства, а внешнее и смешанное обучение – с отрывом от трудовой деятельности.

n первичное обучение сотрудника в соответствии со спецификой работы и задачами предприятия; n обучение, направленное на ликвидацию разрыва между личными качествами работника и требованиями занимаемой им должности; n обучение, направленное на повышение общей квалификации; n обучение необходимым навыкам для работы по новым направлениям развития предприятия; n обучение, направленное на усвоение новых методов и приемов выполнения рабочих операций.

ü навыки физического труда; ü навыки в сфере информационных технологий; ü навыки межличностного общения (например, командообразование, нейролингвистическое программирование, групповая динамика и пр. ); ü личные навыки (коучинг, коммуникативные навыки, управление временем, ораторское искусство и пр. ); ü обучение организационным процедурам и практикам (введение в организацию, охрана труда и производственная безопасность, управление показателями труда и пр. ); ü обучение менеджеров, супервайзеров и руководителей команд.

Согласно Главе 31, Статье 196 Трудового кодекса Российской Федерации профессиональное обучение работников может осуществляться как: 1. Профессиональная подготовка новых работников; 2. Переподготовка (переобучение); 3. Обучение вторым (смежным) профессиям; 4. Повышение квалификации. Согласно Кодексу, «необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель» .

Подготовка новых работников предполагает первоначальное профессиональное обучение новых сотрудников организации. Обучение данного типа должно включать как теоретический курс, необходимый для освоения профессиональных навыков начальной квалификации, так и собственно производственное обучение. Основная задача первоначальной подготовки новых сотрудников сводится к ориентации, т. е. предоставлению новым сотрудникам общих сведений об организации и характере работ, входящих в зону его ответственности.

Если сотрудник уже имеет определенную профессию, но она не соответствует потребностям организации, то возникает потребность в профессиональной переподготовке. Цель переподготовки – обучить работника, уже имеющего профессиональную квалификацию, новой востребованной профессии. Затраты на переподготовку собственного специалиста существенно ниже затрат на поиск и прием на работу нового сотрудника, не лояльного данной организации.

Цель обучения вторым профессиям расширение профессионального мастерства работника и его подготовка к эффективной работе в новых условиях труда.

Повышение квалификации – это обучение сотрудников, уже получивших основное образование, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных компетенций, т. е. углубление знаний и навыков, повышение их уровня и приведение в соответствие с требованиями более высокой должности. Цель повышения квалификации – обеспечить соответствие квалификации сотрудников современному уровню научно технического прогресса.

Обучение по форме: Коллективное Индивидуальное Командное (курсовое) (групповое)

ü Индивидуальное обучение подразумевает, что сотрудник обучается либо по индивидуальной программе, либо отдельно от остальных работников. При этом процесс передачи новых знаний и навыков становиться более персонифицированным, лучше удовлетворяет конкретные потребности в обучении отдельного человека. ü Как правило, при индивидуальной форме обучения сотрудник может вносить изменения в учебный процесс, участвовать в выборе метода обучения.

Командное обучение – это обучение, в процессе которого принимают участие целевые группы организации. Групповое обучение как метод позволяет достичь возникновения феномена синергии, т. е. ситуации, когда сложение отдельных элементов системы превосходит ее математическую сумму. Этот феномен возникает благодаря действию групповых эффектов, из за которых мышление, мотивация и поведение индивида существенно изменяются. Знание данных механизмов позволяет использовать их в процессе обучения.

Коллективное обучение унифицировано и меньше отвечает определенным потребностям каждого сотрудника. Однако данная форма обучения достаточно распространена, так как позволяет значительно снизить затраты на обучение в расчете на одного сотрудника.

Краткосрочное Долгосрочное обучение предполагает протяженное во времени достаточно интенсивную обучение, направленное подачу сжатого материала. на комплексное усвоение Такое обучение материала. Материал направлено на выработку подается максимально у обучаемого конкретных полно, что способствует умений и навыков в выработке системного минимальные сроки. Как мышления у обучаемого. правило, содержание материала охватывает какую то одну достаточно узкую тему.

n Обучение «точно в срок» ; n «Бережливое» обучение.

Обучение «точно в срок» – это обучение, которое тесно связано с текущими потребностями работников, относящимися к непосредственной или предстоящей трудовой деятельности. Оно проводится как можно ближе к моменту начала трудовой деятельности. В основе такого обучения лежат самые последние приоритеты и планы участников, которых инструктируют по тем актуальным ситуациям, в которых то, чему их обучают, будет применяться. Учебная программа учитывает любые проблемы, связанные с практическим применением изученного, чтобы все, что преподается, воспринималось как применимое к существующей рабочей ситуации.

«Бережливое» обучение – это обучение, в рамках которого реализуются принципы бережливого производства и направленное на выявление и устранение потерь для увеличения эффективности обучения. Оно включает в себя ряд таких факторов, как: непрерывный поток обучения, стандартизация учебного процесса, визуализация учебного процесса, осведомленность и вовлечение персонала и непрерывное улучшение (кайзен) системы обучения и развития человеческих ресурсов организации.

Определение потребностей в обучении Формирование бюджета обучения Определение целей обучения Определение критериев эффективности обучения Определение содержания Выбор форм и методов обучения Процесс обучения Оценка эффективности обучения

Цели и задачи в в области стратегического развития человеческих ресурсов должны быть напрямую связаны со стратегическими целями организации в целом и служить инструментом достижения данных целей. На этапе определения стратегических целей организации в области развития персонала формируется Политика в области обучения, где указываются основные направления и положения системы обучения и развития персонала. Эта работа ведется на уровне директора по персоналу и топ–менеджмента компании.

Политика в области обучения разрабатывается на длительный срок и утверждается высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора). Она должна быть формализована в виде письменных документов: «Концепция обучения и развития персонала» , «Положение об обучении и развитии персонала» и т. д. Далее оценивается потребность в обучении и развитии ЧР.

Потребность в обучении и развитии персонала возникает в том случае, когда уровень эффективности труда сотрудника в настоящем или будущем не соответствует требованиям организации.

Факторы, оказывающие влияние на выбор форм и методов определения потребности в обучении и развитии: ü Тип предприятия; ü Количество сотрудников; ü Сроки обучения; ü Бюджет обучения; ü Уровень детализации. Указать на наличие потребности в обучении может как менеджер отдела кадров и линейный руководитель, так и сам сотрудник.

1. Формирование четкого видения потребности в количественном и качественном составе персонала под цели компании и отдельных структурных единиц; 2. С помощью системы оценки персонала диагностируется качественное состояние имеющихся человеческих ресурсов; 3. Сравнение получившихся результатов; 4. Определение несоответствия необходимого и наличествующего уровня развития ЧР. Разрыв между ними и есть зона детализации потребности в обучении.

Тактические цели обучения формулируются после того, как были выявлены потребности в обучении и развитии человеческих ресурсов. Эти цели должны быть ориентированы на конкретный конечный результат. Тактические цели обучения могут включать в себя: üповышение показателей текущей работы; üусовершенствование или приобретение навыков; üприобретение новых, нужных в работе знаний; üразвитие компетенций в определенных сферах; üперемещение или повышение в организации; üподготовку к изменениям внешней среды.

þ «Обучить операторов call–центра проводить опрос потенциальных клиентов по утвержденному алгоритму и одновременно заносить полученную информацию в базу данных. þ После обучения каждый оператор должен делать не менее 10 результативных звонков в час и заполнять при этом не менее 60% полей базы данных. þ Обучение проводить в течение трех дней, включая практические занятия и экзамен. Подготовленные операторы должны приступить к работе 01. 09. 2011 г. »

Типичные вопросы для Вопросы для линейных сотрудников отдела продаж: менеджеров: ü На какую тему чаще всего ü Какого сотрудника Вы бы поступают рекламации? назвали самым проблемным ü В каких ситуациях во время и почему? общения с клиентом Вы ü Какие рабочие ситуации у чаще всего не знаете, как Вас вызывают затруднения? поступить? ü Сколько времени Вы тратите ü На каком этапе Вы чаще на совещания? всего «теряете» клиента?

При выявлении потребностей в обучении специалистам лучше всего задавать вопросы по конкретным проблемным ситуациям. Например, если маркетолог не может провести анализ успешности рекламной акции, то вопросы рекомендуется сформулировать так: ü Где Вы берете данные для анализа? ü Что нужно для получения достоверной информации? ü Что мешает Вам это сделать?

Потребности в развитии Отдел кадров Сотрудники Руководитель Стратегия Интересы Потребности развития саморазвития подразделения организации Профессиональ Оценка ная оценка собственного потенциала персонала потенциала сотрудника

Подразделение _______(исполнительный аппарат, филиал) Катего- Направление Цель Содержа- рия Числен- обучения / Вид обуче- ние/тема Стоимость персона ность обучения ния обучения ла ПОДДЕРЖАНИЕ Обязательное обучение Целевое обучение Поддержание квалификации Развитие кадрового резерва

Кате- Содержа- Цель Направление обучения / Вид гория ние/тема Числен- Стои- обуче- обучения персо обуче- ность мость ния нала ния РАЗВИТИЕ Обучение новым функциям Обучение новых подразделений Обучение новым технологиям, оборудованию Обучение персонала вводных объектов Обучение другим инновационным процессам

Запрос сделан: Ф. И. О. : ____________Отдел: ________________ Должность: ___________Дата: ________________ Участвует ли в текущем плане обучения и развития? Да □ Нет □ Обучающий курс: Дата обучения____________________ Предполагаемые участники: ______________________ Стоимость: _____________________________ Причины запроса___________________________ Ожидаемая польза данного обучения и развития с ключевыми показателями эффективности Индивидуальный уровень_____________________ Уровень Отдела: _________________________ Уровень компании: ________________________ Руководитель Отдела: Подпись: Утверждено Запрос на обучение и развитие может быть направлен на рассмотрение Генеральному директору Одобрено на текущий финансовый год Сотрудник Отдела персонала Перенесено на следующий финансовый год Подпись: Не одобрено Дата:

n тренинги; n групповые обсуждения; n деловые и ролевые игры; n поведенческое моделирование; n разбор практических ситуаций (case–study).

Тренинг – это такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. При определении состава участников тренинга рекомендуется делать «горизонтальные срезы» по положению сотрудников в организационной иерархии. Это могут быть менеджеры одного уровня, топ–менеджеры, продавцы или секретари одного уровня. Нежелательно их смешивать, но если смешивать, то только по отделам.

Групповые дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала (не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, по схеме, предложенной преподавателем). Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры. Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов. Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Поведенческое моделирование − это относительно новый метод активного обучения, который учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги: üпредъявление «поведенческой модели» поведения; üвоспроизведение обучающимися предложенной модели; üобеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Разбор практических ситуаций (case –study) – это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода – научить слушателей анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня.

1. Ознакомление с ситуацией; 2. Выявление проблем; 3. Анализ имеющейся информации; 4. Уточнение проблем и определение степени их значимости; 5. Анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой ситуации; 6. Формулирование альтернативных решений; 7. Оценка предложенных альтернатив; 8. Подготовка решений по итогам рассмотрения проблемы; 9. Презентация результатов проведенного анализа; 10. Обсуждение выступлений и подведение итогов.

ü Наставничество; ü Инструктаж; ü Ротация; ü Метод усложняющихся заданий; ü Стажировка и поручение особых задач.

Наставничество - наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Основное преимущество наставничества – возможность индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Инструктаж - это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Этот метод используется довольно широко в современных организациях, так как развивает простые технические навыки, эффективен, прост и сравнительно недорог.

Рабочая ротация – это перемещение рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года. Ротация кадров решает следующие задачи: ü преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков; ü обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры; ü работники знакомятся с работой других подразделений организации, что способствует установлению более тесных внутрикорпоративных связей; ü выявляются наклонности работника и возможности его наилучшего использования в компании.

Стажировка - это обучение специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировки в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, пишут отчет по установленной форме.

Баскет–метод ("Ин-баскет" или "Ин- трэй" (соответствующие английским вариантам названия In- Basket и In-Tray) – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Пример: обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и предпринять по ним определенные действия. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, незапланированные встречи. В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы.

Электронное обучение (e–Learning) – это обучение с использованием компьютеров и компьютерных сетей. e–Learning использует все преимущества современных настольных ПК: графику, звук, трехмерные сцены и анимации, виртуальные тренажеры. В отличие от компьютерного обучения, электронное обучение подразумевает использование сетевых возможностей: передачу результатов обучения руководителю и сотрудникам кадровой службы, возможности совместной работы, консультаций и обсуждения, обмен опытом, поддержку преподавателя, и многое другое.

Бенчмаркинг - изучение аналогичного опыта и получение доступа к готовым решениям. Процесс бенчмаркинга включает в себя обнаружение объектов, требующих развития, оценку потребности в развитии, обучение улучшению процесса, поиск наилучшей практики, наблюдение и анализ. Поскольку в основе бенчмаркинга лежит принцип внимательного наблюдения, он может стать естественной частью деятельности по развитию персонала организации.

Коучинг – это метод персонального (обычно один на один) обучения на рабочем месте, которое помогает людям совершенствовать свои навыки и уровень компетенций» Схема коучинга – модель GROW: G (goal) – цель коучинга, которую необходимо выражать в конкретных измеряемых понятиях, представляющих собой важный шаг к будущему развитию; R (reality) – проверка реальности, процесс составления максимально полного описания того, чему предстоит научиться; O (option) – генерирование возможных вариантов, идентификация максимального количества решений и действий; W (wrapping–up) – завершение обучения, когда коучер убежден, что человек готов к самостоятельным действиям.

Комплексные методы предполагают эффективное сочетание различных приемов и техник с целью достижения стратегических целей развития персонала и знаменуют переход от разрозненного набора тренингов к продуманной корпоративной стратегии развития человеческих ресурсов организации. Комплексные методы обучения Корпоративный Центр развития университет

Центр развития – это процедура, в основу которой положены принципы Ассессмент–центра и тренингов. Первый метод был создан для оценки, второй – для развития персонала. Поэтому процедура, где методом Ассессмент–центра развивают, получила название Центр развития сосредоточен на том, чтобы максимально объективно оценить людей, определить конкретные сильные и слабые стороны работника и дать толчок к его росту. Основные составляющие Центра развития – это интервью (собеседование), тесты (психологические, профессиональные, общие), деловые игры, групповое обсуждение, анализ конкретный ситуаций, экспертные оценки и оценки достижений.

Корпоративный университет – это выстроенная система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями. Цели создания структуры Корпоративного университета в компании: üобеспечение конкурентоспособности организации; üразвитие управленческого потенциала руководителей и создание «кадрового резерва» ; üповышение эффективности работы каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом; üразвитие корпоративной культуры.

Американская модель Европейская модель подчеркивает управленческого развития приоритет постоянного, непрерывного обучения (life–long предполагает, что обучение learning). Европейцы рассматривают руководителей происходит на ранних послевузовское обучение как ступенях карьеры руководителя или основную, а не второстепенную иногда (редко) предшествует деятельность. Поощряется повышение квалификации и руководящей карьере. Обучение передача опыта, вечернее обучение, проходит с полным отрывом от программы модульного обучения, работы в специальном учебном подготовка проектов и обучение заведении в форме академических конкретным навыкам. занятий. Основной упор делается на развитие навыков лидерства и межличностной В оригинальной американской модели коммуникации, стратегического обучение руководителей, уже мышления и способности управлять имеющих опыт работы, протекает в изменениями, а не на академические форме трехмесячных программ по дисциплины. управленческому развитию.

Цели обучения руководителей: 1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг); 2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений); 3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций); 4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт; 5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Процедура оценки эффективности обучения: 1. Определение целей обучения; 2. Сбор данных до обучения; 3. Сбор данных в процессе обучения; 4. Сбор данных после обучения; 5. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Четыре уровня, по Киркпатрику , определяют последовательность проведения оценки программ обучения и развития персонала: 1. Реакция (Reaction); 2. Научение (Learning); 3. Поведение (Behavior); 4. Результаты (Results).

РЕАКЦИЯ. 1. Обычно работники делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга; 2. Если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Тем не менее, по мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

НАУЧЕНИЕ. Научение изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. По Киркпатрику, изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен и не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. В этих случаях кроме оценки реакции и научения необходимо проверить наличие следующих условий: ü Желание участников изменить поведение; ü Наличие у участников знаний о том, что и как делать; ü Наличие хорошего социально–психологического климата; ü Поощрение участников за изменение поведения.

Результаты. На этом уровне оценки определяют, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка должна основываться на измерениях, проведенный до и после обучения, и должна определять, в какой степени достигнуты цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев или повышение удовлетворенности покупателя. Результаты оценки более очевидны, когда их можно представить в числовой форме. Однако не всегда можно доказать, что повышению результатов способствовало обучение, а не другие факторы и, как говорит Дональд Киркпатрик: «Будьте удовлетворены фактами, потому что получить доказательства обычно невозможно» .

Новый пятый уровень - Возврат на инвестиции (ROI) оходы от обучения – издержки от профессионального обучения) * 100% Издержки от профессионального обучения

% организаций, регулярно Инструмент оценки использующих этот инструмент Заполнение опросного листа сразу после 94% прохождения курса обучения Наблюдение за обучаемыми на рабочем месте 62% Интервью прошедших обучение 61% Контроль полученной квалификации 53% Последующие опросы 52% Мониторинг результатов тестирования 44% Анализ данных о результатах/качестве курса 31%

Критерий Содержание Кем проводится Методы оценки Выяснение того, как - Специалисты обучающиеся оценивают отдела - Опросы/ Мнение проведенное обучение, что обучения/отдела анкетирование. обучающихся им понравилось и что не персонала. - Интервью. Во время или по понравилось, как они - Преподаватели. - Наблюдение. завершении оценивают объем и - В небольших - Беседы со обучения содержание материала, организациях – слушателями. методы обучения, представители организацию обучения. руководства. Усвоение - Тестирование. - Специалисты учебного Выяснение того, насколько - Устные или отдела материала возросли знания письменные опросы. обучения/отдела Во время или по обучающихся в результате - Зачеты. персонала. завершении проведенного обучения. - Экзамены. - Преподаватели. обучения - Case-study.

Критерий оценки Содержание Кем проводится Методы Определение того, как изменились значимые - Специалисты - Опросы. Поведенческие особенности рабочего отдела обучения. - Тестирование. изменения поведения; как - Непосредственный - Структурированное До, во время и изменились установки, руководитель. интервью. после обучения лежащие в основе - Психолог/социолог. - Наблюдение. рабочего поведения. Рабочие - Отдел труда и - Анализ производственных Выявление изменений результаты зарплаты. показателей. производительности и До и после -Непосредственный - Оценка уровня брака, уровня качества труда. обучения руководитель. ошибок в работе. - Тесты. Освоение навыков - беседы/интервью со Оценка того, смогли ли - Непосредственный Во время слушателями. обучающиеся освоить руководитель. обучения Через - Беседы/интервью с новые навыки и - Работники отдела некоторое время руководителями/ коллегами/ использовать их в своей обучения/отдела после завершения подчиненными. работе. персонала. обучения - Анализ производственных показателей.

Направление Показатель Метод расчета оценки Доля расходов на Отношение расходов на обучение к общим обучение. расходам. Расходы на Расходы на одного Расходы на обучение, поделенные на число обучение работника. обученных работников. Расходы на обучение в Общие расходы на обучение, поделенные на расчете на час занятий. общее время обучения. Общая экономия за счет использования Достигнутая экономия по неиспользованных ранее ресурсов или отношению к затратам на предотвращения потерь, поделенная на сумму обучение. расходов на обучение. Отдача на Процент улучшения Процент работников, улучшивших вложения производственных производственные показатели (разница в в обучение показателей после показателях до и после обучения), для каждой обучения в расчете на группы усредненный по всем один курс. протестированным группам. Доход в расчете на одного Общий доход или объем продаж, поделенный работника за год. на общее число работников. Прибыль в расчете на Общая годовая прибыль до выплаты налогов, одного сотрудника в год. поделенная на общее число работников.

Направление Показатель Метод расчета оценки Число сотрудников Обеспеченност отдела обучения и Численность отдела обучения и ь квалифициро развития персонала развития кадров, поделенное на общее ванными на 1000 работников число работников х 1000. специалистами компании Удовлетворенность Отношение числа потребителей услуг Оценка работы со стороны отдела развития персонала, давших отдела потребителей услуг оценку «эффективная работа» , к обучения отдела обучения и общему числу потребителей, развития персонала. заполнивших оценочные листы. Процент научения (разность между Средний процент результатами тестирования до и после Эффективност научения в расчете обучения) для каждой группы, ь научения на одну программу. усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.

1. Ф. И. О 2. Структурное подразделение, должность 3. Название курса или темы изучения 4. Цель обучения 5. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 6. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 7. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения?

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ 1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5 ти бальной системе. Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера 2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания? 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам? Дата, подпись Спасибо за ответы!