Работа на тему: Матрица экрана бизнеса General Electric ПРЕДСТАВЛЯЕТ: СТУДЕНТКА ГРУППЫ 1 -129 ШЕХАНОВА ЯНА РУСЛАНОВНА ИУФИС РУКОВОДИТЕЛЬ: ДОЦЕНТ ЦВЕТКОВ ГЕННАДИЙ АЛЕКСЕЕВИЧ
Определение понятия матрицы General Electric
С помощью модели можно оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективныховаров. Матрица General Electric – описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии. Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.
Этапы разработки матрицы General Electric
Историческая справка о создании матрицы General Electric
Основные показатели модели чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Стратегическое обоснование и его применение
какое из направлений бизнеса следует развивать компании в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью
1. Инвестирование для удержания. Дополнительное увеличение инвестиций в стратегическую организационную единицу до предельного количества, необходимого для возмещения любых нарушений конкурентной позиции со стороны внешних факторов. 2. Инвестирование для проникновения. Интенсификация инвестиций для усиления стабильности бизнеса стратегической организационной единицы. 3. Инвестирование для перестройки. Попытки репозиционировать стратегическую организационную единицу для получения официального более привлекательного статуса и восстановления ущерба в результате применения других стратегий, которые больше не являются оптимальными. 4. Выборочное инвестирование. Инвестировать те стратегические организационные единицы, которые обеспечивают предельную прибыль от прогнозированного соотношения затраты/прибыль. Позволить сократиться тем стратегическим организационным единицам, которые проявляют отрицательное или непривлекательное соотношение затраты/прибыль. 5. Незначительное инвестирование. Проводить стратегию «сбора урожая» посредством минимизации инвестиций в стратегическую организационную единицу с целью высвобождения наличности. 6. Отторжение. Закрыть рынок посредством отторжения стратегической организационной единицы.
Сильные стороны • 1. Более богатый набор аналитических переменных значений • Более богатый состав переменных значений в определениях стабильности бизнеса и привлекательности рынка делают экран бизнеса и более ясным, и более точным. Это позволяет аналитику рассмотреть больше сопутствующих переменных, делая этот инструмент диагностики более эффективным. Так, он поддерживает более широкий спектр потенциальных точек приложения в отличие от матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» , которая в гораздо большей степени нацелена на масштабные отрасли вследствие своей концептуальной связи с кривой опыта. Это сравнительное преимущество экрана бизнеса гораздо более подходит сочетанию стабильности рынка с привлекательностью отрасли и уязвимостью конкурентов — важной части связи внешняя среда/ресурсы в стратегическом процессе. • 2. Гибкость • Модель экрана бизнеса предлагает аналитику более высокую гибкость в отличие от матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» . Это происходит по двум причинам: 1) разные переменные могут быть включены в определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, позволяя провести более детальный анализ, и 2) разная значимость может быть приписана выбранным переменным, что делает экран бизнеса более пригодным в каждой уникальной ситуации каждой стратегической организационной единицы. • 3. Интуитивная привлекательность • Экран бизнеса предлагает аналитику ценный сравнительный обзор корпоративного портфеля. Несмотря на то, что он не разделяет яркой образности матрицы «рост — удельный вес в обороте рынка» , экран бизнеса все же удерживает высокую интуитивную привлекательность, оставаясь относительно простым в применении и информировании.
Слабые стороны • 1. Определение стратегической организационной единицы. • Как и в матрице «рост — удельный вес в обороте рынка» , идея независимой стратегической организационной единицы может быть неправильно применяемым термином. • Если многие стратегические организационные единицы в анализе взаимосвязаны (например, неразделяемые издержки комплексного (совместного) производства, поддерживающие стратегические решения), результаты анализа также будут ошибочными. • 2. Выбор переменных значений. • Экран бизнеса предполагает, что переменные, выбранные для определения стабильности бизнеса и привлекательности отрасли, будут обязательно исчерпывающими. Более того, выбор значимости каждой переменной является предметом предубеждений и ошибок. • 3. Игнорирование риска. • Использование прибыли на инвестированный капитал в качестве единственного ориентира не полностью отражает изменчивость прибылей, ассоциирующихся со стратегическими организационными единицами, конкурирующими за ресурсы фирмы.
Опасности неправильного применения • 1. Статичный анализ. Важно помнить о том, что экран бизнеса дает только статичный снимок на какойлибо один момент времени конкурентной ситуации стратегической организационной единицы. Для динамичного анализа требуется продолжительное наблюдение за любыми изменениями в переменных значениях. • 2. Опора на нормативные стратегии. К экрану бизнеса следует обращаться только как к описательной модели для облегчения стратегического анализа. Нормативные стратегии предлагаются только в качестве руководства по облегчению процесса принятия стратегических решений. • 3. Неправильное определение стратегической организационной единицы или отрасли. Даже незначительные ошибки в определении стратегической организационной единицы или границ отрасли могли бы повлиять на неправильное позиционирование стратегической организационной единицы в матрице из девяти ячеек. Со сложностями в нахождении строгого определения любой из двух вышеприведенных переменных шанс появления ошибочных выводов анализа и стратегии, вводящей в заблуждение, увеличивается. • 4. Упрощенческие стратегии. Три обобщенные стратегии, предложенные экраном бизнеса, могли бы предотвратить размышления, «выпадающие за рамки матрицы» . Вдумчивый анализ, свободный от прямолинейных формальных моделей, может, например, рекомендовать инвестирование вместо «сбора урожая» в стремлении к инновациям или обеспечении безопасности стратегической гибкости. В частности, велика вероятность неправильного применения на новых рынках, потому что сложно точно определить привлекательность отраслей, находящихся в зачаточном состоянии.
БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!
Скачать презентацию Работа на тему Матрица экрана бизнеса General Electric
Шеханова Яна 1-129 матрица GeneralElectric .pptx