ПУТИ И ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

ПУТИ И ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ПУТИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

МЕТОДЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Активные методы - к ним прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать» . Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Презентации. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Пассивные методы К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

МЕРЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В «БЕРЛОГУ» 1 метод. Вторичный наем. В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип. Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5 -6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещения. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

2 метод. Привлечение персонала через платежные терминалы по всей России. Реклама. 1. Человек оплачивает свой мо мобильный ч/з терминал. 2. Получает СМС с рекламой.

ПРОЦЕСС НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: Ступень 1. Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму (интервью) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т. д.

ПРОЦЕСС НАБОРА И ОТБОРА ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ В ГОСТИНИЦЕ «БЕРЛОГА» Должность-Администратор гостиницы. На основании резюме мы приглашаем претендента на собеседование. Но как известно, резюме претендента – это лишь его заявка на присутствие в списке претендентов на вакансию. Поэтому перед собеседованием мы предлагаем заполнить анкету. Анкета, разработанная нашим гостиничным предприятием, позволит максимально конкретизировать вопросы, интересующие администрацию гостиницы. В нее должны войти ответы на следующие вопросы: • фамилия, имя, отчество; • дата и место рождения; • гражданство; • адрес места жительства (по прописке и фактический); • должность, на которую претендует соискатель; • размер желаемой заработной платы; • образование • знание иностранных языков с указанием уровня; • факты привлечения к судебной ответственности; • наличие правительственных наград; • военная служба; • отношение к ненормированному рабочему дню; • сведения о предыдущих местах работы с указанием дат поступления и увольнения, названий предприятий и их адресов, должностей и причин увольнения; • сведения о родственниках с указанием степени родства, даты рождения, рода занятий, места жительства; • навыки работы на компьютере; • наличие водительских прав; • дата заполнения анкеты; • личная подпись.

При проведении собеседования мы оцениваем не только содержание ответов, которые дает претендент, но и целый ряд других показателей, таких как внешний вид, особенности поведения и речи. Персонал гостиниц – это люди, которые прежде всего будут общаться с гостями, а потому акценты внимания на собеседовании будут расставлены следующим образом. Внешний вид претендента (не следует забывать, что для гостиничного персонала особенно важно выражение «встречают по одежке» ). Для персонала гостиниц важны следующие параметры: • антропометрические характеристики (рост; телосложение; внешняя привлекательность); • опрятность – неряшливость; • макияж (естественный, сильный, слабый); • прическа (стиль – спортивный, официально-деловой, вечерний; цвет волос – естественный, экстравагантно-вызывающий); • маникюр; • речь претендента (грамотность – косноязычие; темп – быстрый, замедленный; громкость; фонетическая правильность речи); • невербальные характеристики поведения (визуальный контакт глаз (взгляд) – частота; выразительность; концентрация взгляда – смотрит или не смотрит в глаза собеседнику, часто отводит взгляд); • временной фактор – опоздание на собеседование; • кинестетические критерии-характеристики (поза; телодвижения; осанка); • проксемические характеристики (организация и расположение своего тела в пространстве) (мимика – улыбка; соответствие мимики и содержания вербалики); • форма и содержание беседы (внимательность к вопросам и комментариям интервьюера; конкретность ответов – уход от нее; уверенность в своих высказываниях); • профессиональные знания (образование; опыт работы в сфере гостиничного бизнеса; уровень знания иностранных языков – по характеристикам речи); • личностные характеристики (осуждает ли прежних работодателей и коллег (если «да» – причины); поведение в экстремальных условиях (искусственно создаваемая ситуация – неожиданные вопросы); проявление интереса к новостям мира, экономики, литературы и так далее; увлечения, хобби);

При этом в процессе проведения собеседования уделяем внимание таким характеристикам соискателя: • коммуникабельные способности: умение устанавливать эмоционально положительный контакт, адекватность реакций и восприятия, умение активно слушать, умение задавать вопросы; • конфликтность: агрессивность, терпимость, эмпатия; • уравновешенность; • деликатность; • вежливость; • моральные принципы; • работа в коллективе; • лидерские способности. Как правило мы проводим 3 собеседования. Первичное собеседование с соискателем проводит сотрудник кадровой службы, который подбирает персонал. Именно он проверяет подлинность документов и правильность заполнения анкеты кандидата на работу. Следующий этап – это беседа соискателя с психологом, который уделяет особое внимание социально-психологическим характеристикам претендента и их соответствию (или несоответствию) профильным характеристикам вакантной должности. Заключительное собеседование, по итогам которого происходит принятие или не принятие кандидата на вакантное рабочее место, проводит руководитель отдела.

Должность-повар. Для отбора претендентов на эту должность мы сохраняем вышеупомянутую структуру, а так же добавляем ряд профессиональных вопросов(как закрытых, так и открытых). Для повара или кулинара мы заранее готовим специальные формы бланков с вопросами, касающимися узкопрофессиональных тем.

ПРОЦЕДУРА ЗАОЧНОГО ЗНАКОМСТВА С КАНДИДАТОМ Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает предварительное изучение информации о кандидатах (резюме, анкет и т. п. ), поступившей в организацию. Специалисты по отбору персонала называют данную процедуру первичным отсевом. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т. д. ). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает практика на данном этапе «отсеиваются» более 50% кандидатов. Этап 2. Оформление анкетных данных. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка по учету кадров, автобиографии и т. п. ). Также ими предоставляются копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей и высококвалифицированных специалистов - рекомендации, характеристики и др. ). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное собеседование со специалистом службы управления персоналом организации. Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы. На этом этапе тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится специалистами службы управления персоналом с привлечением руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе кандидатов на руководящие должности, а также должности высококвалифицированных специалистов, тщательно анализируются и представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной, так и в письменной форме. Например, в американских компаниях принято выезжать на места предыдущей работы кандидатов и беседовать с сотрудниками.

ПРИМЕР РЕЗЮМЕ Желаемая должность: Директор ресторана Стартовый оклад: по договоренности Тип работы: Полный рабочий день ЛИЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Город: Москва Район проживания: Краснопресненский район Образование: Высшее Вероисповедание: Православие Дата рождения: 10 июня 1973 г. (34 года) Пол: Мужской Семейное положение: Женат, дети есть ОПЫТ РАБОТЫ Период работы: С октября 2006 по март 2007 года Должность: Управляющий директор (Полная занятость) В компании: ООО «Веселая Компания» , г. Москва Ресторан-клуб «Кочерыжка» Период работы: С апреля 2006 по сентябрь 2006 года Должность: Антикризисный управляющий директор (Полная занятость) В компании: ООО ТД «Дикий хутор» , г. Москва Ресторан-клуб «Колоннада» Период работы: С октября 2005 по декабрь 2006 года Должность: Исполнительный директор (Полная занятость) В компании: ООО «Золотой кирпич» , г. Москва Период работы: С августа 2004 по сентябрь 2005 года Должность: Генеральный директор (Полная занятость) В компании: ЗАО «Ab zats» , г. Москва

ОБРАЗОВАНИЕ Учебное заведение: Московская академия туристического и гостинично-ресторанного бизнеса, г. Москва Дата окончания: Декабрь 2002 года Факультет: Экономический факультет Специальность: Экономист-менеджер Учебное заведение: Колледж «Царское село» , г. Москва Дата окончания: Июль 1994 года Факультет: Технология пищевых производств Специальность: Повар со знанием кухни народов мира и иностранного языка Учебное заведение: «Трест Полевых кухонь» , г. Москва Дата окончания: Июль 1991 года Факультет: Технология пищевых производств Специальность: Повар 3 разряда КУРСЫ И ТРЕНИНГИ Название курса: Кулинарная практика Учебное заведение: Ресторан «Cave Nick» (Лондон) Дата окончания: Сентябрь 1998 года Название курса: Курсы барменов Учебное заведение: «Horror» (Москва) Дата окончания: Октябрь 1996 года ИНОСТРАННЫЕ ЯЗЫКИ И КОМПЬЮТЕРНЫЕ НАВЫКИ Aнглийский язык: Разговорный Компьютерные навыки: Программы Windows, R-Keeper ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ Водительские права: Категория B Занятия в свободное время: Свободное время уделяю семье. Своими сильными сторонами считаю коммуникабельность, системное мышление, ориентированность на результат, позитивное отношение к жизни, хорошие управленческие навыки.

Наиболее важные достижения: Прошел путь от повара до директора ресторана. Знаю основных поставщиков продуктов питания. Знаком с производителями, импортерами и дистрибьюторами алкогольной и безалкогольной продукции, табачных и сигарных изделий. Обладаю базой поставщиков оборудования, посуды и инвентаря. Большой опыт открытий ресторанов «с нуля» . Стратегическое планирование. Опыт антикризисного управления. Опыт работы в сетевых проектах. Подбор и обучение персонала (бармены, официанты, управляющий персонал). Разработка меню «с нуля» . Ведение документации (технологические карты, акты разработок, калькуляционные карты и др. ). Логистика. Составление технологических проектов оборудования. Составление бизнес-плана ресторана. Обладаю навыками по поиску помещений для новых ресторанов. Разработка концепции ресторана. Проведение банкетов и корпоративных вечеринок. Разработка промо-мероприятий. Ведение переговоров любой сложности. Являюсь бизнес-консультантом независимого учебно-консалтингового центра «Помоги себе сам» . Участник семинаров для управляющих директоров по темам: Командообразование (консультант). Мотивация персонала (консультант). «Профилактика воровства в ресторанном бизнесе» (собственная тема). Семинар — 2 дня (16 часов). Автор книги « 28 лучших рецептов блюд из сайры и мойвы» . Дополнительные сведения: Женат. Имею двоих дочерей.

ПРОЦЕДУРА СОБЕСЕДОВАНИЯ (ОЦЕНОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ) Один из важнейших этапов и наиболее распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т. д.

ПРИМЕР БЛАНКА ОЦЕНКИ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ Компетенции «Менеджера по продаже» Проактивность(инициатива, деятельность, мышление наперед) Вопросы Расскажите как проходит ваш обычный рабочий день? А авральный? Интерпретация Следим сколько раз кандидат говорит глаголами (делаю, получаю, анализирую, считаю, решаю, встречаюсь) или существительным (дело, получение, анализ, счет, решение, встреча). Глаголы свойственны проактивным людям, они мыслят действиями, а не словами. Глаголов в «авральном» дне должно быть не менее 7 штук. Приведите пример ситуации, Следите, чтобы кандидат говорил где вы почувствовали, что начиная фразы с «я» , а не нужно брать дело в свои руки. пассивными безликими Почему так произошло? Что конструкциями (типа «нужно было» , именно вас подтолкнуло к «должно быть сделано» ). Обратите этому решению? Какой была внимание на то, чтобы приводились реакция коллег / руководства / и факты положительные и клиентов? отрицательные в балансе (поддерживали / критиковали).

ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ Компетенция Вопросы Честность, лояльность Когда можно сказать неправду? Насколько работник должен быть лоялен к предприятию, на котором работает? Мотивация Чем люди руководствуются, выбирая место работы? Во имя чего люди работают? Почему люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди получают удовлетворение от работы, а другие нет? Что побуждает людей к высокопродуктивному труду? Отношения «руководитель — подчиненный» Каким должен быть хороший руководитель (подчиненный, работник)? Какие отношения между руководителем и подчиненным являются оптимальными? Взаимоотношения в трудовом коллективе В каком коллективе комфортно работать? Какой должна быть хорошая команда? Отношения с клиентом Какие черты характера способствуют налаживанию эффективных отношений с клиентами? С каким клиентом труднее всего установить контакт? Поведение в конфликтной ситуации Какие типовые причины конфликта в коллективе? Кто и каким образом их должен разрешать? По каким причинам чаще всего возникают конфликты с клиентами?

ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ Один из важнейших этапов в процедуре отбора персонала. Особенно при отборе кандидатов на руководящие должности и должности специалистов высокой квалификации. Проводится специалистами службы управления персоналом организации или в специальных оценочных центрах (например, при кадровых агентствах). Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего места). При проведении испытаний для оценки профессионально важных качеств кандидатов могут использоваться следующие методы: 1. Профессиональный экзамен. Проверка уровня профессиональных знаний путем устного или письменного испытания по тестовым вопросам или тестовым заданиям, составленным по стандартной форме. Как правило, проводится комиссией из числа ведущих специалистов организации или руководителем структурного подразделения. 2. Экспертные оценки. Обобщение профессиональных и личностных характеристик кандидата, полученных путем опроса (анкетирования) круга лиц, хорошо его знающих (например, непосредственный руководитель, коллеги). Применяется при отборе персонала из внутренних источников. 3. Выполнение конкретного задания (работы). Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте. 4. Инструментальные измерения. Измерение качеств кандидата (например, скорость реакции, ручная сноровка и т. п. ) с помощью специальных средств. Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте или в специальном оценочном (или учебном) центре. 5. Психологическое тестирование (психодиагностика). Диагностика профессионально важных психологических и личностных качеств кандидата с использованием специальных тестовых методик. Наиболее популярный метод оценки кандидатов в процессе отбора. 6. Assessment-Center 16. Система методов (технология) оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др. ). В ходе испытания проводятся: деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу « 360 градусов» . Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так: сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам; непосредственный руководитель сотрудника; коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель; подчиненные (если они есть). В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

БАЛЛЬНЫЙ МЕТОД КРИТЕРИИ РАНЖИРУЮТСЯ ПО СВОЕЙ ЗНАЧИМОСТИ ЭКСРЕТНОЙ ГРУППОЙ, В РЕЗУЛЬТАТЕ ЧЕГО КАЖДОМУ КРИТЕРИЮ ПРИСВАИВАЕТСЯ ВЕС ЗНАЧИМОСТИ И СООТВЕТСТВУЮЩАЯ ОЦЕНКА В БАЛЛАХ. Признаки критерия Весовой коэффициент признака в критерии, % Максимальное количество баллов 1. Профессиональные знания 30 75 2. Опыт 30 75 3. Навыки решения типовых задач 25 63 4. Дополнительные знания и опыт 10 25 5. Знания мировых стандартов работы 5 12 100 250