ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Выполнила Комиссарова Юлия

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Выполнила: Комиссарова Юлия

План ГЛАВА I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1. 1. Понятие управленческого решения 1. 2. Нормативные требования, предъявляемые к управленческим решениям 1. 3. Отличительные особенности управленческих решений 1. 4. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности 1. 5. Факторы, влияющие на поведение руководителя принятии решений (по В. Врум и Ф. Йеттен) 1. 6. Разновидности личностных профилей решений 1. 7. Барьеры психологического характера, возникающие на пути принятия решения ГЛАВА II. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2. 1. Методы принятия управленческих решений 2. 2 Модели принятия решений 2. 3. Резюме

ГЛАВА I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Понятие управленческого решения Управленческое решение - совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но обязательно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Управленческие решения, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Нормативные требования, предъявляемые к управленческим решениям Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована. Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования. Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия - либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед» .

Реализуемость решения является важнейшим требованием к управленческим решениям. Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее - принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план - конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным. Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и что для него еще труднее - признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают «запасные варианты» . Это один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Отличительные особенности управленческих решений Цели: субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия: частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направлени действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителе может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы. Разделение труда: если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятие решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений. Профессионализм: в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения

Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Факторы, влияющие на поведение руководителя принятии решений (по В. Врум и Ф. Йеттен) 1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации. 2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы, 3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать. 4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения. 5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвя заны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

Разновидности личностных профилей решений: 1. Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые при ступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. 2. Импульсивные решения характерны для людей, у кото рых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки 3. Инертные решения являются результатом очень неуве ренного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений. 4. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. 5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.

1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. Барьеры психологического характера, возникающие на пути принятия 2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного решения эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается. 3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. 4. Неспособность признавать свои ошибки. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше — реальное средство борьбы с этим барьером принятии решения. 5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

ГЛАВА II. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Методы принятия управленческих решений МЕТОД «ХОРОШЕЙ ИДЕИ» МЕТОД «МОЗГОВОГО ШТУРМА» Самым древним методом решения задач В процессе решения управленческих задач является использование так называемой достаточно часто применяется метод "хорошей идеи", которая в сущности "мозгового штурма". В отличие от является проявлением интуиции. В этом используемых в работе традиционных случае не всегда четко формулируется совещаний по решению проблем, метод проблема. Однако нередко на основе интуиции приходит молниеносное видение "мозгового штурма" не имеет серьезных проблемы и способы ее решения. Роли недостатков. Обычно методом "мозгового эвристики придается уникальное значение в штурма" руководит специалист, который решении задач управления. В условиях часто является организатором развития новаторских идей она является составной частью любого организованного рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода созидательного процесса. состоит в генерации идей участниками Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые творческой группы. Решение по проблеме методы, которые оказывают помощь в принимают специалисты обычно в выявлении, осознании и определении количестве 5 -- 6 человек. Они знакомятся проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. которые стоит реализовать. Обычно При этом отсеиваются нерациональные идеи, отбираются примерно 10% выдвинутых сокращаются ограничения, возникающие идей, а остальные отбрасываются. при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.

МЕТОД « 635» Одним из вариантов мозгового штурма является метод "635". В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям: а) возросшей степени связей, имеющихся между отдельными идеями, в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе; б) более ограниченной свободе действий, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов. Согласно применяемому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом "мозгового штурма". Метод "635" реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 чел х 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени -- порядка 30 минут. МЕТОД ДНЕВНИКОВ Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

МЕТОД ГОРДОНА МЕТОД ДЕЛЬФЫ Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, Метод Гордона. Некоторые когда при решении задачи выдвигается и специалисты по проблемам обосновывается ряд альтернатив или когда управления считают, что метод альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия "мозгового штурма" стимулирует решения. Он состоит из трех этапов. На первом активность участников творческой этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10 -балльной группы до того момента, когда системе оценок. Высшим баллом считается 1 группа завершает формирование (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической модели решения задачи. После последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и этого активность участников для каждой подсчитывается средняя величина. На снижается. Автор этого метода втором этапе работы участники сравнивают свои Гордон считает, что не нужно оценки со средними величинами и в 10 -балльной системе указывают, в какой степени они ставить перед группой совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя конкретную задачу, например, как величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по повысить производительность результатам определяется наиболее труда. С его точки зрения, следует предпочтительная альтернатива, т. е одно мнение очертить лишь общую проблему, а из семи предложенных по поводу распределения собранный в процессе дискуссии премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений. материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Модели принятия решений ПОДХОД НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕЛЬ КАРНЕГИ Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была Подход на основе теории управлении сформулирована в работе Ричарда Кайерта, является аналогом рационального Джеймса Марча и Герберта Саймона, и подхода, используемого получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с менеджерами принятии университетом Карнеги - Меллон. Они управленческих решений. Теория управления - отличный инструмент изложили суть ограниченно рационального подхода принятии решений, а также для принятия управленческих решений в организации тогда, когда внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. проблемы поддаются анализу и Исследование же, выполненное группой переменные могут быть Карнеги, показало, что к решениям на уровне идентифицированы и измерены. организации, как правило, подключаются Математические модели могут многие менеджеры, и что окончательный содержать тысячу и более выбор менеджеры могут сделать только в переменных, и каждая из них коалиции. Коалиция означает альянс между определенным образом сказывается несколькими менеджерами, одинаково на конечном результате. Другими представляющими себе цели организации и задачами, при которых часто приоритеты проблемы. Этот альянс может, к применяются методы теории примеру, состоять из менеджеров управления, являются разработки подразделений конвейерной линии, графиков работы служащих специалистов по кадрам и даже групп людей аэропорта, врачей скорой помощи, вне организации: важных клиентов, банкиров телефонных операторов. или представителей профсоюзов.

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕТАЛЬНОГО МОДЕЛЬ МУСОРНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ ЯЩИКА РЕШЕНИЙ Модель мусорного ящика представляет собой Генри Минцберг и его коллеги из один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений университета Мак. Гилла в Монреале в организациях. Ее нельзя напрямую сравниват рассмотрели проблему принятия с другими, описанными ранее, моделями, решений в организации с различных поскольку модель мусорного ящика имеет дело точек зрения. Они идентифицировали с системой или потоком многочисленных двадцать пять решений, принятых в решений внутри организации. Модель организациях, и проследили все нюансы, мусорного ящика помогает размышлять об связанные с принятием этих решений, от организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций начала до конца. Их исследование Уникальной особенностью модели мусорного рассматривало каждый шаг в ящика является то, что процесс принятия последовательности действий при управленческих решений не выглядит как принятии решений. Этот подход к последовательность шагов, которые начинаютс проблеме, названный моделью с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует решение могут быть и не связаны друг с другом В качестве решения может быть предложена внимание не на политических и какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаки социальных факторах, описанных в проблем. И наоборот, проблема может модели Карнеги, а на структурной существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой последовательности действий, результат независимых потоков событий, предпринятых на протяжении всего происходящих внутри организации. процесса - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Резюме Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность, результативность. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели.

Список литтературы 1. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб. : Издательство «Питер» , 2000. 2. Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М. , 1997. 3. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. //www. Koob. ru 4. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. - М. : Педагогическое общество России, 2000. 5. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - Гардарики, 2003. 6. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М. , 1998. 7. Майерс Д. Социальная психология. СПб. : Издательство «Питер» , 1999. 8. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой, М. А. Комарова. - М. : Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. 9. Михайлов Г. С. Психология принятия решения//Журнал прикладной психологии № 5, 2001. 10. Психология. Словарь. М. , 1990. 11. Розанова В. А. Управленческая психология: Учебное пособие. М. : ЗАО «Бизнесшкола Интел-Синтез» . , 1999. 12. Чередниченко И. П. , Тельных Н. В. Психология управления/Серия «Учебники для высшей школы» . - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс» , 2004.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!